Бюджетный контроль на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты бюджетного контроля на предприятии

1.1 Экономическая сущность и значение бюджетного контроля в управлении предприятием

1.2 Принципы, методы и функции бюджетного контроля

1.3 Организация бюджетного контроля в системе управленческого учета на предприятии

2. Организация системы бюджетирования и контроля в системе управленческого учета на примере ТОО «Крендель»

2.1 Характеристика предприятия и его учетная политика

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Организация системы бюджетирования и системы контроля на примере ТОО «Крендель»

3. Совершенствование процесса бюджетирования и контроля исполнения бюджета на современных предприятиях в экономике Республики Казахстан

Заключение

Список использованных источников

Введение

Тема курсовой работы является актуальной, так как в современных условиях любое предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы бюджетного контроля на предприятии.

Объектом в курсовой работе является ТОО «Крендель».

Субъектом в курсовой работе является бюджетный контроля на предприятии.

Цель курсовой работы исследовать организацию бюджетного контроля на предприятии.

В связи с целями темы курсовой работы, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты бюджетного контроля на предприятии;

- рассмотреть экономическую сущность и значение бюджетного контроля в управлении предприятием;

- изучить принципы, методы и функции бюджетного контроля;

- раскрыть организацию бюджетного контроля в системе управленческого учета на предприятии;

- раскрыть теоретические аспекты организации системы бюджетирования и контроля в системе управленческого учета на примере ТОО «Крендель»;

- провести характеристику предприятия и его учетная политика;

- проанализировать финансово - хозяйственную деятельности предприятия;

- представить организацию системы бюджетирования и системы контроля на примере ТОО «Крендель»;

- представить возможные пути совершенствования процесса бюджетирования и контроля исполнения бюджета на современных предприятиях в экономике Республики Казахстан.

Система бюджетного контроля на предприятии должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и казахстанских рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе бюджетного контроля на предприятии.

В современных условиях бюджетный контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система бюджетного контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

Основой системы бюджетного контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Ключевой для системы бюджетного контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений.

1. Теоретические аспекты бюджетного контроля на предприятии

1.1 Экономическая сущность и значение бюджетного контроля в управлении предприятием

Экономические реформы в Казахстане создали условия для повышения деловой активности экономических субъектов страны. В этих условиях на первый план выдвигаются проблемы финансового управления предприятием.

Термины «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью» используются для пояснения того, какие результаты сравниваются. Контроль затрат и оценка эффективности работы руководителей тесно связаны между собой. Так, для целей управления затратами, фактические показатели сравниваются с плановыми и полученные отклонения служат не только средством оценки экономической эффективности использования ресурсов, но и показателем оценки работы менеджеров, отчего зависят премии, социальные выплаты, продвижения по службе.

С помощью контроля разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей. Поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

Ниже, представлены определения бюджетирования.

Бюджетирование - это управленческая технология, показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Бюджетирование - это формализованный процесс планирования, позволяющий установить базы отсчета для оценки фактических показателей функционирования деятельности организации.

Бюджеты и сметы используются для многих целей: не только способствуют планированию и координированию экономической деятельности, информируют о ней руководящий и управленческий персонал, но и служат средством контроля и стимулирования, основой оценки эффективности деятельности руководящего персонала.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Однако следует иметь в виду, что универсальных, разработанных на все случаи деятельности и применяемых в любой организации рекомендаций не существует. Здесь следует исходить из теории непредвиденных обстоятельств в экономической жизни, исходящей из того, что все зависит от множества факторов и многочисленных ситуаций, которые требуют к себе постоянного внимания, изучения, анализа. Кроме того, деятельность крупных организаций все более усложняется, возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно проанализировать в более короткие сроки и экономить, таким образом, время руководителя - ценный ресурс управления.

В процессе бюджетирования реализуются не только функции планирования целевых показателей деятельности организации, но и функции контроля - наблюдение за выполнением плана и выявление возникших отклонений.

Контроль - это действие, которое способствует выполнению запланированных решений и представление оценки, обеспечивающей обратную связь.

Цель бюджетного контроля - совершенствование процесса принятия управленческих решений. Основным критерием для выбора контрольной системы в соответствии с ее целью является эффективность. Оценка эффективности в свою очередь, конкретизируется вторичными критериями: целевого соответствия и усилий.

Сравнение бюджетных и фактических результатов означает контроль с обратной связью, а сравнение желаемых результатов, то есть целей, с бюджетными - контроль с прямой связью. Для контроля с обратной связью требуется значение фактических результатов, которые будут известны тогда, когда события произойдет. Поэтому этот вид контроля носит ретроспективный характер.

Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее, его называют управлением с опережающей связью, так как с его помощью даются оценки ожидаемого результата к тому или другому моменту в будущем. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимаются действия, направленные на то, чтобы свести возможные различия к минимуму.

Основная цель управления с опережающей связью, установить контроль до того, как возникнут какие-либо отклонения от требуемого результата. Возможные ошибки могут быть предотвращены, то есть, предпринимаются действия, чтобы избежать их. Для реализации управления с опережающей связью требуется наличие прогнозной модели с достаточно высокой степенью надежности прогнозирования будущих результатов, чтобы при использовании корректирующих мер не ухудшить ситуацию.

В отчетах об исполнении бюджета практически всегда есть статьи, на которые ответственные лица не могут оказывать влияние, достаточного, чтобы ими управлять, или, управление которыми разделено, или же в краткосрочном периоде они вообще неуправляемы. Это связано с неподконтрольностью статей бюджета в данный период.

В связи вышеизложенного, можно сделать вывод, что бюджет как экономический прогноз: руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.

1.2 Принципы, методы и функции бюджетного контроля

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой предприятия по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока.

При постановке бюджетного контроля необходимо следовать основным его принципам, представленным на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Принципы бюджетного контроля

Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.

Важно понимать, что следует анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и все значимые отклонения. Значимость отклонений, с помощью бюджетного контроля, определяется с помощью различных подходов (методов), представленных на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Подходы (методы) бюджетного контроля

В виде абсолютной величины в денежном выражении значимость отклонений устанавливается по решению руководства организации. Главный недостаток такого подхода заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.

Подход к определению значимости отклонений в «процентах к бюджету» заключается в том, что для целей анализа величину отклонений определяют в процентах к бюджетным величинам. Например: подвергать детальному рассмотрению каждое отклонение, величина которого превышает 5% бюджетного значения. Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.

Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако, статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.

Кроме перечисленных подходов (методов) определения значимости отклонений в последнее время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров).

Функциям бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Функции бюджета предприятия представлены на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Функции бюджета предприятия

Бюджет как экономический прогноз: руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.

Бюджет как основа для контроля: по мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений.

Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений.

Бюджет как средство координации: бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д.. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

Бюджет как основа для постановки задачи: разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий: одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.

В связи вышеизложенного, можно сделать вывод, что в том случае, если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

1.3 Организация бюджетного контроля в системе управленческого учета на предприятии

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных.

Финансовый бюджет компании представляет собой специфическую деятельность, направленную на формирование обоснованности стоимостного распределения прибыли по соответствующим фондам денежных средств и их расходование на определенные цели. Наличие финансового бюджета компании объективно обусловлено тем, что финансам, как экономической категории присуща контрольная функция. Посредством этой функции финансы предупреждают о складывающихся пропорциям распределения, соотношения фондов, источниках их формирования, использовании.

Основные задачи финансового контроля, в которых раскрывается его содержание:

1) проверка выполнения финансовых обязанностей перед государством, организациями и населением;

2) проверка правильности использования хозяйствующими субъектами находящихся в их распоряжении денежных ресурсов (бюджетных и собственных средств, банковских ссуд, внебюджетных средств);

3) проверка соблюдения правил совершения финансовых операций, расчетов и хранения денежных средств хозяйствующими субъектами;

4) выявление внутренних резервов производства - возможностей повышения рентабельности хозяйства, роста производительности труда, ускорения оборачиваемости оборотных средств, более экономического и эффективного использования материальных и денежных средств;

5) устранение и предупреждение нарушений финансовой дисциплины.

В случае их выявления применяются в установленном порядке меры воздействия к организациям, должностным лицам и гражданам, обеспечивается возмещение ущерба. Цели финансового планирования бюджета, могут быть различны в разных компаниях. Функциям бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования, определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес - заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Структурно отдел может состоять из пяти групп, представленных на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Структура отдела бюджетного планирования

Разработка реалистичных бизнес - заданий на предприятии зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению.

Основными задачами в организации работ по бюджетному планированию и контролю:

1) проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

2) организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

3) проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов и др..

В связи вышеизложенного, можно сделать вывод, что бюджетирование и контроль затрат в организации, осуществляется в порядке классификации бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагаются вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты.

2. Организация системы бюджетирования и контроля в системе управленческого учета на примере ТОО «Крендель»

2.1 Характеристика предприятия и его учетная политика

ТОО «Крендель» зарегистрировано 11 августа 2004 года Управлением Юстиции города Павлодар № 12355-1945-ТОО, РНН 45150023512 присвоен 19.04. 2004 г.. Форма собственности - частная.

Товарищество учреждено в соответствии с законодательством Республики Казахстан и осуществляет свою деятельность на основании Гражданского кодекса Республики Казахстан (Общая часть), вступившего в силу с 1 марта 1995 года Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22 апреля 1998 года, Закона РК «О государственной поддержке малого предпринимательства» и Уставом.

Для обеспечения деятельности Товарищества был образован уставный капитал в размере 1000000 (один миллион) тенге, который сформирован участником товарищества полностью на 100%.

Целью деятельности товарищества является ведение хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Для достижения указанной цели товарищество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство широкого ассортимента кондитерских изделий собственного производства;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- торгово-закупочная деятельность;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РК.

Органами товарищества являются:

- Общее собрание участников - высший орган;

- Директор - исполнительный орган, а также иные органы, которые могут быть созданы в соответствии с решением общего собрания Участников. Директор избирается на Общем собрании участников.

Срок деятельности Директора не ограничен. Организационная служба ТОО «Крендель» представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Организационная служба ТОО «Крендель»

Директор решает все вопросы, относящиеся к деятельности товарищества, исключая вопросы, входящие в исключительную компетенцию общего собрания участников товарищества, а также:

- обеспечивает выполнение текущих и перспективных рабочих программ;

- организует подготовку и выполнение решений участника товарищества;

- распоряжается имуществом товарищества, включая его денежные средства, в пределах предоставляемых участниками;

- представляет товарищество в отношениях с организациями, включая государственные органы, суды, по вопросам деятельности товарищества в пределах полномочий, предоставленных участниками и определенных Уставом.

- выдает доверенность на право представлять товарищество, в том числе доверенности с правом передоверия;

- в отношении работников товарищества издает приказы о назначении их на должность, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов и персональных надбавок, решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников. Ниже рассмотрены цели и задачи экономических служб предприятия. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением в составе товарищества.

Финансовая служба занимает важное место в организационной структуре ТОО «Крендель» и подчиняется непосредственно директору.

Финансовую службу возглавляет главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, подчиняется главному бухгалтеру.

Финансовая служба ТОО «Крендель» отражена на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Схема финансовой службы ТОО «Крендель»

Задачей финансовой службы является обеспечение формирования полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия.

Существует несколько групп бухгалтерии ТОО «Крендель»:

- группа учета доходов занимается отчетами, связанными с дебиторами и кредиторами;

- группа учета кассовых и банковских операций занимается разноской кассы, выписывает расходные и приходные ордера, разносят банковские платежные документы;

- группа учета услуг поставщиков и подрядчиков занимается поставщиками и подрядчиками, с которыми заключен договор;

- группа учета расчета с персоналом по оплате труда, занимается начислением зарплаты работникам областной дирекции телекоммуникаций и районным узлам телекоммуникаций;

- группа учета основных средств, нематериальных занимается учетом основных средств на предприятии;

- группа учета товаро-материальных запасов занимается учетом материалов, выписывает доверенности материально-ответственным лицам.

Конкурирующими фирмами ТОО «Крендель», являются: ТОО «Смак»; ТОО «Сладко»; ТОО «Французская выпечка»; ТОО «Валентина и другие.

Микросреда ТОО «Крендель» представлена на рисунке 7.

бюджетный контроль предприятие

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7. Микросреда ТОО «Крендель»

На рынке Павлодарской области успешно функционируют достаточное количество организаций по производству аналогичной продукции.

ТОО «Крендель» находится на новой ступени развития. Структура продаж развивается с учетом опыта передовых мировых компаний - через построение своей собственной торговой сети филиалов, которые осуществляют доставку продукции в магазины региона. Данный подход позволяет контролировать распределение продукции в каждом городе и населённом пункте, обеспечивать конечного потребителя свежим и качественным продуктом, учитывая все пожелания покупателей.

Расширяя деловые горизонты с нашими партнерами, постоянно открывая собственные продажные структурные подразделения, фабрика вносит вклад в развитие экономики нашего общества.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В настоящее время в деятельности ТОО «Крендель» финансовые результаты стали занимать одно из ведущих направлений, как в области учета, так и при анализе деятельности предприятия.

ТОО «Крендель» является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан и в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан «Об Акционерных обществах, Законом Республики Казахстан «О государственной поддержке предпринимательства» и Уставом.

ТОО «Крендель» заинтересовано в максимизации доходов, поскольку именно за счет дохода предприятия могут развиваться, увеличивать масштабы производства, а, следовательно, и приносить больший доход своим владельцам.

Анализ технико-экономических показателей ТОО «Крендель» представлен в таблице 1.

Таблица 1. Анализ технико-экономических показателей ТОО «Крендель»

Показатели	Единица измерения	2009 г.	2010 г.	Отклонения (+; -)	Темп роста, (%)
1	2	3	4	5 (4-3)	6 (4/3*100)
Доход от реализации продукции (работ, услуг)	тыс. тенге	6 100 077	8 689 822	2 589 745	142,5
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг)	тыс. тенге	5 873 073	7 839 918	1 966 845	133,5
Валовой доход	тыс. тенге	227 004	849 904	622 900	374,4
Расходы периода всего, в том числе: Расходы на реализацию продукции и оказание услуг Административные расходы Расходы на финансирование Прочие расходы	тыс. тенге тыс. тенге тыс. тенге тыс. тенге	93 401 78 573 3 680 -	464 894 324 306 23 598 -	371 493 245 733 19 918 -	497,7 412,7 641,3 -
Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности	тыс. тенге	106 109	121 067	14 958	114,1
Прибыль (убыток) от прекращенной деятельности	тыс. тенге	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. тенге	106 109	121 067	14 958	114,1
Расходы по корпоративному подоходному налогу	тыс. тенге	43 745	44 274	529	101,2
Итоговая прибыль (убыток) за период	тыс. тенге	62 364	76 793	14 429	123,1
Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. тенге	153 167	191 698	38 531	125,2
Фонд оплаты труда	тыс. тенге	11595	18360	6765	158,3
ССЧ работников	чел.	31	34	3	109,7
Фондоотдача	тыс.тенге	39	45	5,51	115,4
Фондовооруженность	тыс. тенге	4 940	5 638	697,2	114,1
Производительность труда	тыс. тенге	196 776	255 583	58 806	129,9
Среднемесячная заработная плата	тенге	31 170	44 999	13 829	144,4
Рентабельность	%	1,0	0,9	-0,1	90,0

Анализируя технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Крендель» за исследуемый период, можно отметить, что финансовое положение товарищества имеет тенденцию существенного улучшения, а именно, доход от реализации продукции (работ, услуг) увеличился на 2589745 тыс.тенге, темп роста составил 142,5%.

Доход (убыток) от основной деятельности» уменьшился на 14245 тыс.тенге, это произошло за счет увеличения себестоимости реализованной продукции. В то же время, наблюдается снижение некоторых статей, таких как «Доход (убыток) от основной деятельности». Уменьшение дохода от основной деятельности» обусловлено увеличением расходов периода.

Увеличение статьи «Расходы на реализацию продукции и оказание услуг», связано всемирным глобальным экономическим кризисом, повышением цен на сырье и материалы на рынке, последствия, увеличение расходов на реализацию продукции и оказание услуг на предприятии.

Значительное увеличение показателя статьи «Среднегодовая стоимость основных средств» за исследуемый период составило в 2010 году 38531 тыс.тенге. Увеличение статьи «Расходы на финансирование» на 19 918 тыс.тенге, обусловлено тем, что фирма финансирует внедрение программы производства новых видов продукции. Данное увеличение обусловлено укреплением материально - технической базы на предприятии, то есть приобретением нового оборудования.

Показатель «Фондовооружённость труда» в ТОО «Крендель» за исследуемый период, повысился на 697,2 тыс.тенге в 2010 году и составила 114,1%. Данное повышение показателя «Фондовооружённость труда» связано с изменением численности работающих, в тоже время наблюдается повышение показателя оснащенность предприятия основным оборудованием.

2.3 Организация системы бюджетирования и системы контроля на примере ТОО «Крендель»

Главной задачей реформирования бюджетного контроля является создание условий и предпосылок для максимально эффективного управления общественными финансами в соответствии с приоритетам государственной политики. Одна из задач этой реформы заключается в смещении акцентов бюджетного процесса от управления бюджетными ресурсами (затратами) на управление результатами путем повышения ответственности и расширения самостоятельности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств в рамках четких среднесрочных ориентиров.

Учитывая необходимость перехода к управлению результатами, бюджет должен формироваться исходя из целей и планируемых результатов государственной политики. Бюджетные ассигнования должны иметь четкую привязку к функциям (услугам, видам деятельности), при их планировании главное внимание необходимо уделять обоснованию конечных результатов в рамках бюджетных программ.

Бюджет продаж в ТОО «Крендель» должен показывать объем продаж в количественном и стоимостном выражениях. Общий объем продаж может соответствовать, например, точке безубыточности, целевому доходу или плановым продажам. В общем случае, бюджет продаж включает в себя и расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, который в дальнейшем используется при бюджетировании потока денежных средств. На основании анализа предыдущей деятельности установлено, что 70% от запланированного объема продаж оплачивается в течение текущего периода (в том же квартале), 30% - в следующем периоде. Потери по безнадежным долгам отсутствуют.

Расчеты по данному блоку целесообразно проводить в таблицах 2 и 3.

Таблица 2. Бюджет продаж на 2011 год (тыс.тнг.)

Наименование / период (квартал)	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	2011 г.
1. Запланированные продажи, ед.	100	200	100	200	600
1.1. Готовая продукция
1.2. Полуфабрикаты	200	300	200	300	1000
2. Отпускные цены (без НДС и акцизов) за единицу, д.е./ед.
2.1. Готовая продукция	300	300	300	300
2.2. Полуфабрикаты	600	600	600	600
3. Доход от реализации, д.е.:
3.1. Готовая продукция, (стр.1.1стр.2.1)	30000	60000	30000	60000	180000
3.2. Полуфабрикаты, (стр.1.2стр.2.2)	120000	180000	120000	180000	600000
3.3. Итого продажи (без НДС и акцизов)	150000	240000	150000	240000	780000

На основании анализа предыдущей деятельности 70% от запланированного объема продаж оплачивается в течение текущего периода (в том же квартале), 30% - в следующем периоде. Потери по безнадежным долгам отсутствуют.

Таблица 3. График поступлений денежных средств от продаж (тыс.тнг.)

Наименование / период (квартал)	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	2011 г.
1. Остаток дебиторской задолженности на начало периода	-		72000	-	-
2. Поступления от продаж каждого квартала
1 квартал	105000	45000	-	-	150000
2 квартал	-	168000	0	-	168000
3 квартал	-	-	177000	0	177000
4 квартал	-	-	-	213000	213000
3. Всего поступлений	105000	213000	177000	213000	708000
4. Дебиторская задолженность на конец периода		72000	-	-	-

Разработка бюджета производства (Производственная программа) на 2011 год. Этот бюджет представляет собой план выпуска продукции, обычно в ТОО «Крендель» составляется в физических единицах измерения продукции. При его разработке необходимо учитывать бюджет продаж, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов за период.

Для ТОО «Крендель» предполагается, что наиболее оптимальной является величина запаса готовой продукции в размере 20% от объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода (таблица 4).

Таблица 4. Производственный бюджет в натуральных единицах

Наименование / период (квартал)	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	2011 г.
1. Плановый объем продаж, тыс.ед.:
1.1. Готовая продукция	100	200	100	200	600
1.2. Полуфабрикаты	200	300	200	300	1000
2. Плановые остатки готовой продукции на конец периода, тыс.ед.:
2.1. Готовая продукция	40	20	40	20	20
2.2. Полуфабрикаты	60	40	60	30	30
3. Остатки готовой продукции на начало периода, тыс.ед.:
3.1. Готовая продукция	20	40	20	40	20
3.2. Полуфабрикаты	30	60	40	60	30
4. Объем выпуска готовой продукции, тыс.ед.: (стр.1 +стр.2 - стр.3)
4.1. Готовая продукция	120	180	120	180	600
4.2. Полуфабрикаты	230	280	220	270	1000

Бюджетирование расходов по реализации и административных расходов: разработаем бюджет коммерческих расходов, исходя из следующей информации. Ставки переменных затрат на тенге продаж за период составляют: премиальные выплаты - 1,5%, комиссионные торговым агентам - 1,5%. Затраты на рекламу в периоде - 400 тыс.тнг.; зарплата персоналу - 1000 тыс. тнг.. Для упрощения предположим, что оплата коммерческих расходов осуществляется в периоде начисления, ЕСН на зарплату не начисляется.

Таблица 6. Бюджет коммерческих расходов на 2011 год

Наименование / период	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	2011 г.
1 Запланированные продажи, тыс.д.е.	100	200	100	200	600
	200	300	200	300	1000
Итого:	300	500	300	500	1600
2. Ставки переменных коммерческих расходов на тенге продаж (%)
2.1. Премиальные	1,50%	1,50%	1,50%	1,50%
2.2. Комиссионные торговым агентам	1,50%	1,50%	1,50%	1,50%
2.3. Итого переменные коммерческие расходы, тыс.тнг.	1,5	3	1,5	3	3
3. Планируемые постоянные коммерческие расходы, в том числе:	3	4,5	3	4,5	4,5
3.1. Реклама и продвижение товара тыс.тнг.	400	400	400	400	1600
3.2. Зарплата сбытового персонала (оклад) тнг.	35000	35000	35000	35000	40000
4. Итого коммерческие расходы начисленные тыс.тнг.	1400	1400	1400	1400	5600
5. К выплате по коммерческим расходам тыс.тнг.	5900	8600	5900	8600	29000

В сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Таблица 7. Бюджет управленческих расходов на 2011 год (тыс.тнг.)

Наименование / период	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	2011 г.
1. Зарплата управленческого и прочего персонала	3000	3000	3000	3000	12000
2. Амортизация	100	150	150	150	550
3. Командировочные расходы	200	200	200	200	800
4. Аренда	300	300	300	300	1200
5. Канцелярские расходы	100	100	100	100	400
6. Налоги, относимые на расходы (на имущество)	829	787	744	701	3060
7. Связь	200	200	200	200	800
8. Прочие	400	400	400	400	1600
9. Итого управленческие расходы начисленные	5129	5137	5094	5051	20410
10. Итого управленческие расходы уплаченные	5029	4987	4944	4901	19860

ТОО «Крендель» планирует в 1-м месяце 1-го квартала приобрести производственное оборудование для цеха № 1 стоимостью 12 тыс.тенге - производственное оборудование для цеха № 2 стоимостью 24 тыс.тенге и офисное оборудование стоимостью 3 тыс.тенге. Срок использования всего оборудования - 5 лет.

Формирование бюджета доходов и расходов: данный отчет сводит воедино все составляющие доходов и расходов за рассматриваемый период.

Для целей управления он может составляться поквартально и помесячно.

Таблица 8. Сводный бюджет доходов и расходов (тыс.тнг.)

Наименование / период (квартал)	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	2011 г.
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1.1 Доход от реализации	150000	240000	150000	240000	780000
1.2. Себестоимость реализованной продукции	121005	193985	121865	194434	631289
1.3. Валовая прибыль	28995	46015	28135	45566	148711
1.4. Коммерческие расходы	5900	8600	5900	8600	29000
1.5. Управленческие расходы	5129	5137	5094	5051	20410
1.6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности	17966	32278	17142	31915	99301
2. Прочие доходы и расходы
2.2. Проценты к уплате	3000	2880	2520	2160	10560
3. Прибыль (убыток) до налогообложения	14966	29398	14622	29755	88741
4. Налог на прибыль (ставка 20%)	2993	5878	2924	5951	17748
5. Чистая прибыль	11973	23518	11698	23804	70993
6. Дивиденды	0	0	0	0	0
7. Нераспределенная прибыль за период (строки 5 - 6)	11973	23518	11698	23804	70993
8. Нераспределенная прибыль нарастающим итогом с начала года	0	0	0	0

В связи вышеизложенного, можно сделать вывод, что сводный бюджет доходов и расходов ТОО «Крендель» на 2011 год показывает получение чистой прибыли в сумме 70993 тыс.тенге. Формирование системы бюджетирования и системы контроля подтверждает стабильное положение фирмы на рынке аналогичных услуг.

3. Совершенствование процесса бюджетирования и контроля исполнения бюджета на современных предприятиях в экономике Республики Казахстан

Главной задачей реформирования бюджетного контроля является создание условий и предпосылок для максимально эффективного управления общественными финансами в соответствии с приоритетами государственной политики Республики Казахстан.

Одна из задач этой реформы заключается в смещении акцентов бюджетного процесса от управления бюджетными ресурсами (затратами) на управление результатами путем повышения ответственности и расширения самостоятельности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств в рамках четких среднесрочных ориентиров.

Учитывая необходимость перехода к управлению результатами, бюджет должен формироваться исходя из целей и планируемых результатов государственной политики.

Бюджетные ассигнования должны иметь четкую привязку к функциям (услугам, видам деятельности), при их планировании главное внимание необходимо уделять обоснованию конечных результатов в рамках бюджетных программ.

Расширяется самостоятельность и ответственность администраторов бюджетных средств. При этом:

- устанавливаются долгосрочные переходящие лимиты ассигнований с их ежегодной корректировкой в рамках среднесрочного финансового плана;

- формируется общая сумма ассигнований на выполнение определена функций и программ;

- осуществляется детализация направлений, использования которых осуществляется администраторами бюджетных средств;

- даются стимулы для оптимизации использования ресурсов.

Приоритет отдается бюджетному контролю, ответственность за принятия решений делегируется на нижние уровни.

Проводится мониторинг и следующий внешний аудит финансов и результатов деятельности, оценка деятельности администраторов бюджетных средств ведется по достигнутым результатам.

Несмотря на осуществленные мероприятия по совершенствованию бюджетного процесса, в нем имеется главный недостаток - отсутствие механизма обеспечения результативности использования бюджетных средств, который выражается в следующем:

- в разработке среднесрочного финансового плана для каждого бюджетного цикла отдельно, годовом периоде планирования бюджетных расходов, неопределенности объема и структуры ассигнований, выделяемых главными распорядителями, распорядителям и получателям бюджетных средств, т. е. администраторам бюджетных средств;

- предоставлении бюджетных средств на основе корректировки (индексации) ассигнований прошлых лет в условиях низкой формализации механизмов перераспределения бюджетных ресурсов и отсутствия четких критериев и процедур отбора финансируемых направлений и мероприятий в соответствии с приоритетами государственной политики;

- отсутствии четких формулировок целей и конечных результатов использования бюджетных средств, а также критериев оценки Деятельности администраторов бюджетных средств;

- ограниченности полномочий и, следовательно, ответственности администраторов бюджетных средств при формировании и исполнении бюджета;

- преобладании внешнего контроля за соответствием кассовых Расходов плановым показателям при отсутствии процедур и методологии внутреннего и внешнего контроля (мониторинга) обоснованности планирования и результатов использования бюджетных средств;

- отсутствии системы оценки финансового результата деятельности органов власти разных уровней и закрепления за определенными органами государственной власти и органами местного самоуправления активов и обязательств соответственно государства, субъекта государства или муниципального образования;

- затянутости и громоздкости процедуры рассмотрения проекта бюджета представительными органами власти, ориентированной технические детали в ущерб оценке приоритетов бюджетной политики и их реализации;

- нечеткости разграничения полномочий в бюджетном процессе между представительными и исполнительными органами власти. Все это ограничивает возможности и стимулы повышения эффективности управления общественными финансами и переориентации деятельности администраторов бюджетных средств с освоения выделенных им ассигнований на достижение конечных значимых и измеримых результатов.

Основой новой организации бюджетного контроля должна стать модель бюджетирования, ориентированного на результаты в рамках среднесрочного финансового планирования.

Суть бюджетного контроля - распределение бюджетных ресурсов между администраторами бюджетных средств и (или) реализуемыми ими бюджетными, программами с учетом или в прямой зависимости от достижения конкретных результатов (предоставления услуг) в соответствии со среднесрочными приоритетами социально-экономической политики и в пределах прогнозируемых на долгосрочную перспективу объемов бюджетных ресурсов.

Эта модель предполагает также создание системы мониторинга результативности бюджетных расходов, переход к многолетнему бюджетному планированию с установлением четких правил изменения объема и структуры ассигнований и повышением предсказуемости объема ресурсов, которым управляют администраторы бюджетных средств.

Реформирование бюджетного контроля предлагается осуществить по следующим направлениям, таким как:

- реформирование бюджетной классификации и бюджетного учета;

- выделение бюджетов действующих и принимаемых обязательств;

- совершенствование среднесрочного финансового планирования;

- совершенствование и расширение сферы применения программно-целевых методов бюджетного планирования;

- упорядочение процедур составления и рассмотрения бюджета.

Основным принципом бюджетного контроля становится гарантированное обеспечение в полном объеме действующих обязательств соответствии с целями и ожидаемыми результатами на предприятии.

В ближайшей перспективе разделение бюджета действующих и принимаемых обязательств труднореализуемо, поскольку отсутствует прозрачная методология определения и корректировки (пересчета) объема действующих обязательств при том, что даже по общим оценкам он существенно превышает прогнозируемые ресурсы бюджетов всех уровней, требуя, ежегодно принятия мер по оптимизации и реструктуризации финансовых расходов на предприятии.

Заключение

В системе регулирования деятельности предприятия одно из ключевых мест занимает финансовый бюджет, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств.

Задачей финансового бюджета является обеспечение строгой экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большая гибкость в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Преимуществами внедрения принципов бюджетного контроля являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Бюджет призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказать большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств.

Во-первых, в бюджетах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи бюджета связаны со всеми экономическими...