Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

• Введение
• В настоящее время широко используется понятие "банковское управление", к общим функциям которого относят планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, анализ, контроль. Планирование, являясь одной из важнейших функций банковского управления, дает начало управленческому процессу, определяет его цель, перспективу, устанавливает определенную последовательность действий, выбор методов и средств деятельности, их необходимые пропорции. Успеха в реализации функции планирования не добиться без соответствующей мотивации, равно как и без мониторинга выполнения плана. Можно сказать, что другие функции управления находятся на службе у функции планирования. Формальное планирование может принести существенную пользу банкам, особенно в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций. Оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство, обшей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям.
• Важность планирования признается сейчас многими банкирами мира. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления банковских планов в России, поскольку необходимость банковского планирования диктуется особенностями отечественных финансовых рынков, в первую очередь конкуренцией в банковском деле. Несколько лет назад банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Меры финансовой либерализации, проводимой сегодня в большинстве стран, в том числе в России, укрепляют названные тенденции, и банки вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Общепризнанным инструментом планирования становится бизнес-план. Бизнес-план представляет собой документ, который используется как средство управления и дает возможность установить текущие задачи на соответствующий период, выделить приоритеты и определить методы организационной работы.

Цель данного курсового проекта - изучить систему бизнес-планирования в коммерческом банке.

Объект работы - система реализации Бизнес-планирование в коммерческом банке.

Предмет исследования - бизнес-план ООО КБ «Платина».

Поставленная цель определяет задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические подходы к Бизнес-планирование в коммерческом банке;

2. Выявить основную проблему Бизнес-планирование в коммерческом банке в современных условиях;

3. Показать пути решения выявленных проблем и сделать расчет путей их решения Бизнес-планирование в коммерческом банке

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Роль бизнес-планирования в стратегическом планировании коммерческого банка

Современное управление Банком - это универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций: планирование, контроль, регулирование, мотивация и координация, направленных на то, чтобы достичь целей в соответствии с утвержденной стратегией Банка.

Разработанная и утвержденная стратегия - это прерогатива акционеров и высшего управленческого руководства Банка, стратегия Банка определяется на длительную перспективу. На этом уровне определяются генеральные цели, т.е. общие или согласованные ценностные представления акционеров и высшего руководства, а также их конкретизацию в виде стратегических задач организации.

Утвержденная стратегия является исходной точкой для планирования, так как она призвана определить те рынки банковских услуг, круг клиентов, виды деятельности, которым отдают предпочтение учредители Банка.

Планирование - решает задачу конкретизации и реализации стратегических целей и задач в количественной оценке на различных уровнях детализации и временных отрезках деятельности Банка.

Целью стратегического планирования является определение, разработка, внедрение и развитие приоритетных правлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост объема операций банка, его доходов и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.

Разработка стратегии требует учета широкого спектра отраслевых структур, основ получения преимуществ перед конкурентами и высокий уровень неопределенности окружающей среды.

Выделяют следующие основные этапы стратегического планирования:

1. Формулировка Миссии и Видения банка;

2. Стратегический анализ, состоящий из: внешнего и внутреннего анализа: (определение качества внутренних процессов, внутренних возможностей). Используемые инструменты анализа: SWOT-анализ, оргдиагностика и др.

3. Определение стратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала);

4. Формулировка стратегических альтернатив;

5. Критерии оценки и сравнения стратегических альтернатив, ограничения и допущения;

6. Выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.

Бизнес-планирование связано с перспективной деятельностью банка. Бизнес-план должен охватывать все направления работ и все подразделения банка. При этом для отдельных проектов (открытие филиала банка, приобретение здания, внедрения сложных технических систем, банкоматов и пр.) разрабатываются отдельные бизнес-планы, часто в сокращенном виде, в которых рассчитывается экономическая эффективность планируемых проектов банка.

Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план банка фактически должен быть документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в банке.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план.

Бизнес-планирование позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

В завершении рассмотрения понятия «стратегия», ее целей и задач, этапов разработки можно выделить качественные критерии успешности стратегии банка:

- осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у банка ресурсов и заинтересованности всего персонала;

- последовательность и гармоничность, т.е. согласованность в организационных действиях, адаптация к внешним условиям;

- способность формировать и поддерживать конкурентные преимущества, которые обеспечат создание новой стоимости для банка.

1.2 Понятие бизнес-плана, его место в системе стратегического планирования кредитной организацией

Бизнес-план банка:

1 это документ, убедительно демонстрирующий успешность

2 бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательность для тех, кто потенциально может стать инвестором или партнером;

3 это документ, обосновывающий выбор той или иной стратегической альтернативы;

4 это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведен результаты изучения рынка и возможностей банка, сформированы и обоснованы направления развития, проанализированы клиенты. Партнеры и конкуренты, оценено качество предлагаемых продуктов и услуг, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса;

Это один из конечных продуктов того, что называется корпоративной культурой компании.

Приведенные выше определения бизнес-плана позволяют выделить два вида бизнес-планов: стратегический бизнес-план, необходимый для обоснования стратегического развития компании, и бизнес-план отдельного проекта, направленного на реализацию стратегии компании.

Главное назначение бизнес-плана как внутреннего документа - обоснование реализации выбранного направления развития, выбранной стратегии. Обоснование должно быть как качественным (например, SWOT-анализ является неотъемлемой частью бизнес-плана), так и количественным - путем проведения расчетов денежных потоков доходов и затрат компании и расчета эффективности рассматриваемого плана действий.

Содержание бизнес-плана зависит от целей его составления: он может предназначаться для инвесторов, кредиторов, потенциальных партнеров и для внутреннего использования руководством. Чем крупнее кредитная организация, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее разработка бизнес-плана.

Бизнес-план банка в принципе не должен отличаться от бизнес-плана компании, как любого бизнеса.

Принятая и утвержденная владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива воплощается в жизнь через численное обоснование, что и является бизнес-планом. Фактически в бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия банка. Таким образом, бизнес-планирование - это способ интеграции стратегии и тактики банка.

Разработать бизнес-план банка, не имея стратегии, нельзя, сформулировать стратегические альтернативы без написания бизнес-плана можно.

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках 1-2 лет). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Бизнес-план содержит предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели), ожидаемые результаты деятельности, и позволяет оценить:

1 способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, следовать нормам законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

2 способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;

3 адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам.

1.3 Порядок формирования бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющих целью изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из составляющих документов, определяющих стратегию развития банка.

Особенность бизнес-плана как стратегического документа заключается в его сбалансированности по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

1. глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и любых сторон.

2. выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшение расходов.

3. четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда.

4. оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом.

5. использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы бизнес-плана:

1. характеристика бизнес центра

2. анализ достигнутых результатов.

3. цели и задачи.

4. обоснование стратегии развития.

5. план мероприятий.

6. прогнозный баланс.

7. смета доходов и расходов, то есть бюджет.

8. выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

· количественные показатели;

· новые направления работы;

· совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

· рентабельность (для центров прибыли);

· повышение доходов или уменьшение расходов (для центра услуг).

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

1. Ситуационный анализ. Такой анализ - основа любого планового процесса - базируется на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка. (Содержание и главные этапы ситуационного анализа подробно описаны в разделе стратегического планирования). Надо отметить необходимость единой информационной основы ситуационного анализа, проводимого в ходе стратегического планирования, бизнес - планирования, текущего планирования и планирования операций банка. Она создается и внедряется в практику работы банка за счет определенной управленческой технологии, обеспечивающей создание хранилища данных (DATA WARE HOUSING). В режиме, близком к режиму реального времени, сюда поступает информация об операциях банка и внешних характеристиках финансовых рынков. Причем форматы описания операций и рыночных показателей должны быть унифицированы. Это позволит написать стандартные процедуры их обработки и получать сопоставимые отчеты о динамике внешних и внутренних процессов и показатели, используемые для проведения ситуационного анализа в процессах планирования и текущего управления ресурсами.

2. Уточнение миссии и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий. Так как рыночная ситуация и условия деятельности банка постоянно меняются (часто за счет влияния факторов, которые не были учтены на предыдущих этапах планирования), необходимо на основе свежих данных ситуационного анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3. Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач банка, и сроков их окупаемости. Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.

4. Уточнение системы лимитов и определение их значений на плановый период. На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей реализованных рисков банка и выявленных факторов, повлиявших на эти процессы, формируется система лимитов банка, которая позволит ограничить потери от банковских рисков некоторой заданной величиной (не превышающей капитал банка).

5. Разработка финансового плана. Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы. Портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы.

2. Анализ бизнес-плана кредитной организации

2.1 Характеристика деятельности ООО КБ «Платина»

Далее рассмотрим, как на практике осуществляет бизнес-планирование своей деятельности региональный коммерческий банк. Условно назовем его - коммерческий банк «Платина» (далее ООО КБ «Платина»).

В первую очередь определимся, что же представляет из себя ООО КБ «Платина».

ООО КБ «Платина» создан в 1991 году в форме общества с ограниченной ответственностью. Банк с 2006 года включен в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов населения.

На сегодняшний день ООО КБ «Платина» предоставляет следующие виды банковских услуг:

· расчетно-кассовое обслуживание клиентов (хранение средств клиентов на соответствующих счетах, получение платежей в пользу клиентов и осуществление денежных переводов по доверенностям владельцев средств, принятие наличных средств для зачисления на счета клиентов и выдача денежной наличности с этих счетов через операционную кассу банка);

· безналичные расчеты через банковские карты международной платежной системы «MasterCard Inc.»;

· корпоративное и розничное кредитование (предоставление юридическим и физическим лицам во временное пользование свободных денежных ресурсов на условиях платности, возвратности и срочности);

· депозитные услуги (привлечение временно свободных денежных средств юридических и физических лиц),

· осуществление операций на межбанковском рынке как в части привлечения средств, так и их размещения;

· куплю-продажу иностранной валюты и и иные традиционные банковские услуги.

Стратегия банка базируется на понимании миссии банка как кредитного учреждения Калужской области, представляющего на качественном уровне различный ассортимент банковских услуг, востребованных возрастающими потребностями постоянных и новых клиентов банка - юридических лиц (преимущественно малого и среднего бизнеса) и физических лиц, при неуклонном соблюдении интересов Калужской области, сохранении и приумножении капитала.

Приоритетным направлением деятельности ООО КБ «Платина» является кредитование. В структуре активов Банка кредитные вложения составляют основную долю - 74,4 % на 2010 год. Кредитование юридических лиц осуществляется банком на срок от 1 месяца до 1 года. В основном кредитуются предприятия строительной отрасли, оптовой и розничной торговли, обрабатывающих отраслей. Ведется работа по кредитованию Администраций муниципальных образований и муниципальных предприятий коммунального хозяйства. Банк поддерживает малое предпринимательство в лице предпринимателей без образования юридического лица (ПБОЮЛ). Кредитование физических лиц в 2010 году осуществлялось по нескольким направлениям - предоставление кредитов на неотложные нужды в рамках «зарплатного проекта», предоставление ипотечных жилищных кредитов и кредитование в форме «овердрафт». В целях диверсификации кредитного портфеля и поддержания ликвидности ООО КБ «Платина» работает на межбанковском рынке. Банк осуществляет эмиссию и обслуживание банковских карт Master Card Int.

Бизнес-план ООО КБ «Платина».

Рассматриваемый бизнес-план действующей кредитной организации ООО КБ «Платина» представлен в связи с планируемым расширением деятельности путем получения дополнительной лицензии на осуществление банковских операций в иностранной валюте, является обязательным документом, составляемым и представляемым в Банк России в соответствии с требованиями Указания Банка России от 05.11.2009 №1176-У «О бизнес - планах кредитных организаций». Данный бизнес-план был принят и согласован Банком России в конце 2010 года.

Исходя из установленных в рамках выполнения данной работы ограничений по ее объему, бизнес-план представляется в сокращенном виде.

Бизнес-план разработан сотрудниками банка, является документом, содержащим программу действий банка на 2011-2012 годы, утвержден решением внеочередного общего собрания участников банка.

1. Цели, задачи, рыночная кредитная политика банка.

Основной стратегической задачей ООО КБ «Платина» является предоставление клиентам - физическим лицам и организациям - таких банковских услуг в рублях и иностранной валюте, которые бы отвечали требованиям высокого качества и предпринимательской этики. А количество этих услуг и их объем в целом обеспечили бы все потребности клиентов Банка в этих услугах, учредителям (участникам) Банка - справедливую норму прибыли, а сотрудникам Банка - справедливую заработную плату.

Целями ООО КБ «Платина» являются: извлечение прибыли путем предоставления платных банковских услуг, размещение привлекаемых денежных средств, проведение доходных операций с различными финансовыми инструментами, осуществление других видов банковской деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В рамках реализации поставленных целей Банку необходимо обеспечить:

- привлечение клиентов путем предложения современного комплекса банковских услуг;

- привлечение средств инвесторов и их прибыльное использование;

- участие в разработке и реализации экономических программ совместно с партнерами - частными и государственными предприятиями, учреждениями, органами управления;

- осуществление доходных операций на рынке ценных бумаг;

- направление кредитных вложений в наиболее рентабельные направления и секторы экономики;

- снижение издержек путем внедрения эффективных технологий.

Перед Банком поставлены следующие задачи на ближайшие 2 года деятельности:

- добиться увеличения прибыли (до уплаты налогов на прибыль и распределения дивидендов) по истечении 2-го планируемого года деятельности Банка;

- увеличить количество открытых счетов;

- увеличить обороты по ссудным счетам клиентов в 1.2 раза в течение 2 лет;

- увеличить среднемесячные остатки по депозитным счетам.

Банк является универсальным и оказывает весь спектр услуг. В долгосрочном плане Банк планирует сохранить ориентацию на обслуживание клиентов, независимо от специфических особенностей их коммерческой деятельности. На момент составления бизнес-плана клиентская база Банка представлена физическими лицами, в т.ч. предпринимателями без образования юридического лица. Юридическими лицами различных форм собственности, осуществляющих свою деятельность в области производства промышленных товаров и товаров народного потребления, строительства, оптовой и розничной торговли, оказания охранных, нотариальных, аудиторских услуг, автоперевозок пассажирским транспортом и др.

Для развития клиентской базы Банк внедряет комплекс мероприятий, включающий индивидуальный подход к клиентам, безусловное выполнение взятых на себя обязательств, удлиненный операционный день, бесплатное открытие расчетных счетов. Бесплатное осуществление операций по расчетным счетам, осуществление платежей день в день, возможность управления счетом по системе «Банк-Клиент», конкурентоспособные ставки по вкладам физических лиц, возможность аренды индивидуальных банковских сейфов и др.

Отсутствие возможности оказывать своим клиентам услуг в иностранной валюте снижает конкурентные преимущества банка.

Рыночная политика банка на данном этапе заключается в расширении спектра предлагаем клиентам услуг путем получения лицензии на осуществление операций в иностранной валюте, что позволит более объемно и качественно выполнять поставленные перед банком задачи и способствовать реализации основных целей.

Результаты SWOT-анализа

Таблица 1. Результаты SWOT-анализа раздела 1 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Определена целевая ориентация в отношении клиентов	1. Невысокая степень универсализации
	2. Наработанные деловые связи и контакты	2. Ограниченное присутствие на финансовых рынка
	3. Понимание и заинтересованность участников в развитии Банка	3. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе
	4. Четкое знание Банком нужд клиентов
	5. Перманентность стратегии Банка
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Улучшение политической и экономической ситуации в стране	1. Инфляционные процессы
	2. Активизация реального сектора экономики, способствующая росту спроса на банковские продукты	2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
		3. Приход недобросовестных клиентов

2. Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации.

При составлении бизнес-плана Банк учитывает, что в анализируемом периоде (2011-2012 гг.) наблюдается тенденция стабилизационного развития основных социальных и экономических процессов в регионе и в целом в России.

Результаты исследований показали, что клиенты Банка - юридические лица имеет договорные взаимоотношения с зарубежными фирмами, осуществляют взаиморасчеты с предприятиями Украины (расчеты проводятся в рублях), клиенты - физические лица заинтересованы в открытии счетов до востребования и депозитов в иностранной валюте, в осуществлении переводов, в совершении валютно-обменных операций с наличной иностранной валютой. Поэтому, получение лицензии на осуществление операций в иностранной валюте позволит Банку расширить спектр услуг, предоставляемых имеющимся клиентам, увеличить обороты по их расчетным счетам, а также привлечь на обслуживание новых клиентов.

Своими основными конкурентами Банк определил четыре региональных банка, а также ряд филиалов крупных московских банков.

Конкурентными преимуществами Банка являются:

- индивидуальный подход к каждому клиенту Банка, связанный со спецификой его деятельности;

- гибкая тарифная политика (применение к каждому клиенту индивидуальных тарифов в зависимости от доли расчетов в общей сумме платежей);

- информационная открытость;

- опыт работы на рынке банковских услуг, небольшая затратность, высокое качество оказываемых банковских услуг.

Для завоевания ниши на рынке банковских услуг в 2011 году собственниками Банка увеличен размер уставного капитала, что позволило нарастить кредитный портфель Банка и поступление процентных доходов, открыт филиал в г. Москве, разработаны конкурентоспособные ставки по операциям в иностранной валюте.

Банк планирует открыть дополнительные офисы в трех городах России.

Результаты SWOT-анализа раздела 2 бизнес-плана.

3. Описание основных параметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.

Расчетный баланс (тыс. руб.).

Предполагается, что в планируемом периоде доля доходных активов будет составлять более 90 %. Доля кредитов в общем объеме доходных активов будет наибольшей, в т.ч. возрастет доля межбанковских кредитов. К доходным активам Банк относит остатки на корсчетах, открытых в других банках. Основная доля ссудной задолженности (85 %) будет размещена на срок до года.

Основными источниками для размещения средств будут собственные средства и привлечение средства сроком до 1 года. Причем их рост планируется за счет привлеченных средств (средств на счетах клиентов). Привлечение средств на межбанковском рынке не планируется.

Расчетный план доходов, расходов, прибыли (тыс. руб.).

В планируемом периоде предполагается, что финансовым результатом деятельности Банка будет прибыль.

Основную долю доходов предполагается получить от предоставления ссуд и от операций с иностранной валютой.

Основная доля расходов приходится на содержание аппарата управления (численность персонала 36 человек) и арендные платежи.

По итогам первого планового года Банк планирует выплатить дивиденды участникам в сумме 4000 тыс. руб., по итогам второго - 5000 тыс. руб.

Таблица 2. Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Ликвидная структура баланса, позволяющая выполнять обязательные нормативы ликвидности	1. Недостаточная дифференциация статей активов и пассивов из-за невысокой степени универсализации Банка
	2. Рост суммы доходных активов	2. Рост расходов Банк, связанный с увеличением численности персонала и расширением объемов операций
	3. Увеличение оборотов по расчетным и текущим счетам клиентов
	4. Стабильность доходов и рост прибыли
	5. Невысокая затратность, что вызвано небольшой численностью персонала и незначительной площадью арендуемых помещений
	6. Значительная величина собственных средств
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО	1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
	2. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
		3. Инфляционные процессы могут привести к обесценению части активов

4. Управление рисками кредитной организации.

В банке разработана и действует система управления рисками, позволяющая сохранять финансовую устойчивость и ликвидную структуру баланса. Все материально значимые риски определяются и оцениваются на постоянной основе Сектором контроля и управления рисками.

В качестве значимых Банк выделяет следующие виды рисков: риски ликвидности и снижения капитала (кредитный риск, процентный риск, риск потери ликвидности, страховой риск, операционный риск, юридический риск, риск потери репутации Банка), риски, вызываемые последствиями неправомерных или некомпетентных решений отдельных работников.

Таблица 3. Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Наличие внутренних положений, регламентирующих методы выявления и снижения рисков	1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
	2. Наличие специального подразделения по контролю и управлению рисками	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
	3. Доступность документов бухгалтерской отчетности заемщиков клиентов, позволяющей оценить их финансовое состояние	3. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой, что сужает возможность управления рисками за счет диверсификации активов в инструменты валютного рынка
	4. Информационная открытость Банка для его клиентов и клиентов для Банка
	5. Размер уставного капитала, позволяющий уравновешивать риски, принимаемые на себя банком
	6. Величина резервов на возможные потери, создаваемая банком при осуществлении активных операций
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост реальных доходов населения	1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
	2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
	3. Активизация финансовых рынков	3. Инфляционные процессы
	4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала	4. Некоторое снижение темпов экономического роста в текущем году по сравнению с предыдущим периодом

Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований.

5. Предполагается, что в планируемом периоде Банк будет соблюдать пруденциальные нормы деятельности.

6. Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы.

Для привлечения новых клиентов Банк разработал гибкую, конкурентную тарифную политику с использованием индивидуального подхода к клиентам. Банк проводит политику поддержания благоприятного имиджа клиентами Банка среди их контрагентов и партнеров по бизнесу, осуществляет постоянные маркетинговые исследования рынка банковских услуг.

Банк имеет возможности для организации валютно-обменных операций за счет оборудования обменных пунктов (до 2 пунктов в течение двух лет).

Таблица 4. Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Своевременное совершенствование банковских продуктов	1. Отсутствие развитой сети структурных подразделений в регионе
	2. Устойчивое финансовое положение, обусловленное величиной собственных средств	2. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой
	3. Наличие стабильной клиентской базы, устойчивый приток новых клиентов	3. Опасность устаревания банковских продуктов
	4. Наработанные процедуры взаимодействия Банка с клиентами по вопросам ведения операций по счетам
	5. Достаточная квалификация сотрудников Банка
	6. Конкурентные действующие тарифы
	7. Филиал в г. Москве
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост ВВП на душу населения	1. Превышение фактических темпов инфляции над запланированными Правительством РФ
	2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
	3. Активизация финансовых рынков	3. Большая инерция процессов по расширению охвата банковского рынка
	4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала	4. Наличие конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте
	5. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО	5. Агрессивная кредитная политика крупных коммерческих банков
	6. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов
	7. Рост потребности в банковских продуктах

7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов.

Банк планирует открытие дополнительных офисов в ряде городов, возможно открытие до двух пунктов купли-продажи иностранной валюты в центральной части города в течение 2 лет.

Согласно предварительной смете расходов затраты на оснащение одного дополнительного офиса составят 217010 руб., на оборудование одного валютно-обменного пункта - 125110 руб. Источником средств для создания указанных структурных подразделений является прибыль Банка.

Таблица 5. Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Знание особенностей экономики и политики Ростовского региона	1. Ограниченное присутствие на финансовых рынках
	2. Наличие необходимых финансовых средств для создания и развития обособленных структурных подразделений в регионе	2. Отсутствие возможности проведения операций в иностранной валюте
	3. Готовность персонала Банка к наращиванию объемов операций и расширению деятельности	3. Отсутствие обособленных структурных подразделений
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Стабильность и благоприятное развитие экономической ситуации в регионе	1. Инфляционные процессы
	2. Возможность увеличения клиентской базы	2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
		3. Приход недобросовестных клиентов

8. Участие в банковских группах и банковских холдингах.

Банк не участвует и в ближайшие два года не предполагает участие в банковских группах и банковских холдингах.

9. Информация о системе управления.

Действующая в Банке система управления обусловлена его юридическим статусом и организационно-правовой формой: Банк является самостоятельной кредитной организацией, функционирующей в виде общества с ограниченной ответственностью.

Высшим органом управления является собрание участников.

Следующим по значимости органом управления Банка является Совет директоров Банка. Совет директоров состоит из 4 человек.

Третий уровень управления Банком - коллегиальный исполнительный орган - Дирекция Банка, состоящая из 2 человек, действующих в пределах полномочий, прописанных в Уставе и Регламенте, в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Четвертый уровень управления - единоличный исполнительный орган - Директор Банка, действующий в пределах полномочий, прописанных в Уставе.

Внутренней контроль в Банке осуществляется в соответствии с полномочиями, определенными в Уставе Банка: Советом директоров, Дирекцией, Директором. Ревизионной комиссией, главным бухгалтером, Службой внутреннего контроля, ответственным сотрудников по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

Все структурные подразделения Банка действуют на основании Устава и 35-ти внутренних положений. Банком разработаны нормативно-технические и организационно-правовые документы для регламентации валютных операций, которые будут введены в действие с момента получения Банком лицензии на осуществление операций с иностранной валютой.

Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана (Приложение 4)

10. Перечень учредителей (участников) и групп лиц

Собственниками Банка являются 5 физических лиц, доли которых составляют по 20 % уставного капитала. Они не связаны между собой никакими соглашениями либо взаимным участием в капитале других юридических лиц, и не имеют между собой родственных связей.

Таблица 6. Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Заинтересованность участников в развитии Банка	1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
	2. Партнерские отношения с участниками Банка
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности	1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
		2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
		3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране

11. Сведения об обеспечении деятельности кредитной организации.

Материально-техническое обеспечение.

Банк арендует помещение, договор аренды может быть продлен на длительный срок. Собственного автомобильного транспорта у Банка нет, в случае необходимости используется личный транспорт сотрудников. Доставка и охрана ценностей осуществляется специализированной охранной фирмой.

Банк обеспечен оргтехникой, компьютерным, офисным и банковским оборудованием. В Банке имеются программные средства защиты информации от несанкционированного доступа, программными комплексами для защиты информации, передаваемой по каналам связи. Банк оснащен автоматизированными банковскими системами, программными комплексами, доступом к информационным ресурсам, достаточным количеством телефонных номеров, телефаксами, модемной связью, вычислительной техникой.

У Банка достаточно материально-технических средств для работы отдела внешнеэкономической деятельности. Банк планирует стать пользователем международной сети передачи данных «Спринт». Для исполнения функций агента валютного контроля Банк будет использовать программные средства Автоматизированной таможенно-банковской системы валютного контроля.

Кадровая политика.

Общая численность сотрудников Банка на момент составления бизнес-плана составляет 20 человек, являются квалифицированными специалистами. В Банке на постоянной основе проводится повышение квалификации персонала. В первом планируемом году предполагается увеличить численность до 36 человек за счет принятия в Банк штатных единиц:

1) валютный отдел - 3 человека;

2) сотрудник по внутреннему контролю;

3) филиал - 5 человек;

4) допофис- 5 человек;

5) 2 пункта обмена валют- 2 человека.

По истечении второго планируемого года штатная численность сотрудников Банка составит 46 человек, что будет соответствовать качеству и объему проводимых банковских операций.

Таблица 7. Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Заинтересованность участников в развитии Банка	1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
	2. Партнерские отношения с участниками Банка
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности	1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
		2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
		3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране

В Банке существует объективная необходимость получения лицензий на право осуществления банковских операций со средствами в иностранной валюте. Получение данных лицензий позволит расширить деятельность Банка по следующим направлениям:

- расчетное и кассовое обслуживание юридических и физических лиц в иностранной валюте;

- купля-продажа иностранной наличной валюты;

- прием во вклады денежных средств физлиц в иностранной валюте;

- кредитование клиентов Банка в иностранной валюте;

- осуществление переводов в иностранной валюте по счетам физлиц, переводов гражданам без открытия счета;

- документарные операции, консультирование клиентов при работе с внешнеторговыми контрактами.

Тем самым Банк сможет достигнуть целей, поставленных собственниками.

Представленный бизнес-план имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительным является то, что учредители Банка заинтересованы в его долгосрочном существовании и развитии, Банк ориентируется на удовлетворение потребностей своих клиентов, позиционирует себя как универсальный банк, обслуживающий в основном юридических лиц. У Банка имеется ресурсная база для развития. При разработке бизнес-плана Банком учтены требования Указания №1176-У.

Однако, рассматривать данный бизнес-план, как инструмент стратегического планирования, в полной мере не позволяют следующие факторы:

1. Банк не имеет сформулированные Миссию и Видение.

2. Нарушена последовательность определения целей и задач.

3. Стратегическая цель - рост прибыли банка, таковой не является, так как это тактическая, краткосрочная цель.

4. Отсутствует задача оптимизировать бизнес-процессы.

5. Из данных бизнес-плана трудно выделить конкурентные преимущества Банка, за исключением предлагаемой тарифной политики.

6. По всем разделам бизнес-плана проведен SWOT-анализ, что неверно и свидетельствует о непонимании специалистами Банка роли и предназначения SWOT-анализа, как инструмента разработки стратегии.

7. В бизнес-плане слабо разработаны способы привлечения на обслуживание в Банк физических лиц, например, не указана линейка банковских продуктов для физических лиц.

8. В бизнес-плане не дано обоснование, за счет чего Банк будет компенсировать низкие тарифы на расчетно-кассовое обслуживание.

9. Не раскрыто в разработке и реализации, каких экономических программ совместно с партнерами Банк предполагает участвовать, на каких условиях, какую выгоду это принесет.

10. Отсутствуют разработанные планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенно влияние на финансовые результаты деятельности.

Перечисленные недостатки позволяют сделать вывод, что уровень стратегического планирования в ООО КБ «Платина» находится на низком уровне. В первую очередь это подтверждается отсутствием в процессе разработки бизнес-плана первоочередных этапов разработки стратегии: формулировки Миссии и Видения банка; определении стратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала); формулировки стратегических альтернатив; моделировании деятельности банка и выбора стратегии. Этот факт свидетельствует о необходимости разработки Банком России методических документов в области стратегического планирования, способствующих его широкому развитию и внедрению.

3. Пути повышения эффективности бизнес-планирования в коммерческом банке

Роль планирования в банке трудно переоценить. При этом следует иметь в виду, что само по себе стратегическое планирование не обеспечивает успех в деятельности. Даже при добросовестно разработанной стратегии банк может постигнуть неудача в результате просчетов в действиях по организации, мотивации и контролю. Планирование способствует строгой координации усилий, предпринимаемых банком, требует четкой постановки задач, обеспечивает единство общей цели внутри организации. Точное понимание целей помогает избрать наиболее эффективные направления действий. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия руководством неверного решения из-за недостоверности информации о сложившихся внутренних и внешних условиях. Оно служит базой для последующего контроля, а также содействует повышению готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Тщательное изучение условий, в которых функционирует банк, осознание общих задач, стоящих перед ним порождают множество различных вариантов дальнейшего развития, на базе которого принимается один эффективный.

Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские банки, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методики при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация. Российское законодательство напрямую не закрепляет обязанности разработки бизнес-плана. Вместе с тем в Положении Банка России «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» №242-П от 16.12.2003 г. идет речь о программах развития банка, стратегиях и тактиках, текущих и перспективных направлениях деятельности кредитных организаций, что по своей экономической сути и является составными частями бизнес-плана. Также, Банком России принято Указание от 05.11.2009 №1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», которое определяет требования к содержанию бизнес-плана кредитных организаций и порядку его представления в Банк России.

По мере развития банковского дела использование кредитными организациями систем бизнес - планирования во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха.

Основные недостатки и не высокое качество бизнес-планов позволяет говорить о том, что технология бизнес - планирования только изучается и проходит процесс становления. Кредитными организациями региона не наработан достаточный опыт, подтверждающий эффективность принятия тех или иных решений в рамках процесса стратегического планирования и управления. Но все возрастающая конкуренция, грядущая борьба за средства населения, введение международных стандартов финансовой отчетности не оставляет региональным кредитным организациям большого запаса времени.

В этом направлении необходимо проведение работы с руководством региональных кредитных организаций на уровне декларирования подходов Банка России по оценке эффективности деятельности кредитной организации. В рекомендательном плане при осуществлении надзорной работы, будь то деловые встречи с руководителями банка или участие в годовых собраниях акционеров необходимо акцентировать внимание собственников и руководителей на необходимость уделять особое внимание вопросам стратегического управления и планирования в кредитной организации.

Все чаще проблема отсутствия у банков стратегических планов звучит на различных совещаниях, конференциях, в средствах массовой информации.

Банк России путем совершенствования нормативной базы активно стимулирует банки внедрять принципы корпоративного управления, стратегическое и бизнес-планирование.

В развитие данной политики Банк России разработан и введен в действие ряд нормативных документов: Указание Банка России от 30.04.2008 №2005-У «Об оценке экономического положения банков», Положение Банка России от 7.09.2007 №130-П «О кураторах кредитных организаций», Методическое руководство для кураторов кредитной организации. Новшеством данных документов является обязательный анализ бизнес - перспектив деятельности кредитной организации при оценке ее текущего экономического состояния. Безусловно, нельзя обязать тем или иным нормативным актом все кредитные организации к определенной дате составить стратегию собственного развития. Так как практика административного навязывания разработки стратегии и бизнес-планов не предполагает осознание собственниками банковского бизнеса значения упомянутых документов. Кроме того, формализовать процесс стратегического планирования в кредитных организациях единым нормативным документом невозможно ввиду имеющихся у каждого банка особенностей. Но настраивать кредитные организации к планированию своей деятельности на долгосрочную перспективу необходимо.

В этой связи, необходимо доработать Указание Банка России от 05.11.2009 №1176-У, регламентирующее процесс бизнес - планирования кредитных организаций. В новом документе к обязательным разделам бизнес-плана следует отнести Миссию и Видение, уточнить методику разработки бизнес-плана, применения SWOT-анализа. Также необходимо разработать методические указания по анализу представляемых в Банк России и его территориальные учреждения бизнес-планов банков.

Перспективным направлением является внедрение новых методов стратегического планирования, например, построение финансовой модели банка. Реализовать это представляется возможным с помощью специализированных компаний, заказав им разработку программу построения финансовых потоков и финансовой модели банка.

Разработка и внедрение стратегического управления и планирования является новым и сложным процессом, собственникам и руководству банков необходимо понять и осознать его механизм и значение для долгосрочного развития кредитных организаций в условиях нарастающей конкуренции в банковской сфере.

В силу того что, оценка эффективности стратегических целей - это задача собственников бизнеса, задачей куратора, в данном случае, является оценка перспектив деятельности кредитной организации, оценка способности банка вести свой бизнес в будущем, качество управления и принимаемых решений, оценка рисков, принимаемых банком и их возможных последствий для банка. План стратегического развития банка - это документ, который позволит оценить приоритетные цели и задачи банка, пути их достижения; документ который даст уверенность в том, что стратегия развития банка ориентирована на его устойчивое функционирование в будущем.

Заключение

Бизнес-планирование - это разработка бизнес-плана Банка, процесс, определяющий и обоснующий локальные и общие перспективы развития Банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план Банка должен быть фактически документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель Банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в Банке.

Бизнес - план представляет собой документ, который используется как средство управления и позволяет установить текущие задачи на соответствующий период, установить приоритеты и определить методы организации работы.

Бизнес - планирование позволяет банку оптимизировать прибыль и увеличить ценность для держателей акций. Необходимостью стратегии, которая обеспечит банку возможность поддерживать или увеличить свою долю на рынке с целью обеспечения долгосрочной рентабельности. Стратегическое планирование позволяет банку создать свое собственное будущее и сконцентрироваться на своих специальных областях и обслуживаемых рынках. Бизнес - планирование также обеспечивает адекватность капитала, чтобы выполнить международные требования о взвешенности по риску капитала, что обеспечит поддержание уверенности клиента в кредитоспособности банка.

Бизнес-план является документом многоцелевого значения:

· служит средством самоорганизации и формирует стратегию и тактику деятельности;

· отражает рыночные, организационные, финансовые стратегии, используется для ознакомления партнеров с деятельностью банка;

· позволяет определить потенциал кредитной организации, поставить новые цели и задачи, выбрать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить слабые и сильные стороны банка.

Бизнес-планирование, в процессе которого вырабатывается банковская политика, начинается с появления основополагающей цели и продвигается вплоть до ее воплощения в планы конкретных мероприятий и количественные показатели.

Вместе с тем практика бизнес-планирования показывает что, план не должен быть твердым и жестким, поскольку внешняя среда банка развивается по рыночным законам и в соответствии с ними динамична и гибка. В бизнес-план, как правило, оперативно вносятся изменения в зависимости от конъюнктуры на финансовом рынке, он может претерпевать изменения в зависимости от рыночных ситуаций.

...