Бюджетирование как инструмент достижения стратегических и тактических целей предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ

ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

ФИЛИАЛ НОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА» В Г. ПЕРМИ

Курсовая работа

на тему: «Бюджетирование как инструмент достижения стратегических и тактических целей предприятия»

Студент:

Комарова Анастасия Андреевна

Научный руководитель:

Пастухова Елена Александровна

Пермь 2010

Введение

Актуальность темы состоит в том, что бюджетирование необходимо для формального выражения планов, целей и задач управления организацией и включает в себя подробное описание всех аспектов деятельности на намеченный период времени. Бюджет - механизм, формирующий цели и направления работы. Он обеспечивает мониторинг непосредственного окружения компании, помогает руководить финансовыми аспектами работы отдельного сотрудника и всего подразделения и решать проблемы прежде, чем они возникнут. Бюджетное управление помогает осознать, насколько важно оценить и сопоставить возможные альтернативные действия по принятию окончательных решений.

Бюджет - финансовый план, контролирующий будущие операции и результаты. Он требует эффективного и умелого управления. При условии правильного применения бюджетирование обеспечивает систематическое и продуктивное управление, облегчает контроль и коммуникацию, усиливает мотивацию сотрудников на высокоэффективный труд.

Объектом изучения является ООО «Паритет».

Предмет изучения - система бюджетирования предприятия.

Раздел 1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Стратегическое планирование и бюджетирование

Планирование представляет собой направление деятельности компании в течение определённого периода времени для достижения поставленных целей. Ключевая цель планирования - максимально эффективное использование имеющихся ресурсов в течение длительного периода.

Бюджетирование - это система планирования и разработки стратегий компании, которая строится на анализе имеющихся ресурсов. Бюджет сообщает подразделениям компании, каких действий от них ожидают. Сотрудники, ответственные за анализ расходов и доходов, предоставляют бюджетные данные. Бюджетирование эффективно лишь в том случае, если его применение увеличивает прибыль компании.

Первый шаг на пути разработки бюджета - определить общие стратегические цели и стратегии бизнеса, которые затем преобразуются в конкретные долгосрочные задачи, годовые бюджеты и производственные планы. К числу наиболее важных корпоративных задач относится:

· рост прибыли,

· минимизация расходов,

· повышение уровня продаж и объёма производства,

· обеспечение прибыли на инвестированный капитал,

· высокое качество продукции (услуг).

Стратегический план разрабатывается на длительный период от 2 до 30 лет, однако период 5-10 лет наиболее типичен для многих компаний. Стратегическое планирование - непрерывный процесс, который позволяет руководству компании и менеджерам подразделений определить наиболее выгодное направление деятельности.

Стратегический план включает в себя:

? общие цели компании, например: увеличить долю рынка, способствовать развитию персонала, улучшить положения продукта на рынке;

? стратегии, необходимые для достижения целей, например, участие в новой программе содействия развитию, увеличение масштабов исследовательской деятельности, диверсификация продуктов, ликвидация определённых подразделений;

? цели, которые должны быть выполнены в содействии со стратегией компании;

? прогресс, достигнутый на данный момент в выполнении целей: увеличение объёма продаж, прибыли на инвестированный капитал, рост рыночной стоимости запасов и др.

Таким образом, стратегическое планирование разрабатывается для компании в целом, а не представляет собой сочетание отдельных планов соответствующих сегментов компании. Между ними должна существовать взаимосвязь. Стратегические планы включают длительный период времени и строятся на нескольких ключевых решениях, которые определяют успешность деятельности компании. Они рассматривают базовые проблемы, дают общее направление деятельности и сообщают, как выполнить долгосрочные задачи.

Система стратегических показателей является одной из наиболее популярных на сегодняшний день инструментов стратегического управления. В ходе выбора определённых показателей определяются критерии и требования, которые влияют на подсистемы оперативного управления как механизм реализации стратегии, а также определяются показатели, от которых зависит деятельность предприятия, а значит и бюджеты. Первым этапом постановки бюджетного управления становится разработка стратегического плана развития компании.

Стратегические показатели характеризуют положение компании и тенденции развития с учётом изменения внешних факторов. Они отражают долгосрочные тенденции и должны позволять оценивать проводимую предприятием политику в ключевых областях: региональная политика, стратегия продаж, кредит и цены, социальная сфера.

Основными финансовыми целями компании являются:

· достижение прибыли, достаточной для развития бизнеса и выплаты дохода инвесторам;

· обеспечение финансовой устойчивости и платёжеспособности компании;

· конечная цель состоит в повышении ценности бизнеса и увеличении рыночной стоимости компании.

1.2 Основные понятия, цели и задачи бюджетирования

Бюджет - финансовый документ установленного формата, при помощи которого производится планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности.

Цель составления бюджета - планирование и учёт результатов деятельности предприятия, прежде всего финансовых.

Бюджет предприятия представляет собой прогнозный план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах, он служит инструментом для решения задач планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Бюджет - финансовый план, контролирующий будущие операции и результаты. Он требует эффективного и умелого управления. При условии правильного применения бюджетирование обеспечивает систематическое и продуктивное управление, облегчает контроль и коммуникацию, усиливает мотивацию сотрудников на высокоэффективный труд.

Главная цель системы бюджетирования - повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Основные задачи системы бюджетирования:

· постановка плановых финансово-экономических целей;

· контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;

· анализ причин вызвавших отклонения;

· корректировка планов.

Бюджетирование распределяет средства для выполнения поставленных задач и достижения желаемых результатов. Бюджет составляется на разные периоды времени: он может быть долгосрочным, среднесрочным и оперативным. Бюджеты в общей системе планирования изображены на рисунке 1.

Период бюджетирования меняется в соответствие с намеченными целями, особенностями применения бюджета и достоверностью данных , используемых при его подготовке. Период бюджетирования зависит от ряда факторов, таких как, предпринимательский риск, стабильность объёмов реализации, технология производства и другие.

Долгосрочное, среднесрочное и оперативное управление функционально тесно связаны между собой. Умение выполнять бюджет на месяц, а также годовой бюджет, позволит компании идти по пути осуществления долгосрочных планов. Бюджет составляется как для компании в целом, так и для её подразделений и направлений деятельности, включая отделы, ассортиментные позиции продукции и услуг, рабочую силу, географические регионы. Бюджетирование помогает принимать решения, проводить оценку, координировать работу сотрудников и подчёркивает взаимодействие каждого из подразделений со всей компанией.

Главный бюджет полностью отражает планируемую деятельность компании на определённый период времени. Такое детальное описание актуально как для обрабатывающих, так и для иных отраслей производства.

Бюджеты позволяют расставлять приоритеты внутри компании. Они могут представлять собой план, проект и стратегию. Бюджетирование должно учитывать внешние факторы: рыночные тенденции, макроэкономические условия и т.д. Перед началом сложным математических расчётов рекомендуется проанализировать планируемые мероприятия и намеченные цели и составить программу работы.

Бюджетирование предполагает анализ и изучение предыдущих результатов, текущих тенденций и экономических факторов. Бюджеты составляются на основе ожидаемых доходов, затрат, прибыли, потока денежных средств, производственных закупок, чистого капитала и т.д. Рекомендуется разрабатывать бюджеты для всех основных сфер деятельности компании.

Бюджетирование должно принимать во внимание ряд следующих наиболее существенных факторов: количество сотрудников компании, график производства, трудовые отношения, политику ценообразования, ресурсы, внедрение и развитие новой продукции, обеспеченность сырьём, технологические тенденции, уровень запасов, коэффициент оборачиваемости, соответствие продуктов и услуг современным технологиям, надёжность исходных данных, стабильность данной отрасли, сезонные колебания, финансовые потребности, рекламную поддержку бизнеса.

Кроме того, следует учитывать экономические и политические аспекты, конкурентоспособность, меняющуюся клиентскую базу, потребительские предпочтения и удельный вес компании на рынке.

1.3 Этапы процесса бюджетного управления

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением.

Процесс бюджетирования включает в себя:

1. структуру бюджетов;

2. ответственность за формирование и исполнение бюджетов;

3. процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов;

4. процедуру контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений.

Процесс бюджетирования определяет организационные цели, распределяет ресурсы, обеспечивает обратную связь и мотивирует сотрудников. Полезно стандартизировать процесс бюджетирования, используя руководства по составлению бюджета, бюджетные формы и процедуры. Также рекомендуется применение программного обеспечения, метода оценки и пересмотра планов (метод PERT) и метода Гантта (Gantt) в процессе подготовки и составления бюджета (см. список сокращений и обозначений). Для достижения основных целевых показателей, необходимо следовать графику.

При составлении бюджета необходимо принимать во внимание потребности компании, её структуру и специфику трудовых ресурсов. Кроме того, подготовка бюджета предполагает определение целей и стратегий, формулировку ограничений, анализ потребностей в человеческих и других ресурсах, гибкость бюджета и его вариативность. Необходимо тщательно проанализировать текущее состояние компании. Период подготовки бюджета зависит от сложности проводимого анализа. В основе бюджета лежит опыт прошлых лет, корректируемый в соответствие с текущими тенденциями.

Приёмы и методы подготовки, анализа и утверждения бюджета варьируются в разных компаниях. Процесс подготовки бюджета должен учитывать индивидуальные потребности каждой организации и строиться в соответствии с ними.

В общем виде процесс бюджетирования состоит из трёх фаз: планирование, контроль исполнения и регулирование.

В ходе планирования высшие менеджеры формулируют цели компании, выражают намерения, вырабатывают общую политику и делегируют полномочия. На их основе менеджеры более низкого уровня разрабатывают планы конкретных мероприятий и составляют бюджеты.

На этапе контроля плановые показатели сравниваются с фактическими результатами, проводится анализ выявленных отклонений, результаты анализа предоставляются менеджерам.

На основе аналитических отчётов менеджеры принимают решения по корректировке текущих планов. Одновременно выявляется необходимость в изменении долгосрочных финансовых прогнозов и улучшении процедур планирования.

Весь процесс бюджетирования сопровождается интенсивным информационным обменом.

1.4 Участники процесса бюджетирования

Управление бюджетированием начинается с назначением директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчётов.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор компании, который выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Комитет по бюджету представляет собой консультативную группу, составленную из руководителей верхнего звена, которая может включать и внешне привлечённых консультантов.

Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

Руководство по бюджету - набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Данные инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

Рассмотрим подробнее каждого участника бюджетирования и функции, выполнимые им в зависимости от этапа процесса бюджетирования, представленные в таблице 1.

Таблица 1 Участники процесса бюджетирования

Специалисты предприятия	Этапы процесса бюджетного управления
	Составление бюджета	Сбор фактических данных	План-фактный контроль	Анализ исполнения бюджета	Корректировка бюджетов
Руководители предприятия	Утверждают бюджет			Участвуют в интерпретации результатов анализа	Утверждают обоснованные корректировки
Руководители центров финансовой ответственности	Проверяют и уточняют сценарии бюджета		Принимают меры по парированию отклонений от бюджета в оперативном режиме		Выдвигают предложения по управленческому воздействию
Экономический отдел	Готовит базовый вариант бюджета. Проверяет отобранные сценарии на соответствие целям и планам предприятия		Выявляют план-фактные отклонения	Готовят аналитические отчёты и частично интерпретируют результаты	Проверяют соответствие предлагаемых корректировок целям и планам предприятия
Финансовый отдел
Бухгалтерия		Вводят фактические данные в учётную систему
Информационно- технический отдел		Обеспечивают обработку и хранение данных		Способствуют подготовке аналитических отчётов
Отдел маркетинга	Предлагают сценарии развития (бюджета)
Отдел продаж		Передают фактическую информацию для обработки
Производствен. подразделения
Кредитный отдел

В процессе бюджетирования задействовано большое количество участников, каждый из которых должен понимать, каковы его конкретные задачи и цели и какие действия он должен предпринимать для их решения и достижения. На разных этапах цикла бюджетного управления задействованы различные группы подразделений, отделов, сотрудников. Также различны и задачи, которые они выполняют.

1.5 Виды бюджетов и их характеристика

Процесс бюджетирования состоит из трёх частей, которые связаны с подготовкой различных видов бюджетов:

1. Подготовка операционных бюджетов направлений (подразделений):

2. Подготовка инвестиционного бюджета;

3. Подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет - бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определённую финансовую ответственность. Каждый центр финансовой ответственности обязан вести своё операционный бюджет. Следовательно, общее число операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нём центров финансовой ответственности.

Операционный бюджет состоит из:

· бюджета продаж,

· бюджета производства,

· бюджета производственных запасов,

· бюджета прямых затрат на материалы,

· бюджета производственных накладных расходов,

· бюджета прямых затрат на оплату труда,

· бюджета коммерческих расходов,

· бюджета управленческих расходов,

· бюджетов подразделений.

Инвестиционный бюджет -- неотъемлемая часть сводного бюджета. В нём отражаются все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности предприятия. Инвестиции - расходы, направленные на увеличение стоимости активов компании. Смыслом актива является экономическая выгода, получаемая при его использовании. Инвестиции - категория развития бизнеса. Планирование инвестиций происходит на основании целей по развитию бизнеса (направления, подразделения). Стратегическая цель на генеральном уровне трансформируется в бюджет инвестиций на уровне конкретных исполнителей.

По каждому инвестиционному проекту, который включается в бюджет, должен быть указан источник, за счёт которого данный проект будет профинансирован. Итоги по инвестиционному бюджету учитываются при составлении бюджета движения денежных средств и при составлении прогнозного баланса.

Финансовый бюджет - свод операционных бюджетов направлений (подразделений). Он в свою очередь состоит из трёх основных частей:

3.1 Бюджет прибылей и убытков;

3.2 Бюджет движения денежных средств;

3.3 Прогнозный баланс.

Бюджет прибылей и убытков отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление экономическими результатами деятельности предприятия, т. е. прибылью и рентабельностью. Он показывает суммарные и детализированные доходы и расходы компании. Структура Бюджета прибылей и убытков позволяет качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности компании.

Формат бюджета прибылей и убытков является произвольной формой, утвержденной в системе бюджетирования предприятия и показывающий соотношение доходов от реализации и расходов, необходимых для осуществления деятельности в планируемый период. Одним из форматов бюджета доходов и расходов может выступать форма №2.

Бюджет денежных средств нацелен на планировании и управление денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые платежи и поступления денежных средств за определённый временной период. Бюджет денежного потока позволяет предотвратить накопление неработающих денег и дефицит денежных средств.

Срок, на который составляется бюджет денежных средств, зависит от временного периода, на который компания располагает достоверными финансовыми данными. На малых предприятиях период бюджетирования составляет около одной недели. Однако срок может сократиться до определённого дня.

Бюджет денежных средств, описывая будущие поступление денег и платежи, позволяет определить возможные направления движения денежного потока. Менеджеры должны изучать и анализировать приток и отток денег, что позволит определить, удалось ли компании получить максимальную чистую прибыль. Кроме того, бюджет денежных средств оценивает, какие суммы и когда компания может дать взаймы и рассматривает, когда деньги можно будет получить назад. Например, если бюджет денежных средств показывает, что компании требуются значительные денежные средства для приобретения активов, заёмщик должен указать сроки погашения долга. Для получения кредитной линии кредиторы обычно требуют бюджет денежных средств вместе с финансовыми отчётами компании.

Формирование прогнозного баланса является заключительным этапом составления общего бюджета предприятия. Разработка трех результирующих финансовых бюджетов (бюджета движения денежных средств, бюджета прибылей и убытков, управленческого баланса) отражает направление развития предприятия, определяет целостность системы бюджетных показателей, позволяет оценить деятельность организации в прогнозном периоде.

Как правило, прогнозный баланс строится в агрегированном виде. Он непосредственно зависит от совокупности показателей, определяемых для оценки хозяйственной деятельности и финансового анализа, и состоит из 2 разделов: активов и пассивов, которые должны в итоге быть равны. Укрупненные статьи активов и пассивов формируются на основе рассчитанных операционных бюджетов, бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств и установленных (предполагаемых) данных на начало бюджетного периода.

Прогнозный баланс показывает в денежном выражении активы и пассивы компании, рассчитанные на отчётную дату. На основании прогнозного бюджета рассчитываются основные финансовые аналитические показатели.

1.6 Порядок составления и принятия бюджета

При составлении годового бюджета можно выделить следующие основные этапы:

· формулирование целей и ограничений;

· планирование объёма продаж, доходов и коммерческих расходов;

· планирование производства и операционных расходов;

· согласование операционных планов и планирование результата;

· планирование инвестиций;

· финансовое планирование;

· согласование планов и принятие бюджета.

Порядок составления годового бюджета представлен в приложении A.

При формулировании целей и ограничений следует определить целевые показатели и ориентиры, такие как: увеличение объёма продаж на …%; показатели рентабельности и эффективности; снижение себестоимости, отдельных составляющих на …%; показатели ликвидности и структуры капитала; уровень расходов на развитие; доля рынка.

Планирование - это всегда компромисс между достижимым и желаемым. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия. Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты финансового анализа.

Прогноз продаж - необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж. Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж лишь в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут. Прогноз объёма продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на прогноз объёма продаж:

· объём продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности;

· зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

· изучение рынка, рекламная кампания;

· ценовая политика, качество продукции;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· долгосрочные тенденции продаж различных товаров.

Бюджет продаж - это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета, оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный или квартальный объём продаж в натуральных или стоимостных показателях.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д.

Расчёт коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объёмом продаж. Не следует ожидать увеличение объёма продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей, география сбыта. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров и услуг, поэтому ответственный исполнитель (директор по маркетингу) должен чётко определить, где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров.

Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж, он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

· прогноза отчёта о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

· прогноза балансового отчёта - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Он показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Объём закупок вычисляется по следующей формуле:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода (1)

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страхование, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводственного времени и т.д.

Управленческие расходы - все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.

Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две части: фиксированную часть оплаты труда, сдельную часть оплаты труда.

Порядок составления финансового бюджета:

1. планирование себестоимости;

2. планирование изменений в оборотном капитале;

3. планирование кредитов

4. планирование изменений в постоянных активах и расчёт амортизации

5. планирование инвестиционных расходов

6. составление Отчёта о прибыли и убытках

7. составление Бюджета движения денежных средств

8. составление Прогнозного баланса

Составление бюджета денежных средств - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, основой для его составления служит прогноз объёма продаж. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, расходы - с учётом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от инвестиционной деятельности.

Планирование кредитов производится поэтапно: сначала планируются расходы на выплату процентов и погашение ранее взятых кредитов, затем на основе прогноза движения денежных средств и оценки потребности в финансировании планируется привлечение «новых» кредитов. Сумма процентов по кредитам определяется, исходя из запланированной кредитной ставки и учитывается в Отчёте о прибыли и убытках отдельной строкой. При расчёте принимается, что поступление кредитов происходит в начале, а погашение в конце периода планирования.

Балансовый отчёт показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства. Он характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершённого производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о недостатке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.

1.7 Контроль исполнения бюджета и регулирование

Под контролем понимается систематическое наблюдение за деятельностью компании для принятия корректирующих решений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Концепции бюджетного контроля

Задача бюджетного контроля состоит в гарантии реализации планов, а также в контроле за фактическими и ожидаемыми результатами его исполнения.

Этапы контроля:

1. Выбор объектов контроля. Объектами контроля могут выступать потоки информации (заказы, оборот, поступления и выплаты, затраты, закупки) или наличностные величины (численность персонала, используемые активы).

2. Установление процедур учёта и определение результатов, работа которых должна быть ориентирована на удовлетворение информационных потребностей внутренних пользователей и обеспечивать поддержку принятия управленческих решений менеджерами.

3. Определение отклонений. Информацию об отклонениях получают путём составления фактических данных, полученных из учётной системы, с ы данными, представленными в бюджетах. Форматы бюджетов и отчётов должно быть согласованы между собой.

Гибкий бюджет - это статистический бюджет, пересчитанный на фактический объём продаж и производства. Гибкий бюджет применяется компаниями наиболее часто: он учитывает нестабильность, свойственную коммерческой и торговой деятельности, и позволяет вносить корректировки на непредвиденные изменения. Гибкие бюджеты обеспечивают возможность расчёта и планирования затрат для разных уровней активности компании.

Контроль очень важен при бюджетировании. Составители бюджета должны проверять обоснованность бюджетных показателей. Менеджеру необходимо отстаивать исходные бюджетные цифры и получать все нужные данные. При сравнении бюджетов можно сравнивать месяц (квартал) текущего года с месяцем (кварталом) прошлого года и т.д. Таким образом, сравниваются одинаковые промежутки времени.

Следует распределить ответственность сотрудников за контроль над затратами, который в том числе включает сокращение затрат. Снижение затрат достигается за счёт улучшения методов и процедур производства, повышения ответственности за работу и качества товаров и услуг. Контроль затрат нацелен на выполнение бюджетных задач в рамках текущих производственных условий.

Раздел 2. Система бюджетирования предприятия

2.1 Характеристика ГК « Паритет»

Рекламная группа компаний «Паритет» основана в 1995 году. Компания утвердилась в статусе ведущего оператора рынка наружной рекламы Пермского края. С 2006 года сферы деятельности расширились.

Компания объединяет предприятия:

ООО «Управляющая компания «Паритет»

ООО «Рекламно-информационное агентство «Паритет»

ООО «Паритет-строй»

ООО «Паритет ПР»

ООО «Паритет - Медиа»

Структура компании включает управляющую компанию с функциональными подразделениями и отдельные направления бизнеса. Бизнес - направления предоставляют разные услуги для клиентов- партнеров, управляющая компания обеспечивает поддержку направлениям бизнеса.

Штат группы компаний превышает 270 человек. Высшее и среднее специальное образование имеют 69% сотрудников. Средний возраст сотрудников 31 год.

В управляющей компании высшее образование имеют 77% сотрудников, средний возраст 33 года.

Миссия группы компаний «Паритет» - содействие развитию и процветанию своих партнеров путем предоставления качественных работ и услуг.

Основные бизнес - направления компании:

· размещение наружной рекламы;

· размещение внутренней рекламы (INDOOR);

· изготовление наружной рекламы;

· комплексное оформление АЗС;

· реклама на АЗС;

· техническое и сервисное обслуживание рекламных носителей.

В данном дипломном проекте будет рассмотрено одно из направлений деятельности ООО «РИА Паритет» - размещение наружной рекламы (Outdoor).

Рекламная группа «Паритет» является эффективным оператором наружной рекламы. Компания управляет масштабной сетью рекламных носителей разных форматов.

Услуги:

· размещение наружной рекламы (Outdoor);

· дизайн;

· мониторинг и фотоотчеты;

· формирование адресной программы с учетом GRP.

Рекламные поверхности:

· магистральные щиты 6х3;

· призматроны (тривижн) 6х3;

· транспаранты-перетяжки;

· суперсайты;

· крышные конструкции (панели, буквы);

· брандмауэры;

· арки;

· пиллары, рекламные афишные тумбы;

· световые короба сити-формата ;

· рекламные поверхности в местах отдыха и развлечений (панель - кронштейны, другие форматы).

2.2 Сессия стратегического планирования ГК «Паритет»

Сессия стратегического планирования ГК «Паритет» 2010 - 2012 года

Стратегия 2010-2012гг. Размещение наружной рекламы Аутдор

Лозунг: Эффективный продавец Аутдор ресурса Пермского края

Стратегические планы : капитализация бизнеса, сохранение доли рынка 22%

• Ориентация на продажу собственного Аутдор ресурса

Таблица 1 Динамика доходов (тыс.руб.) и доля рынка размещения Аутдор в 2008 - 2012 гг. Доля от продажи собственных ресурсов

Показатели	Факт 9 мес. 2009г.	План 2010г.	План 2011г.	План 2012г.	Динамика 2012г. к 2010г.
Объем доходов (руб.)	56225252,00	80949228,32	97456566,76	107187565,11	132,41%
-свои	44544660,00	73694174,50	88677951,63	97509141,93	132,32%
-чужие	11680592,00	7255053,83	8778615,13	9678423,18	133,40%
Средняя цена продажи 1 ед. продукции (руб.)	8800	8761,51	9584,48	10037,12	114,56%
Доля налогов в доходе (%)	7	4	4	4	100%
Оборачиваемость дебиторской задолженности (дн.)	34,73	36,00	33,00	33,00	91,67%
Рентабельность по финансовому результату (%)	17,08%	12,50%	13%	15%	120%

Таблица 2 Стратегическая панель приборов «Финансы/Экономика»

Показатели	Факт 9 мес. 2009г.	План 2010г.	План 2011г.	План 2012г.	Динамика 2012г. к 2010г.
Доля рынка (объем продаж ВСЕГО)/ Доля рынка (объем продаж СВОИ) (%)	27/22	28/22	28/22	29/22	103,5% / 100%
Количество клиентов всего (шт.)	397,00	549	600	629	114,57%
Средний чек (руб.)	141 625,32	147 551,15	162 306,26	170 421,57	115,50%

Таблица 3 Стратегическая панель приборов «Рынок/Клиенты»

Показатели	Факт 1 полугодие 2009г.	План 2010г.	План 2011г.	План 2012г.	Динамика 2012г. к 2010г.
Производственная выработка (кол-во работ на 1 чел в мес.)	53,00	55,65	61,22	64,28	115,51%
Торговая выработка (кол-во сделок на 1 чел в мес.)	33,08	43,89	48,28	50,70	115,51%
Количество ресурса (СН)	934,00	1 027,00	1 027,00	1 027,00	100%
Коэффициент заполняемости (%)	65%	68%	75%	79%	116,18%
Рекламации от смежных подразделений	24,00	24,00	24,00	24,00	100%

Таблица 4 Стратегическая панель приборов «Бизнес-процессы»

Показатели	Факт 1 полугодие 2009г.	План 2010г.	План 2011г.	План 2012г.	Динамика 2012г. к 2010г.
Кадры	23	26	26	26	100%
-торговые силы	13	15	15	15	100%
-обеспечивающие силы (отдел обеспечения)	6	6	6	6	100%
-обеспечивающие силы (производственный цех)	4	5	5	5	100%
Производительность труда (доход в руб. на 1 чел всего штата в мес.)	223572,53	259452,65	312360,79	343549,89	132,41%

Основные задачи сессии стратегического планирования 2010-2012гг.:

1. увеличение рентабельности продаж за счет увеличения кредиторской задолженности и цены продаж;

2. уменьшение периода оборачиваемости дебиторской задолженности;

3. сохранение доли рынка 22%;

4. сохранение постоянных клиентов и поиск новых: наращивание клиентской базы;

5. увеличение среднего чека (рублей) продажи;

6. приведение структуры продаж опт/розница в соотношение 55/45;

7. увеличение торговой выработки (кол-во сделок на 1 чел в месяц) и производительности труда (доход на 1 чел всего штата в месяц) за счет роста квалификации специалистов;

8. увеличение эффективности (качество обслуживания клиентов) работы бизнеса за счет организационных преобразований;

9. снижение числа рекламаций от клиентов.

Мероприятия по достижению целевых показателей стратегической панели приборов включают в себя:

1. Разработка механизма каскадирования стратегический целей в текущее планирование и постановку задач сотрудникам с соответствующей схемой мотивации на выполнение плана (оперативное регулирование КЗ и цены продажи, систем оплаты труда)

2. Организация продаж с помощью Ода-план как конкурентного преимущества

3. Регулярный анализ (собственный мониторинг) рынка наружной рекламы Аутдор: движение ресурса у конкурентов, ценообразование; корректировка собственного прайса для сохранения рыночной доли

4. Организация продажи услуг компании через сайт авторизованным клиентам

5. Анализ клиентских бюджетов с целью перенаправления их в бизнес, поддержание тесных в/отношений с основными оптовыми покупателями

6. Работа с рекламациями клиентов (учет устной и письменной рекламации, анализ каждой претензии)

7. Набор кадров (ассистент ВСРА, консультант по продаже), адаптация, обучение

8. Отладка внутренних бизнес-процессов по взаимодействию торгового подразделения и производственного цеха

Размещено на Allbest.ru

...