Бюджетирование в отраслях

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОТРАСЛЯХ (ЛЕКЦИИ)

бюджет смета накладной затрата

Практически равнозначные понятия, но все же разные: «программа», «план», «бюджет», «смета». Бюджет - это оцифровывание плана. Что касается организационных моментов: каждая компания сама решает - нужно ли ей заниматься постановкой процессов. Бюджетирование - это достойная часть управленческого учета. Компания ежемесячно сводит все показатели воедино - для управления компанией это очень длинный срок.

Управление деятельностью любой компанией начинается с определения цели компанией, затем исследуются возможные альтернативы (пути) развития, потом руководство компании выбирает наиболее выгодный вариант развития событий, который начинается прописываться в бюджет. Таким образом, бюджет - оцифрованная версия цели компании.

Компания может осуществлять бюджетирование силами собственными или привлекать специалистов со стороны. Если мы привлекаем специалистов со стороны:

- он помогает взглянуть на деятельность компании свежим взглядам;

- менеджмент организации может намеренно искажать показатели деятельности, руководствуюсь корыстными мотивами.

Процесс постановки бюджета в рамках управленческого учета требует учета многих факторов. Административный ресурс также имеет огромное значение для бюджетирования: нужно учитывать его или его потерю также. Если опустить такие нюансы, то в конечном итоге они сыграют решающую роль и все расчеты пойдут в корзину. С другой стороны, есть факторы, которые учесть абсолютно невозможно.

Компания проходит к процессу бюджетирования очень ответственно. Выделяют 4 центра ответственности: центр затрат, прибыли, доходов, инвестиций.

Бюджет - это план, составленный исходя из стратегических задач и содержащий соответствующие показатели в стоимостной и натуральной формах. Задачи такого плана заключаются в создании базовой системы показателей, на основании которых можно оценивать фактически достигнутые результаты. Создание системы управления бюджетирования на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1. Назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и анализ данных, проверку информации и предоставление отчета.

2. Привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом.

3. Выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования.

4. Разработка руководства (регламента) по бюджету в виде набора инструкций, отражающего политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственных исполнителей.

5. Выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за деятельность каждого центра ответственности.

6. Организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования.

7. Разработка системы оперативного учета и учетных форм.

8. Формирование графика документооборота по бюджетированию

9. Создание бюджетного комитета.

Функции бюджета

1. Планирование - данный процесс облегчает весь процесс планирования на предприятии; эффективность этого процесса возрастает.

2. Координация деятельности различных подразделений организации и обеспечение гармоничности их взаимодействия - одна из главных функций бюджета.

3. Информирование, т.е. доведение планов до менеджеров, отвечающих за деятельность различных центров ответственности.

4. Стимулирование (мотивирование) менеджеров по достижению целей организации.

5. Управление видами деятельности - это когда воздействие на объект не столь значительно, сколько тот эффект, который мы получаем в результате воздействия.

6. Оценивание эффективности работы менеджеров.

Таблица «Система премирования по центрам ответственности»

Тип центра ответственности	Условия премирования	Показатели премирования
Центр затрат	1. Не превышение запланированных расходов по бюджету (смете) 2. Выполнение установленного планового задания	1. Экономия расходов по отношению к запланированным расходам
Центр дохода	1. Достижение планового объема выручки 2. Соблюдение сметы расходов	1. Превышение выручки над плановыми оборотами 2. Снижение расходов по отношению к смете
Центр прибыли	1. Достижение планового объёма прибыли	1. Увеличение плановых доходов 2. Снижение расходов по отношению к планируемым
Центра капитальных вложений (центр инвестиций)	1. Выполнение инвестиционного бюджета 2. Снижение расходов 3. Соблюдение планируемых сроков	1. Снижение затрат при соблюдении срока 2. Снижение затрат при снижении срока

Этапы составления бюджетов

1. Составление бюджета продаж

2. Определение ожидаемого объема производства

3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции

4. Расчет бюджета движения денежных средств и анализ денежных потоков

5. Составление плановых финансовых отчетов

Комплекс бюджетов может обозначаться в компании как генеральный бюджет (мастер-бюджет). В итоге составленных бюджетов рассчитывается финансовых коэффициентов.

Бюджет продаж является отправной точкой для составления всех последующих бюджетов. Этот бюджет самый простой по математике и самый сложный по количеству единиц, которое мы сможем продать. Сложность бюджета продаж зависит не от производственных возможностей компании, а от большого количества внешних факторов:

- изменение спроса на продукцию;

- деятельность конкурентов;

- общая ситуация на национальном и мировом рынках;

- политика ценообразования;

- результативность рекламы;

- качество продукции и т.д.

Таблица «Бюджет продаж»

Номенклатура продукции	Количество	Цена за единицу	Сумма, руб.
А	х	х	х
С	х	х	х
Итого

Следующий бюджет - бюджет производства. При составлении этого бюджета определяется производственная программа и целевой уровень запасов готовой продукции. На данном этапе решается задача оптимального уровня запасов. Разработка политики управления запасами предполагает решение следующих задач:

1) определение целей формирования запасов;

2) анализ ТМЗ предшествующего периода;

3) оптимизация общей суммы запасов;

4) построение эффективной системы контроля за движением запасов на предприятии.

Количество единиц произведенной продукции = Количество единиц реализованной продукции + Запас готовой продукции на конец периода - Запасы ГП на начало периода

Бюджет использования материалов - речь идет об определении количества материалов, необходимых для выполнения программы.

Бюджет закупок материалов - создается сразу же после бюджета использования материалов.

Бюджет расходов на оплату труда в данном бюджете определяется количество часов работы персонала.

Бюджет складских остатков - основная цель - это определение планового количества остатков ГП и материалов и произвести их денежную оценку.

Бюджет общепроизводственных расходов - для составления этого бюджета нужно выявить все общепроизводственные расходы.

Расчёт себестоимости продукции - данный процесс состоит из нескольких этапов:

1) все операции, связанные с изготовлением продукции, шифруются и классифицируются по статьям расходов;

2) определяется перечень сдельных и повременных работ, приходящихся на данное изделие;

3) определяется перечень прямых расходов и их стоимостная оценка;

4) определяется ставка распределения косвенных расходов.

Себестоимость произведенной продукции = затраты на производство продукции (прямые и косвенные) + незавершенное производство на конец периода - незавершенное производство на начало периода

Бюджет общехозяйственных расходов - такие расходы являются постоянными (административные расходы, расходы на управление компанией, на материальные ресурсы и т.д.)

Формирование прогнозного отчета о финансовых результатов:

1) определение себестоимости реализованной продукции:

Себестоимость реализованной продукции = себестоимость произведённой продукции - остаток ГП на конец периода + остаток ГП на начало периода

2) Планирование налоговых платежей: налоговые платежи определяются исходя из правил действующего налогового законодательства с учетом изменений в плановом расчетном периоде.

Бюджет движения денежных средств - основной целью составления такого бюджета является выявление кассового разрыва на конец планового периода.

Составление проекта бухгалтерского баланса - основная цель составления данной формы - это попытка предвидеть финансовое положение организации на конец планового периода.

Следующий шаг - производится расчет прогнозных финансовых коэффициентов. В некоторых случаях составляется инвестиционный бюджета: при составлении такого бюджета решаются 2 задачи: планирование капитальных вложений и планирование финансовых вложений.

Пример составления бюджета: компания производит 2 изделия: альфа и сигма. Изделие альфа изготавливает цех №1, а изделие сигма - цех №2. Информация за 2013 год:

- нормативные расходы на основные материалы: материал Х - 7,2$ за ед., материал У - 16$ за ед.;

- труд основных работников - 12$ за 1 час;

Нормы расхода для изделия альфа: 10 ед., материала Х, материала У - 5, 10 часов работников. Для изделия сигма: материл Х - 8, материал У - 9, 15 часов работников.

Балансовый отчет за предыдущий период:

1) Внеоборотные активы, в т.ч. земля - 170 тыс. $; здания и оборудование - 1292 тыс.$; амортизация - 255 тыс. $; балансовая стоимость здания и оборудования - 1037 тыс. $.

Всего ВНА - 1037 тыс. $.

2) Оборотные активы: ГП- 99076, запасы сырья - 189200, ДЗ - 289000, касса - 34000; минус краткосрочные обязательства - 248800

Итого ОА - 611276

Нетто активы = 1576476

Акционерный капитал: состоит из 1200 обыкновенных акций, резервы в сумме 369476, а, следовательно, акционерный капитал равен 1569476$.

Готовая продукция
Показатели	Продукт «Альфа»	Продукт «Сигма»
Прогнозируемый объем продаж, ед.	8500	1600
Цена реализации единицы продукции	400$	560$
Необходимые запасы на конец учетного периода, ед.	1870	90
Запасы на начало учетного периода, ед.	170	85
Основные материалы
Показатели	Х	Материал «У»
Запасы на начало учетного периода	8500	8000
Запасы на конец учетного периода	10200	1700
Подразделения
Показатели, $	Цех №1	Цех №2
Сметная ставка начисления накладных расходов (на час труда основных производственных работников):
-вспомогательные материалы	1,2	0,8
-труд вспомогательных работников	1,2	1,2
-энергия	0,6	0,4
-ремонт и техобслуживание (переменная составляющая)	0,2	0,4
Сметные постоянные накладные расходы:
- амортизация	100000	80000
-контроль	100000	40000
- энергия (постоянная составляющая)	40000	2000
- ремонт и тех обслуживание	45360	3196

Непроизводственные накладные расходы (канцелярские, административные расходы)	4000
Зарплата:
- отдел реализации	74000
- администрация	28000
- комиссионные	60000
- транспортные расходы	22000
- реклама	80000
Прочие расходы	8000
ИТОГО:	276000

Смета реализации продукции на 2015 год:

Продукция	Единиц к реализации	Цена, $	Общие поступления, $
Изделие Альфа	8500	400	3400000
Изделие Сигма	1600	560	8960000
Итого:	4296000

Направления продаж	Альфа	Сигма
Север	3000	500
Юг	2500	600
Запад	1000	200
Восток	2000	300
Итого	8500	1600

Производственная смета на 2014 год:

Показатели	Цех №1 (Альфа)	Цех №2 (Сигма)
Реализация, ед.	8500	1600
Планируемые запасы ГП на конец периода, ед.	1870	90
Общее количество к производству	10370	1690
Минус запас ГП на начало	170	85
К производству	10200	1605

Смета использования основных производственных материалов:

Материалы	Цех №1 (Альфа)	Цех №2 (Сигма)	Всего ед.	Цена, $	Общие затраты
	Ед.	Цена, $	Затраты, $	Ед.	Цена, $	Затраты, $
Х	102000 (10200*10)	7,2	734400	12840 (1605*8)	7,2	92448	114840	7,2	826848
У	51000 (10200*5)	16,0	816000	14445 (1605*9)	16,0	231120	65445	16,0	1047120
Итого	1550400	-	323568	-	1875968

Смета закупок:

	Х	У
Количество материалов, необходимое для выполнения производственной программы, ед.	114840	65445
Планируемый запас на конец отчетного периода	10200	1700
Минус планируемый запас планируемого периода, ед.	8500	8000
Требуется приобрести ед.	116540	59145
Цена	7,20	16,0
Общие расходы на закупку материалов	839088	946320

Смета затрат на труд основных работников:

	Цех №1	Цех №2	Всего
Запланированное производство, ед.	10200	1605
Время, затрачиваемое на изготовление одной единицы, часов	10	15
Общее запланированное время работ, часов	102000	24075	126075
Плановые ставки почасовой заработной платы, $	12,0	12,0
Итого на заработную плату, $	1224000	288900	1512900

Прогнозируемая деятельность - 102000 часов затраты времени основных производственных рабочих (цех 1); 24075 - затраты времени основных производственных рабочих (цех 2)



Смета общезаводских накладных расходов

Показатели	Ставка начисления накладных расходов на один час труда основных производственных работников	Накладные расходы	Всего
	Цех 1	Цех 2	Цех 1	Цех 2
Контролируемые расходы:
-вспомогательные материалы	1,20	0,80	122400 (102000*1,2)	19260 (24075*0,8)
- труд вспомогательные работников	1,20	1,20	122400	28890
- энергия (переменная составляющая)	0,6	0,4	61200	9630
- ремонт и техобслуживание (переменная составляющая)	0,2	0,4	20400	9630
ИТОГО:	326400	67410	393810
Неконтролируемые накладные расходы
- амортизация	-	-	100000	80000
- контроль	-	-	100000	40000
- энергия (постоянная)	-	-	40000	2000
- ремонт и техобслуживание (постоянная часть)	-	-	45600	3196
ИТОГО:	285600	126196	410796
Общие накладные расходы:	612000	192606	804606
Сметная ставка начисления накладны расходов	612000/102000 = 6,0	192606/24075 = 8,0

Смета затрат на реализацию продукции и административные цели (коммерческие административные расходы):

Показатели	Значения
Коммерческие расходы:
заработная плата	74000
комиссионные	60000
транспортные расходы	22000
реклама	80000
ИТОГО (коммерческих расходов)	236000
Административные расходы:
канцелярские товары и др.	4000
заработная плата управленческого персонала	28000
прочие расходы	8000
ИТОГО (административные расходы)	40000
ВСЕГО:	276000

Годовая производственная смета (на примере цеха №1):

Показатель	Значение
1. Труд основных работников	102000 ч. * 12 $/час = 1224000 $
2. Основные производственные материалы:
материал Х	102000 материала Х * 7,2 $/ед. = 734400 $
материал У	51000 материала У * 16 $/ед. = 816000 $
ИТОГО:	2 774 400
3. Контролируемые накладные расходы:
вспомогательные материалы	122 400
труд вспомогательных работников	122 400
энергия	61 200
ремонт и тех. обслуживание	20 400
ИТОГО:	326 400
4. Неконтролируемые накладные расходы:
амортизация	100 000
контроль	100 000
энергия (пост. часть)	40 000
ремонт и тех. обслуживание	45 600
ИТОГО:	285 600
ВСЕГО (запланированных расходов)	3 386 400

Годовая производственная смета (на примере цеха №2):

Показатель	Значение
1. Труд основных работников	24075 ч. * 12 $/час = 288 900 $
2. Основные производственные материалы:
материал Х	12840 материала Х * 7,2 $/ед. = 92 448 $
материал У	14445 материала У * 16 $/ед. = 231 120 $
ИТОГО:	612 468 $
3. Контролируемые накладные расходы:
вспомогательные материалы	19 260 $
труд вспомогательных работников	28 890 $
энергия	9 630 $
ремонт и тех. обслуживание	9 630 $
ИТОГО:	67 410 $
4. Неконтролируемые накладные расходы:
амортизация	80 000 $
контроль	40 000 $
энергия (пост. часть)	2 000 $
ремонт и тех. обслуживание	3 196 $
ИТОГО:	125 196 $
ВСЕГО (запланированных расходов)	805 074 $

Сметный отчёт о прибылях и убытках

Показатель	Значение
1. Реализация	4 296 000
2. Запасы сырья на начало периода (данные по балансу)	189 200
3. Закупки по материалам:	1 795 408
материал Х	839 038
материал У	946 320
4. Минус стоимость сырья на конец периода	100 640
5. Затраты по использованным материалам (5=2+3-4)	1 873 968
6. Труд основных работников (из сметы по труду)	1 512 900
7. Общезаводские накладные расходы	804 606
8. ВСЕГО общепроизводственных накладных расходов	4 191 474
9. Плюс запас ГП на начало периода	99 076
10. Минус запасы ГП на конец периода	665 984 (1700 изд. альфа по 332 $/ед. и 90 изд. сигма по 501,6 $/ед.)
11. Стоимость реализованной продукции	3 624 566
12. Валовая прибыль (12 = 1 - 11)	671 434
13. Коммерческие административные расходы	276 000
14. Планируемая прибыль от производственной деятельности за год (14=12+13)

Расчет себестоимости единицы продукции:

Показатель	Альфа	Сигма
1. Материалы:	Ед.	Общая сумма, $	Ед.	Общая сумма, $
Х	10	72	8	57,6
У	5	80	9	144
2. Труд основных работников	10	120	15	180
3. Общезаводские накладные расходы:
цех № 1	10	60	-	-
цех № 2	-	-	15	120
ИТОГО	-	332	-	501,6

Сметный отчет о финансовом положении (сметный баланс):

Показатель	Значение
1. Внеоборотные активы:
земля	170 000
здания и оборудование	1 292 000
амортизация (минус; начало баланс + цех № 1 + цех № 2)	435 000
Итого:	857 000
ИТОГО ВА:	1 027 000
2. Оборотные активы:
запасы сырья	100 640
запас ГП	665 984
дебиторы	280 000
касса	199 170
ИТОГО ОА	1 245 794
3. Краткосрочные обязательства
кредиторы	307 884
Активы - Обязательства	1 964 910
4. Капитал
акционерный капитал (обыкновенные акции)	1 200 000
резервы	369 476
счет прибыли и убытков	395 434
ИТОГО К:	1 964 910

Дебиторы = 289 000 (начальное сальдо) + 4 296 000 (выручка) - 4 305 000 (наличные средства, которые нам придется потратить) = 280 000 $

Кредиторы = 248 800 (начальное сальдо) + 1 795 408 (закупки материалов) + 141 660 (вспомогательные материалы) - 1 876 984 (наличные средства, которые должны проплатить) = 298884

Кассовая консолидированная смета

Показатели	1 деньги	2	3	4	Всего
Начальное с-до	34000	114000	294000	421984	34000
Поступления от дебиторов	1000000	1200000	1120000	985000	4305000
	1034000	13140000	1414000	1406984	4339000
Платежи
Материалы	400000	480000	440000	547984	1867984
з\п	400000	440000	480000	646188	1966188
Другие	120000	100000	72016	13642	305658
Итого	920000	1020000	992016	1207814	4139830
Конечное сальдо	114000	294000	421984	199170	199170

Смета по реализации продукции на 2014 год.

квартал	Ед к реализации	Цена	итого
1	12000	160	1920000
2	8000	180	1440000
3	10000	180	1800000
4	10000	180	1800000

Показатели	1	2	3	4	год
Продажи	12000	8000	10000	10000	40000
ЗАПАСЫ НА НАЧАЛО	5000	1200	1500	1500	9200
Запасы на конец	1200	1500	1500	1350	5550
	8200	8300	10000	9850	36350

показатель	1	2	3	4	год
производственная программа	8200	8300	10000	9850	36350
потребность в материалах
материал А	16400	16600	20000	19700	72700
материал Б	24600	24900	30000	29550	109050

Смету закупок

	1	2	3	4	год
материал А
потребность	16400	16600	20000	19700	72700
планируемый остаток на конец периода	3320	4000	3940	3600	14860
планируемый остаток на начало периода	6000	3320	4000	3940	17260
закупки	13720	17280	19940	19360	70300
цена за кг	10	10	11	11	42
закупки в долларах	137200	172800	219340	212960	742300
материал Б
потребность	24600	24900	30000	29550	109050
планируемый остаток на конец периода	3735	4500	4432,5	16357,5	29025
планируемый остаток на начало периода	3000	3735	4500	4432,5	15667,5
закупки	25335	25665	29932,5	41475	122407,5
цена за кг	20	20	22	22
закупки в долларах	506700	513300	658515	912450	2590965

Контроль за исполнением бюджетов. Анализ отклонений

Пример: данные по компании за 2013 год

Показатели	Гибкий бюджет (нормы)	Фактические результаты	Отклонение
Количество единиц	22000	22000	22000
Переменные производственные затраты:
материалы	8,0	176000 (22000*8,0)	7,0	154000	1,0	22000 (благоприятно)
труд	10,0	220000	12,0	264000	2,0	44000 (неблагоприятное, т.к. фактические затраты выше запланированных)
накладные производственные переменные затраты	5,0	110000	5,5	121000	0,5	11000 (неблагоприятно, т.к. фактически затраты превысили запланированные)
Постоянные производственные затраты		75000		70000		5000 (благо)
Итого производственные затраты		581000		609000		28000 (не благо)

Общая схема анализа отклонений

Фактическое количество потребляемых ресурсов по фактической цене (	Фактическое количество потребляемых ресурсов по нормативной цене (	Нормативное количество потребляемых ресурсов по нормативной цене (
отклонение по цене	отклонение по количеству

1. Отклонение материальных затрат по цене - это отклонение по ставке оплаты труда, т.к. ценой оплаты труда является ставка.

2. Отклонение переменных накладных расходов по фактическим затратам.

3. Отклонение материальных затрат по использованию

4. Отклонение по производительности трудозатрат

5. Отклонение переменных накладных расходов по производительности

Переменные затраты на единицу и их цены на единицу продукции

Материалы - 1 кг. по цене 8 у.е.

Прямые затраты труда - 1 час * 10 у.е. за час = 10 у.е.

Накладные производственные расходы (переменная часть) - 50% прямых затрат труда (в сумме 5 у.е.)

Итого: 23 у.е. - себестоимость 1 ед. продукции по переменным затратам.

Запланированные производственные постоянные затраты - 75000 (см. выше).

Отклонение материальных затрат по цене и по использованию

Предположим, что компания использовала 1,12 кг. на 1 изд. и фактически цена 1 кг. была равна 6,25 у.е.

22000 *1 ,12 = 24640 кг.

- фактически было потреблено на программу изделий (22000 ед.)

24640*6,25 = 154000 у.е.

22000 * 8,0 у.е. = 176000 у.е.

- сумма всей производственной программы запланировано

24640 * 8,0 = 197120

- по факту вся производственная программы

Отклонение по цене:

24640 * (6,25 - 8,0) = 43120 у.е.

Отклонение по количеству:

8,0 * (24640 - 22000) = 21120 у.е.

24640*6,25 = 154000	24640 * 8,0 = 197120	22000 * 8,0 у.е. = 176000
отклонение по цене 24640 * (6,25 - 8,0) = 43120	отклонение по количеству 8,0 * (24640 - 22000) = 21120

Отклонение по ставке оплаты труда и по производительности труда:

Для производства одной ед. продукции было использовано 1,25 прямого труда по ставке 9, 6 у.е. за час.

22000 *1,25 = 27500

27500 * 9,6 = 264000	27500 * 10,0 = 275000	22000 * 10,0 у.е. = 220000
отклонение по цене 27500 * (9,6-10) = 11000 у.е. (благо)	отклонение по количеству 10,0 * (27500-22000) = 55000 у.е. (не благо)
Общее отклонение 44000

Отклонение переменных накладных затрат

Накладные переменные расходы в нормативной части - 110000 у.е.

Фактические затраты на труд на факт. ставку распределения 264000 * 0,458 (121000 - факт переменных расходов / 264000) = 121000	Фактические затраты на труд на ном. ставку распределения 264000*0,5 =132000	220000 * 0,5 у.е. = 110000
отклонение по цене 264000 * (0,458-0,5) = 11000 у.е. (благо)	отклонение по количеству 0,5 * (264000-220000) = 22000 у.е. (не благо)
Общее отклонение 11000 у.е.

Отклонение постоянных накладных затрат

Фактические постоянные накладные расходы 70000 у.е.	Бюджетные постоянные накладные расходы 75000 у.е.	Распределенные постоянные накладные расходы 264000 * (75000/220000 *100%=34,091%) = 90000
отклонение по цене 5000 у.е.	отклонение по количеству 15000
Общее отклонение 20000 у.е.

Записи в журнале в системе калькулирования по нормативным затратам

Дт Регистрация закупки материалов: фактическое количество закупок по цене, которая запланирована -

24640 * 8,0 = 197120 у.е.

Кт Кредиторская задолженность:

24640 * 6,25 = 154000

Кт Отклонение прямых материальных затрат по цене: 43120

Существует три подхода для установления финансовых целей или показателей:

1. Установление инженерно-обусловленных целей - такой подход используется, когда существует устойчивая связь между результатам и потребляемыми ресурсами

2. Исторически обусловленные цели - это когда опираемся на прошлые результаты, но есть недостаток: те ошибки, которые были в прошлых периодах, продолжаются в следующих периодах

3. Когда цели устанавливаются на основе переговоров - те лица, которые ответственны за составление бюджета, прислушиваются к мнению тех, кто занят в процессах. Финансовые цели будут зависеть от уровня напряженности, которые пытаемся заложить в смету.

Доводы в пользу напряжённых показателей в смете:

1) более напряженные сметы рассматриваются как более релевантные, чем менее напряженные, однако, если они рассматриваются как слишком сложные, к ним появляется негативное отношение;

2) чем напряженнее сметные цели, тем выше получаемые результаты;

3) сметы не будут иметь мотивирующего эффекта до тех пор, пока они не воспринимаются менеджерами как включающие их собственные цели;

4) принятие смет облегчается, если в организации имеется хорошая коммуникация сверху-вниз; для того, чтобы поощрять менеджеров и участвовать в бюджетном процессе, полезно проводить обсуждение на уровне подразделений;

5) реакция менеджеров на бюджетные цели зависит как от их собственных взглядов, так и от общих культурных и организационных норм, доминирующих в коллективе.

Показатели функционирования измеряются точно при помощи тех нормативов, которые составитель сметы заложил в смету. Это дает составителю возможность при переговорах с руководством получать более низкие целевые показатели, что обеспечивает высокую вероятность их достижения и тем самым получение вознаграждения. На выгодах от участия могут сказаться личностные характеристики участников процесса составления сметы. Существуют свидетельства, что властные лица и люди с низкими притязаниями на независимость будут действовать лучше, если нормативы устанавливается сверху.

В-третьих, Участие само по себе не является гарантией выполнить установленные нормативы.

В-четвертых, если процесс в сильной степени запрограммирован и есть четкие и стабильные связи между выходами продукции и исходными ресурсами, то скорее всего будет предпочтителен подход при составлении смет сверху-вниз.

Когда в компании имеется большое число однородных подразделений, которые действуют в стабильных условиях, для оценивания показателей функционирования этих подразделений могут применяться относительные показатели их функционирования для возможности сопоставления их. В таком случае предпочтительным является подход сверху-вниз.

Три стиля управления (стили для оценивания работы менеджеров):

1. Стиль, при котором главным критерием выступает смета: один из самых предпочтительных стилей, но и сметные данные применяются жестко.

2. Стиль, при котором за основу принимается прибыль - в этом случае учетные данные должны использоваться гибко и осторожно, оценивается не только краткосрочный, но и долгосрочный вклад в прибыль.

3. За основу принимаются нефинансовые критерии.

Данные исследования Хопвуда о воздействия различных стилей работы менеджеров по достижению ими сметных показателей:

	Стили оценивания
	Основа - смета	Основа - прибыль	Основа - нефинансовый критерий
Стремление снизить расходы	высокое	высокое	низкое
Напряженность, связанная с работой	высокая	средняя	средняя
Манипулирование учетной информацией	экстенсивное	незначительное	незначительное
Отношения с руководителями	плохие	хорошие	хорошие
Отношения с коллегами	плохие	хорошие	хорошие

Размещено на Allbest.ru

...