Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Управление
• 1.1 Принципы управления
• 1.2 Закономерности управления
• 2. Делегирование
• 2.1 Условия делегирования
• 2.2 Правила делегирования
• 2.3 Критерии эффективного делегирования
• 3. Ошибки при делегировании
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Актуальность выбранной нами темы заключается в том, что успех в деятельности любой организации определяется различными факторами, существенное место среди которых занимает эффективное управление. Существуют различные виды управления: управление химическими реакциями, управление деятельностью компаний, управление полетами космических станций и даже управление собственной карьерой. И всё это - разные виды управления. Управлять легче объектами, подчиненными законам природы, так как их поведение можно рассчитать. Однако человек - объект значительно более сложный, и поэтому при управлении им приходится учитывать множество различных факторов: интересы, стремления, волю, психику. Невозможно управлять людьми так же, как техникой. Ведь реакцию от воздействия на человека трудно предсказать.

Современное таможенное дело - это сложная динамическая система, управление которой можно определить как непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов. Как совокупность способов гармонизации всего процесса таможенной деятельности, они являются взаимосвязанной системой, правильное сочетание элементов которой определяет эффективность внешнеэкономической деятельности РФ.

Следует отметить, что управление в таможенном органе, или каком - либо его подразделении характеризуется тем, что руководитель имеет в своем подчинении непосредственных исполнителей задач, стоящих перед организацией (подразделением). Вместе с тем, ряд исполнительных задач руководитель может выполнить самостоятельно. Решение таких задач непосредственно не входит в управленческую деятельность руководителя таможенного подразделения. Оно (решение исполнительских задач) оказывает лишь косвенное, но порой значимое влияние на эту деятельность посредством формирования имиджа руководителя как профессионала.

Таможенное дело является сложной многогранной деятельностью, тесно связанной с регулированием внешней торговли. Пожалуй, трудно найти науку, кроме управления и организации, которая могла бы синтезировать и учесть влияние многих взаимоотношений между таможенными органами и участниками внешнеэкономической деятельности (ВЭД), между объективными закономерностями и случайными ситуационными проблемами, которыми наполнено таможенное дело.

В работе автором будет рассмотрен один из видов управления - делегирование полномочий. Это очень специфическое управленческое действие, которые многие менеджеры небезосновательно считают важнейшим секретом. Тот, кто умеет осуществлять делегирование, чаще всего достигает успеха в управленческой деятельности. Это действие есть своеобразное, эффективное оружие руководителя. Менеджер, владеющий им, имеет все основания называться хорошим организатором, он не просит должностей - ему их предлагают, а это значит: те, кто владеет этим "секретным оружием" в значительной степени владеет секретом успешного управления. таможня делегирование полномочия мотивация

Целью данной работы автор ставит рассмотрение одного из методов управления - делегирование полномочий.

Задачами данной работы является:

1. Рассмотрение управления, его принципов и закономерностей;

2. Рассмотрение делегирования полномочий, его правил, критериев эффективности;

3. Рассмотрение типичных ошибок при делегировании полномочий.

1. Управление

таможня делегирование полномочие мотивация

Понятие "управление" Семантический анализ слова "управление" показывает, что оно состоит из: приставки "у" - обозначающей "ум", т.е. умственную деятельность человека; корень "право" - система обязательных социальных норм, охраняемых силой государства; окончание "ление" - это линия, т.е. направленность действий. Ершов А.Д. Основы управления и организации в таможенном деле: Уч. пос. - СПб.: СПбИВЭСЭП, Санкт-Петербургский имени В.Б. Бобкова филиал РТА, О-во "Знание", 1999. С.47. многогранно и применяется во многих областях человеческой деятельности. Под управлением понимают: осуществление воздействий, выбранных (на основании определенной информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учет его особенностей, согласование каждого воздействия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.

Руководитель таможенного учреждения (отдела, службы, группы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчиненными, подразделениями, сотрудниками, т.е. выполняет функцию управления.

Данная функция, в общем плане, сводится к обеспечению единодействия сотрудников подразделения таможенного органа в интересах достижения поставленных целей.

Управленческая деятельность руководителя включает себя лишь те задачи, которые он выполняет чужими руками, то есть, организуя деятельность своих подчиненных. Не случайно часто говорят: "Руководитель работает чужими руками" или "Не можешь работать чужими руками, не становись руководителем".

Эффективность управленческой деятельности руководителя таможенного органа напрямую зависит от множества различных факторов и условий. Одним из основных условий эффективного управления является рациональная организация деятельности, как самого руководителя, так и сотрудников руководимого им подразделения.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:

- Делегирование полномочий;

- Создание оптимальной организационной структуры подразделения;

- Четкое регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций сотрудников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, контрактах);

- Нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление обоснованных нормативов выполнения работ);

- Инструктаж сотрудников;

- Принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

1.1 Принципы управления

Принципы управления - это руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.

Рассмотрим их:

1. Принцип демократического централизма - в его основу положено сочетание централизованного руководства организацией и самостоятельности её отдельных элементов. Этот принцип реализуется через государственное регулирование экономики.

2. Принцип единства политического и хозяйственного руководства - определяет соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами и целей хозяйствующих субъектов, работающих в рамках этих политических систем.

3. Принцип планового ведения хозяйства - означает планирование на длительный период направления, темпов и пропорций развития производства.

4. Принцип материального и морального стимулирования - является мощным рычагом управления. Материальное и моральное стимулирование труда способствует повышению эффективности труда.

5. Принцип научности управления - его соблюдение основано на построении системы управления на новейших данных науки. Научность управления предполагает также применение метода математического анализа, критическую оценку в работе менеджера.

6. Принцип ответственности - предполагает создание четкой организационной структуры и установление связей между элементами этой структуры. Здесь важны четкие инструкции и должностные обязанности, положения о премировании, материальной ответственности и т.д.

7. Принцип правильного подбора и расстановки кадров - способствует повышению эффективности производства. По этим принципом имеется в виду оптимальный подбор работников для определенного вида труда в организации.

8. Принцип экономической эффективности - предполагает наиболее оптимальные пути решения производственных задач, таким образом, сокращаются издержки, и появляется возможность направить высвободившиеся ресурсы на развитие производства.

9. Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориального управления - его реализация должна способствовать специализации и комплексному развитию хозяйства конкретного региона.

10. Принцип преемственности решений - осуществление этого принципа, возможно только при сохранении последовательности изменений в управлении организацией. Ему необходимо следовать в процессе планирования и реализации плана, в кадровой политике, для сохранения позитивного опыта работ.

1.2 Закономерности управления

Законы развития созданы для того, чтобы человек мог наиболее эффективно достичь поставленных целей. Менеджмент становится средством использования экономических законов в коллективной трудовой деятельности. Однако помимо социально-экономических закономерностей управление подчиняется собственным законам и закономерностям. В "Основах менеджмента" Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Под ред. Радугина А.А. М.: Центр, 1997.- С.54 сказано, что изучение закономерностей управления позволяет:

- проводить глубокий научный анализ системы управления, объективно оценивая её состояние;

- в полной мере учитывать фактор времени при совершенствовании управления и уровень развития управляемой системы;

- учитывать субъективные факторы управления, отграничивать их от объективных факторов и устанавливать наиболее рациональное соотношение науки и искусства управления;

- осуществлять системный подход к управлению и его комплексному совершенствованию.

Рассмотрим закономерности управленческой деятельности:

1. Единство системы управления производством - это устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды свидетельствующая, о единстве системы управления. В практике управления наибольшее значение имеют:

- единство принципов управления для всех звеньев и ступеней системы управления;

- согласованность организационных форм систем управления по различным её ступеням;

- единство основных функций управления;

- единство методов управления;

- единство процесса управления, проявляющееся в его ритмичности и согласованности;

- единство системы управления, т.е. единые требования к руководителям и другим работникам аппарата управления.

2. Пропорциональность производства и управления - необходима во всех структурах хозяйствования. Залогом высокой производительности труда является оптимальное соотношение основного и вспомогательного производств, внутри каждого звена организации. Нарушение данного закона может привести, в частности, к неоправданному увеличению численности административного аппарата, тогда как исследовательские или инновационные структуры организации недостаточно развиваются. Ущербность такого пути ярко демонстрирует современная социально-экономическая ситуация в нашем государстве.

3. Централизация и децентрализация управления - их оптимальное сочетание означает необходимость распределения задач, функций и полномочий (по иерархии управления в организации). Централизация и децентрализация имеют свои положительные и отрицательные качества. Истина, как всегда, находится посредине - для каждой ситуации своё оптимальное решение.

В организации каждое звено имеет свои условия функционирования, свои интересы. Учитывать их в управленческом процессе можно лишь посредством некоей децентрализации управления.

4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Важнейшими в данной закономерности являются организационные и экономические факторы. Повышается стоимость управления, поскольку усложняются его задачи, и расширяется техническое обеспечение. Однако темпы роста стоимости управления не должны быть чрезмерными. В вышеуказанном учебнике под редакцией А.А. Радугина сформулирован следующий вывод: "Изменение соотносительности управляющей и управляемой систем является закономерным процессом развития производства и определяется растущим уровнем его организационного, научно-технического и социально-психологического развития". Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Под ред. Радугина А.А. М., Центр. 1997. С.59

Вывод: Управление - неотъемлемое свойство системы, процесс воздействия, стремящийся сохранить ее структуру, упрочить внутренние и внешние отношения для выполнения поставленных целей путем принятия решений. Управление - особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе, которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей координация действий в процессе достижения целей.

Под управлением понимают - осуществление воздействий, выбранных из множества возможных, и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Управление - не подавление, манипуляция и навязывание объекту противоречащих его природе требований, а максимальный учет его особенностей, согласование каждого воздействия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.

2. Делегирование

Делегирование - это организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Это понятие можно сформулировать иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование - необходимое действие. Хочет или не хочет руководитель, нравится ему или нет, умеет или не умеет он, - делегировать вынуждает сама жизнь. Любой руководитель стоит перед неизбежностью и необходимостью делегировать. Он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне".

Почему делегирование является необходимым? По крайней мере, по двум причинам:

1. На сегодняшний день, ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю таможенного органа (подразделения) всегда превышает его физические и временные возможности. Особенно это проявляется в деятельности руководителей, чья работа непосредственно связана с осуществлением таможенного оформления и таможенного контроля (начальники отделов таможенного оформления и таможенного контроля, начальники таможенных постов). Ежедневно руководитель должен делать больше, чем может, и в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

2. В настоящее время в любом таможенном органе есть достаточно большое количество сотрудников, занимающихся исключительно отдельными "узкими" вопросами (корректировка таможенной стоимости, классификация товаров и транспортных средств, валютный контроль и т.д.). Поэтому совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем начальник. И этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Так что делегирование есть одна из ключевых задач в менеджменте.

Но, несмотря на это, есть руководители, которые стараются, где это, возможно, избегать делегирования. В основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения. Состоят они в том что:

1) "Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам".

Это, заблуждение, т.к. лишней работы вообще не должно быть, и если руководитель овладел действиями целеполагания и планирования, то понятие "лишняя работа" вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.

2) "Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного".

В данном высказывании есть доля истины, особенно если рассматривать виды делегирования, приведенные в таблице 2.1. Ведь делегирование это форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности, как в сторону уменьшения, так и в сторону повышения. Но в любом случае, ответственность за положение дел в таможенном подразделении несет руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а наоборот, возрастает. Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того сотрудника (за правильность его выбора) которому делегировано поручение.

Таблица 2.1Виды делегирования

Виды делегирования
Полное делегирование	Ограниченное делегирование	Нулевое делегирование	Делегирование наоборот
Подчиненный выполняет работу и несет за нее всю ответственность, начальник в работу не включен.	Подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее делит с начальником.	Подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет начальник.	Подчиненный перекладывает работу на начальника.

Делегирование не только не снижает и избавляет от ответственности, а наоборот, повышает ответственность руководителя и подчиненного. В этом кроется одна из причин сопротивления делегированию.

1) "Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т.д., причем без всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее сделать работу самому".

Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение - следствие неумения делегировать, т.к. эффективно организованное делегирование дает очень многое:

- Делегирование - есть способ мотивации сотрудников.

- Делегирование - дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации.

- Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач.

2.1 Условия делегирования

Рассмотрим психологические условия эффективного делегирования. Как при анализе других управленческих действий, здесь необходимо обращать внимание в первую очередь на психологическую сторону вопроса.

Прежде всего, необходимо выяснить, что можно делегировать, а что нет. Делегировать в любом случае надо:

- Рутинную работу;

- Специализированную деятельность (деятельность, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель);

- Частные вопросы;

- Подготовительную работу (проекты и т.д.).

Вообще, в каждом конкретном случае необходимо проверять любое из предстоящих дел на возможность делегирования. Принцип предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Для начала необходимо попробовать оценить такие виды работ, как:

1. Предварительная формулировка (но не окончательная фиксация) целей планов, программ и проектов, по которым необходимо принимать решения;

2. Участие вместо руководителя в совещаниях, на которых проекты и предложения начальника могут быть изложены сотрудниками.

Однако есть дела и задачи, которые никогда не подлежат делегированию. И это:

1. Окончательные решения по стратегическим вопросам;

2. Контроль результатов.

3. Мотивация сотрудников;

4. Задачи особой важности;

5. Необычные, исключительные дела;

6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

7. Конфиденциальные задачи.

Начиная рабочий день, руководителю таможенного органа (подразделения) необходимо рассмотреть все имеющиеся задачи с точки зрения возможности их делегирования, определить те, которые подлежат делегированию и действовать. Кроме того, наблюдая в течение дня за оперативной обстановкой, руководитель таможенного подразделения должен стремиться просчитывать возможные осложнения, внештатные ситуации и быть готовым произвести, в случае необходимости, срочную передачу возникших задач сотрудникам для решения.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, и так часто, и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно:

- При изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

- При реорганизации или структурной перестройке подразделения;

- В кризисных ситуациях;

- В случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью) подчиненных. Загруженность сотрудников - это важнейший регулятор активности руководителя при делегировании.

2.2 Правила делегирования

Вопрос о том, как делегировать, необходимо поставить точнее: как делегировать правильно и эффективно. Приведем основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер.

1. Передавать полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.

2. Необходимо использовать делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

3. Необходимо оказывать поддержку тому, кому делегирована задача. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке начальника, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что руководитель считает его все еще самостоятельным и компетентным.

4. Учитывать возможность того, что, получив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как раз и не следует поручать.

5. Делегировать непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона".

6. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций руководителю необходимо разбирать объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно он выбрал его для решения этой задачи. Так что критиковать следует осторожно, требовать не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не следует вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не появится возможность серьезных осложнений

8. Принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны подчиненными в соответствии с делегированными им полномочиями.

9. Действовать по принципу: "Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать.

Вышеизложенные рекомендации, несмотря на их важность, носят общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями. Они во многом более конкретны.

2.3 Критерии эффективного делегирования

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Мотивируйте сотрудников во время делегирования. Делегирование без мотивации и стимуляции невозможно.

4. Делегируйте задачу (работу) по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за эту работу.

8. Остерегайтесь поручать одну и туже работу двум сотрудникам, не знающим об этом, так сказать "для надежности".

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, в пределах допустимого, если есть необходимость).

10. Как можно более полно и точно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

11. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

12. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

а) подготовить сотрудника (мотивация);

б) объяснить задачу (подробная инструкция);

в) показать, как делать работу (дать образец);

г) доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Для наиболее качественного выполнения делегированных заданий:

1. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответствующих задач.

2. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задач сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

3. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс.

4. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

5. Договоритесь с сотрудником когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

6. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

7. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) эффективного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. И все-таки их не так просто использовать в практике управления в таможенных органах. Для облегчения этой задачи специалистами предлагается список вопросов, которые можно использовать при выдаче конкретных поручений:

- Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

- Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

- Почему? Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа полностью или частично будет выполнена?

- Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы следует применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

- С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

- Когда? Когда следует начать работу? Когда работа должна быть завершена? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать руководителя о положении дел? Когда руководитель должен проконтролировать ход выполнения задачи?

ВЫВОД: Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда позволяющего повысить его эффективность, это организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, то есть той обязанности, которая и делает его руководителем.

3. Ошибки при делегировании

Рассмотрим некоторые типичные ошибки при делегировании. Знание их поможет руководителю любого таможенного подразделения выработать собственный стиль делегирования:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.

а) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела, и, тем самым, настраивает сотрудника на ее качественное решение, на серьезное отношение к работе;

б) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что "меня плохо проинструктировали;

2. Фиктивное делегирование, ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих обязанностей. Для того чтобы этого не случилось, прежде чем делегировать, необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников.

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, лишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимо. Хладнокровие, и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без распределения индивидуальной ответственности.

6. Боязнь "уронить авторитет". Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что же касается сотрудников, то правдивое признание им в том, что вы не знаете, как решить какую - либо задачу, не нанесет столь сильного удара по вашему авторитету, как вы предполагаете.

7. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Довольно часто при делегировании происходит блокирование поручения руководителя или его неудовлетворительное исполнению. В данном случае, руководителю необходимо в первую очередь найти причину блокировки поручения (неудовлетворительного исполнения) и определить пути ее устранения или снижения негативных последствий.

В нижеприведенной таблице 3.1. указаны основные причины "блокировки" делегирования и оптимальные пути решения.

Таблица 3.1 Причины блокировки делегирования

Причины сопротивления	Пути решения (тактика устранения или ослабления)
1	2
Привычка во всем полагаться на руководителя и нежелание самому принимать решения.	Руководителю необходимо: Продемонстрировать уверенность в том, что сотрудник может сам принимать решения. Выразить ему доверие. 1. Продумать способы стимулирования для того, чтобы он захотел принимать решения. 2. Обратиться к нему за советом и помощью. 3. Привлечь его к участию в принятии решения. 4. Четко определить круг его задач и разработать показатели оценок его деятельности.
Страх критики (наказания) за ошибки	Руководителю необходимо: 1. Допускать риск ошибок. 2. Критиковать по правилам: "Этики подачи оценки". 3. Оценивать обстоятельства, вызвавшие сбои и ошибки, а не людей. 4. Дать сотруднику "сохранить лицо". Наказывать за повторяющиеся ошибки. 5. Искать вместе с подчиненными пути исправления ошибок, но не искать виноватых. 6. Прогнозировать при выполнении задания риск невыполнения его и разрабатывать пути подстраховки. 7. Вселять энтузиазм и вдохновение, (повозку из болота вытаскивает лошадь). 8. Действия подчиненных при невыполнении задания анализировать строго, но справедливо.
Отсутствие информации и ресурсов.	Руководителю необходимо: 1. При выдаче задания и передаче полномочий передавать права, ресурсы (финансы, материалы, оборудование), информацию и доступ к ней. Осуществить (при необходимости) переподчинение сотрудников. 2. Соотносить личностные возможности человека и делегируемые ему обязанности. 3. Оговорить меру и форму поддержки и помощи ему в случае затруднений.
Избыток рабочих заданий и обязанностей.	Руководителю необходимо: 1. Провести совместно с подчиненными анализ заданий и обязанностей. 2. Установить приоритет среди них. 3. Перераспределить задания по важности и срочности. 4. Определить, какие из обязанностей или заданий можно временно или совсем приостановить.
Отсутствие добавочных стимулов для принятия дополнительной ответственности.	Руководителю необходимо: 1. Продумать систему стимулов, побуждающих взять на себя дополнительные полномочия. 2. Постоянно придерживаться принципа "Признание вклада" (замечать любые позитивные сдвиги и доводить это до подчиненного). 3. Организовать постоянный обмен информацией. 4. Сбалансировать обязанности сотрудника с правами и ресурсами.

Заключение

По существу поставленных цели задач и проведённого исследования автором были сделаны следующие выводы:

1. Вывод: Управление - неотъемлемое свойство системы, процесс воздействия, стремящийся сохранить ее структуру, упрочить внутренние и внешние отношения для выполнения поставленных целей путем принятия решений. Управление - особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе, которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей координация действий в процессе достижения целей.

Под управлением понимают - осуществление воздействий, выбранных из множества возможных, и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Управление - не подавление, манипуляция и навязывание объекту противоречащих его природе требований, а максимальный учет его особенностей, согласование каждого воздействия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.

2. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда позволяющего повысить его эффективность, это организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, то есть той обязанности, которая и делает его руководителем.

За последние годы в таможенных органах проведена определенная работа по созданию инфраструктуры и формированию кадрового состава. Принимаются меры по обеспечению экономической безопасности и защите экономических интересов РФ, раскрытию и предотвращению таможенных правонарушений, в первую очередь по пресечению незаконного оборота наркотических средств, вывоза культурных и исторических ценностей, контрабанды оружия.

Вместе с тем, таможенные органы не в полной мере используют свои возможности и права для борьбы с правонарушениями в таможенной сфере, допускают случаи коррупции среди сотрудников таможенных органов, факты грубости, произвола и бюрократизма по отношению к гражданам, пересекающим таможенную границу РФ, длительные простои транспортных средств. Не обеспечивается полнота сборов таможенных платежей.

Одной из причин указанных недочетов являются недостатки в управленческой деятельности руководящих кадров таможенных органов. Вот почему руководством ФТС России в последнее время неоднократно ставилась задача повысить эффективность управленческой деятельности руководителей таможенных органов.

Решение данной задачи невозможно без разработки научного подхода к организации деятельности, как самого таможенного руководителя, так и сотрудников руководимого им подразделения.

Список использованных источников

1. Блинов Н.М., Съедин С.И. Таможенный менеджмент: Учебное

пособие. - М., 1996. - 438 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд. учебник. - М.: "Фирма Гардарика", 1996. - 439 с.

3. Гончаров В.В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. - М.: МНИИПУ, 1998. - 192 с.

4. Гусев Н.И. Методическое пособие по самостоятельному изучению дисциплины "Управление в таможенных органах". СПб.: РИО СПб

филиала РТА, ГОУВПО. 2005. - 19 с.

5. Гусев Н.И. Теория и практика управления в таможенных органах: Альбом схем. СПб.: РИО СПб филиала РТА, ГОУВПО. 2004. - 71 с.

6. Гусев Н.И. Управление в таможенных органах: УМК. СПб.: РИО СПб филиала РТА, ГОУВПО. 2006. - 38 с.

7. Драганов. "Основы таможенного дела" М, Экономика 1998 г. -

279 с.

8. Ершов А.Д. Основы управления и организации в таможенном деле: Учебное пособие - СПб.: СПбИВЭСЭП, Санкт-Петербургский имени В.Б. Бобкова филиал РТА, О-во "Знание", 1999. - 362 с.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 489 с.

10. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 592 с.

11. Основы менеджмента: учебное пособие для ВУЗов. Научный редактор А.А. Радугин. - М., 1997. - 456 с.

12. Тихонравов Ю.В. Теория управления. Учебный курс. - М., 1997.

Размещено на Allbest.ru

...