Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Российская Академия Народного Хозяйства и Государственной Службы при Президенте Российской Федерации" Северо-западный институт управления

Факультет: Государственного и муниципального управления

Специальность: Государственное и муниципальное управление

Кафедра: Государственной политики и государственного управления

Дисциплина: Методы принятия управленческих решений

КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)

на тему: "Принятие решений в чрезвычайных ситуациях"

Автор работы студент 3 курса

бюджетной формы обучения

Группы 3101

Рикунов Максим Александрович

Руководитель проекта доцент

Красников Валентин Степанович

Санкт-Петербург 2013г.

Содержание

Введение

Глава 1. Принятие управленческих решений

1.1 Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений

1.2 Этапы процесса принятия решения

Глава 2. Планирование работ по предупреждению и ликвидации ЧС

2.1 Технология планирования работ по предупреждению и ликвидации ЧС

2.2 Локальные сценарии возникновения и развития ЧС

2.3 Паспорта риска. Локальные и региональные сценарии развития ЧС

Глава 3. Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуация

3.1 Информационная поддержка принятия решений в условиях ЧС

3.2 Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуациях

Заключение

Список литературы

Введение

Многие страны, и Россия в том числе, сталкиваются с необходимостью ликвидации в кратчайшие сроки последствий крупномасштабных чрезвычайных ситуаций (ЧС) невоенного характера. Ежегодно в мире случается множество ЧС. Если чрезвычайная ситуация возникает в индустриальном районе, крупном городе, она неизбежно ведет к значительным разрушениям и потерям и может унести сотни и тысячи человеческих жизней.

Возникновение ЧС в первую очередь обусловлено объективно существующими возможностями необходимостью ликвидации в кратчайшие сроки последствий крупномасштабных чрезвычайных ситуаций (ЧС) невоенного характера. (землетрясения, тайфуны, наводнения, цунами и т.д.). По данным Юнеско, печальное лидерство принадлежит землетрясениям - они занимают первое место среди ЧС по экономическому ущербу и одно из первых мест по числу человеческих жертв.

Следует заметить, что в силу сложившихся географических и климатических условий почти во всех регионах Российской Федерации существует опасность возникновения не только землетрясений, но и катастрофических наводнений и затоплений, снежных заносов, лесных и торфяных пожаров, ураганов, оползней, лавин.

Для того чтобы научиться встречать ЧС в полной готовности, нужны масштабные организационные мероприятия. При этом возможны не только существенные капиталовложения и уровень технической вооруженности общества, но и моральная готовность населения к ЧС.

Если население достаточно подготовлено к действиям в условиях ЧС, реализованы все заранее запланированные контрмеры, введены в действие силы, средства и системы быстрого реагирования, в том числе информационные, нежелательные последствия ЧС могут быть минимальными. Мероприятия по предупреждению и ликвидации последствий ЧС во многом похожи на аналогичные мероприятия по отражению военного нападения. Почему же мы не можем вложить на уменьшение ущерба от ЧС средства, сравнимые с затратами на оборону? Тем более что ЧС случаются рано или поздно, а нападения можно избежать, проявив гибкость и дальновидность. В нашем сознании должна укорениться мысль, что большинство ЧС неизбежно: их возникновение - вопрос времени.

Надо помнить, что все работы по ликвидации последствий ЧС (разведывательные, аварийно-спасательные, оказание экстренной медицинской помощи и др.), - это особый вид деятельности. Компетентность, профессионализм, ответственность, самоотверженность - вот те основные признаки, по которым должны отбираться люди для ее выполнения.

Анализ развития ЧС и принятие оперативных решений осложняются весьма существенной неопределенностью оценок их основных факторов, неоднозначностью в выборе способов их ликвидации, сложностью количественной оценки эффективности принимаемых решений. Руководящим органам даже при значительных материальных ресурсах приходится действовать в условиях острого дефицита времени, ограниченной точности и достоверности информации, что может привести к принятию нерациональных и даже ошибочных решений, а следовательно, и к большим потерям не только материального плана.

Цель работы. Целью работы является разработка модели для оценки эффективности процесса принятия управленческих решений в условиях ЧС.

Объект исследования - процесс принятия УР в условиях ЧС.

Предмет исследования - организация процесса принятия оптимального УР в условиях ЧС.

Методы исследования. Для решения указанных задач использовались методы исследования, основанные на общей теории систем, теорий принятия решения, массового обслуживания, графов, применялись методы математического моделирования и теории множеств.

Глава 1. Принятие управленческих решений

1.1 Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений

Разные авторы в целом дают схожее определение понятию "решение".

Р. Дафт дает такое определение "решению": "это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов". Еще одно определение понятию "решение" представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Замечая, что многие считают выбор важнейшей частью процесса принятия решения, Р.Л. Дафт говорит, что речь идет не более чем об одной из его составляющих. В литературе дается различное определение понятию "принятие решения". Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. По мнению М.Х. Мескона "принятие решений - часть каждодневной работы управляющего". Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: "Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги".

Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использования. Еще одно определение дает Г.Я. Гольдштейн. Он определяет процесс управления как деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Бирман, Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2006. С.103. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. чрезвычайный ликвидация опасность

Как определено выше, решение - это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

1.2 Этапы процесса принятия решения

В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрю модель М.Х. Мескона.

М.Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Карданская, Н.Л. Принятия управленческого решения / Н.Л. Карданская - М.: ЮНИТИ, 2006.С.11.

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие / В.С. Юкаева. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2006.С 292.

Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". Согласно рис. 2.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Реализация и оценка.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения". На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. - М.: "Дело и сервис", 2005. С.38.

Питер Друкер в своей книге "Эффективный руководитель" акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов.

Глава 2. Планирование работ по предупреждению и ликвидации ЧС

2.1 Технология планирования работ по предупреждению и ликвидации ЧС

Под планированием понимается целенаправленный, организованный и непрерывный процесс выделения различных элементов и аспектов организации, определения их состояния и взаимодействия в данное время, прогнозирования их развития на некоторый период в будущем, а также составления и программирования набора действий и ресурсов для достижения желаемых результатов. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования и экспериментов / В.В. Глущенко, И.И Глущенко. - М.: Крылья, 2005.С.287.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, планирование находится во взаимосвязи с прогнозированием и реализацией планов, т.е. они рассматриваются не раздельно, а как взаимосвязанные части единого процесса управления риском.

Полный цикл планирования и управления риском включает:

- прогноз риска путем формирования сценариев развития ситуации;

- формирование целей и критериев управления риском;

- стратегическое (долгосрочное) планирование превентивных мероприятий;

- тактическое (текущее) планирование альтернативных ответных действий на возникающие угрозы;

- стратегическое и оперативное управление в условиях ЧС.

Сочетание анализа основ комплексного целевого управления с изучением практики функционирования систем управления риском позволило сформулировать ряд принципов построения систем планирования и управления по предупреждению и ликвидации ЧС на региональном уровне.

К таким принципам относятся:

- ориентация на конкретно существующие организационную и функциональную структуры системы управления;

- комплексность планов;

- альтернативность формирования планов и выделение базовых вариантов, ориентированных на наиболее вероятное, благоприятное и неблагоприятное развития ситуации;

- рациональное сочетание процессов формирования планов "снизу" и "сверху" путем привлечения к разработке планов низовых структур и частного сектора (данный принцип реализуется прежде всего путем широкого привлечения предприятий и организаций для составления адекватных паспортов риска и их последующего обобщения на региональном уровне, формирования сценариев развития ЧС и ответных действий и т.д.);

- ответственность исполнителей и руководителей за корректность сценариев, планов и качество принимаемых управленческих решений и их реализацию;

- сбалансированность планов (предполагается ресурсное обеспечение реализации планов: кадровое, материально-техническое, финансовое, информационное и т.д.);

- оптимальность и адаптивность (предполагается возможность выбора эффективного варианта сбалансированного плана и его настройка);

- типизация содержания и процедур формирования сценариев, превентивных и оперативных планов по предупреждению и ликвидации ЧС (под типизацией при этом понимается сведение всего многообразия сценариев, планов, управляющих и контролирующих воздействий к достаточно ограниченному множеству, эффективно покрывающему требования превентивного планирования и оперативного управления);

- непрерывность и модифицируемость (процесс планирования должен быть скользящим, т.е. в каждый момент времени рассматривается реализованная часть планов и готовится основа для принятия планов на будущий период);

- ориентация оперативных планов противодействия развитию ЧС на первоочередное использование местных и объектовых ресурсов, сил и средств;

- синергизм, т.е. взаимное усиление планируемых мероприятий. Мухин, В.И. Методологические основы выработки управленческих решений о предупреждении и ликвидации чрезвычайных ситуаций: курс лекций / В.И. Мухин. - Новогорск, 2007.С.86.

Реализовать описанные выше принципы невозможно без создания эффективной технологии переработки информации на базе человеко-машинной системы поддержки процедур планирования, контроля и управления. От самых простых систем до развитых, базирующихся на сети ЭВМ, распределенных базах данных, системах экономико-математических моделей и алгоритмах формирования превентивных и оперативных планов и управленческих решений.

Создание комплексной информационной технологии в сфере программно-целевого планирования и управления включает:

- совершенствование методологии и процедур планирования и управления, завершающееся созданием конкретных процедур на всех уровнях системы управления;

- выделение задач, полная или частичная алгоритмизация и автоматизация которых возможна и целесообразна, формирование требований к математическим и техническим средствам;

- создание средств для удобного общения конечных пользователей с ЭВМ;

- создание математических методов, алгоритмов и программ, учитывающих специфику конкретных практических процедур и задач;

- разработка, экспериментальная и практическая отработка методик синтеза единой комплексной информационной технологии.

2.2 Локальные сценарии возникновения и развития ЧС

Риск возникновения и развития ЧС природного и техногенного типов прогнозируется на основе построения сценариев возникновения и развития таких ситуаций.

Локальные сценарии возникновения и развития ЧС (ЛСРС) целесообразно создавать для всех потенциально опасных объектов и предприятий выделенного региона на базе предварительного составления их паспортов риска. Последние содержат данные о местоположении, ведомственной подчиненности, производственном потенциале, типах возможных техногенных ЧС и их масштабах, внутренних и внешних причинах их возникновения, имеющихся возможностях, силах и средствах ликвидации и проведения аварийно-спасательных и других неотложных работ, и т.д.

ЛСРС формулируется в терминах множеств альтернативных неблагоприятных возможных событий (угроз) и связей между ними, возникающих, реализующихся и отображающихся на временной шкале выбранного масштаба (часы, сутки). ЛСРС содержит все основные элементы множества альтернативных путей развития отдельной ЧС или их комбинации на конкретных потенциально опасных объектах. Для каждого пути развития ЧС определяются прогнозные объемы ожидаемых ущербов и потерь.

Отдельные локальные (или объектовые) сценарии развития ЧС объединяют в множество сценариев развития ситуации для региона (области, города), республики. Это множество является основой формирования региональных сценариев развития ЧС техногенного типа. Подобные сценарии учитывают возможные взаимосвязи между ЛСРС, а также связи между природными и техногенными ЧС. Для учета причинно-следственных связей последнего типа предварительно составляются карты риска возникновения природных ЧС в регионе.

Учет выявленных взаимосвязей между различными ЧС позволяет сформировать единый региональный сценарий развития ситуации (РСРС), связанной с возникновением природных ЧС как первичных факторов риска и техногенных ЧС как вторичных факторов.

В соответствии со спецификой и режимами функционирования системы управления составляется превентивный стратегический план (ПСП), состоящий из трех разделов:

1) план по управлению комплексами мероприятий непосредственно в режиме повседневной деятельности;

2) план, реализуемый при введении режима повышенной готовности на основе данных неблагоприятного краткосрочного прогноза о весьма вероятном наступлении и развитии ЧС;

3) план, используемый в качестве опорного варианта для последующей оперативной корректировки, детализации и формирования конкретного стратегического плана действий органов управления при возникновении ЧС и введении в регионе режима ЧС.

Первый раздел ПСП составляется отдельно по основным направлениям деятельности или стратегическим зонам вложения средств, определяемым в соответствии с функциями и задачами, которые органы управления решают в режиме повседневной деятельности. Он представляет собой долгосрочную целевую программу, определяющую комплекс мероприятий и сроки их реализации, организации, ответственные за их выполнение, а также выделяемые ресурсы. Архипова, Н.И. Управление в чрезвычайных ситуациях / Н.И. Архипова, В.В. Кульба. - М.: ГРРУ, 2008. С 180.

Превентивные целевые программы по предупреждению и ликвидации ЧС, сформированные по выделенным направлениям или зонам вложения средств, определяют государственные заказы промышленности. Таким образом завершается первая информационная фаза планирования - от целей к средствам, - которая, по сути, является планированием сверху.

Вслед за этим или параллельно необходимо обеспечить формирование и распространение второй информационной фазы, содержащей предложения по снижению риска на различных уровнях. На данном этапе создаются конкретные проекты стратегических программ, включающие детальные показатели планируемых комплексов мероприятий.

Использование методов превентивного стратегического планирования снизу и сверху необходимо правильно сочетать. Только при движении информации снизу вверх могут быть получены данные о конкретных мероприятиях и разработках, инициативные предложения о возможностях повышения уровней безопасности и снижения ожидаемых ущербов от вероятных ЧС. Планирование снизу не должно быть единственным или основным методом - ему должно предшествовать ориентирующее на конечные цели планирование сверху.

2.3 Паспорта риска. Локальные и региональные сценарии развития ЧС

Основные характеристики риска объектов и территорий отражаются в паспортах риска. Введение паспортов риска потенциально опасных объектов и территории в целом позволяет учитывать основные источники возникновения ЧС и вторичных поражающих факторов, оценивать возможные потери и ущерб. Это помогает принимать эффективные меры по противодействию ЧС.

В паспорте риска территории (региона) приводятся перечни всех потенциально опасных объектов на данной территории, возможных видов ЧС на объектах и вторичных поражающих факторов в результате возникновения природных катастроф; возможные виды потерь и ущербов на объектах защиты при различных видах ЧС.

Меры противодействия ЧС, разработанные на основе тщательного изучения и анализа паспортов риска, сбалансированные по необходимым ресурсам, отражаются в превентивных планах ответных действий (разделах общего плана), совокупность которых является основой общего базового плана действий на данной территории (государство, республика, край, область, район, город, объект).

При составлении паспорта риска предприятия (объекта) необходимо последовательное проведение следующих работ:

1) изучение и анализ деятельности предприятия в целом и отдельных его частей в целях выявления и формирования перечня источников риска, учет влияния внешних воздействий, повышающих риск, в том числе возможных комбинаций событий;

2) анализ каждого вида риска и расчет вероятности возникновения ЧС данного вида в рассматриваемый период времени на основе конкретных условий и исходных данных;

3) формирование локальных сценариев развития ЧС данного вида и общего сценария с учетом вторичных поражающих факторов (на основе анализа данных о возможных угрозах и ответных действиях руководства и персонала предприятия разрабатываются локальные и общий сценарии возможных аварий на объекте);

4) оценка вероятных людских и материальных потерь и влияния на окружающую среду бедствий и катастроф;

5) создание паспорта риска предприятия (объекта) и практических рекомендаций по противодействию ЧС.

Все более важную роль паспорта риска начинают играть в связи со страхованием и перестрахованием опасных промышленных объектов. Опыт ряда российских компаний показал, что многие зарубежные партнеры сильно переоценивают риск производства на ряде заводов в России. Соответствующие предприятия оказывались в заведомо невыгодных условиях по сравнению с зарубежными конкурентами. Поэтому составление паспортов риска с учетом мировых норм и стандартов сейчас является одним из способов защиты отечественного производителя.

Одним из методов представления информации об обстановке и выработке ответных действий в ходе развития ЧС являются сценарии их развития, которые могут быть использованы в качестве основных инструментов для эффективного принятия решений и координации действий, предпринимаемых системой управления.

Сценарием развития ЧС назовем модель изменения обстановки, связанной с возникновением и развитием ЧС и определяемой в дискретном временном пространстве с заданным временным шагом.

По масштабу ЧС сценарии могут быть разделены на локальные и региональные.

Локальные сценарии, составляемые отдельно для каждого потенциально опасного объекта, являются основой для принятия решений соответствующей системой управления (объектовой комиссией или штабом).

Региональные сценарии составляются для совокупности потенциально опасных объектов некоторого региона (территории) и являются основой для принятия решений властными органами региона (администрацией, комиссией по ЧС). Региональные сценарии включают перечень потенциально опасных объектов региона, их локальные сценарии и меры по противодействию ЧС в случае их возникновения и развития в регионе. В региональных сценариях отражаются результаты реализации сводных координационных планов действий региональной и объектовых систем управления. По этим планам осуществляется контроль их исполнения и анализ причин отклонения. По результатам контроля принимаются решения по ликвидации ЧС в регионе. Ларичев, О.И. Анализ риска и проблемы безопасности / О.И. Ларичев, А.И. Мечитов, С.Б. Ребрик. - М.: Препринт, 2006. С 60.

Фрагмент сценария позволяет отразить процесс развития ЧС за определенный интервал времени, оперативно анализировать ситуации и их взаимосвязи в целях принятия решений для эффективной организации противодействия, а также формировать и корректировать оперативные планы действий. Например, определенному фрагменту может соответствовать экспресс-сценарий, позволяющий более четко изучить развитие ЧС за некоторый интервал времени, уточнить значения промежуточных данных и т.д.

В общем случае сценарии развития ЧС можно представить в виде графа событий и взаимосвязей между ними. Вершинам и дугам сценария могут быть приписаны веса, отражающие их вероятностные и временные характеристики.

По типу режима, в котором они используются системой управления, сценарии делятся на превентивные (режим повседневной деятельности и повышенной готовности) и оперативные (чрезвычайный режим). В случае отсутствия превентивных сценариев при управлении ликвидацией ЧС используются экспресс-сценарии.

По типам оценок событий сценарии делятся на базовые (наиболее вероятные), пессимистические и оптимистические.

Базовый сценарий удобен для глубокого и тщательного анализа с целью повышения эффективности организации превентивных и оперативных мер по противодействию ЧС.

Пессимистический сценарий - это набор событий и взаимосвязей между ними, которые приводят к максимальным потерям и ущербу в результате их возникновения и развития.

Оптимистические сценарии отражают, соответственно, те события и взаимосвязи между ними, которые приводят к минимальным потерям и ущербу или вовсе исключают их.

Локальные сценарии развития ЧС строятся на отдельных предприятиях (объектах) с учетом конкретных условий возникновения и развития факторов риска, взаимодействия с внешней средой, возможных альтернативных направлений развития ситуации, начальных событий и данных об обстановке. На основе локальных сценариев развития ЧС формируются локальные цели противодействия факторам риска и курс действий, переходящий в конкретный план действий.

Локальный сценарий является частью регионального сценария:

1) когда масштабы локальной ЧС распространяются на регионы (выброс АХОВ, ограниченное радиационное поражение, ураган и т.д.);

2) техногенно-опасный объект находится в зоне поражения крупномасштабного стихийного бедствия (землетрясение, селевые паводки, ураган разрушительной силы и т.д.);

3) на территории региона имеется множество потенциально опасных предприятий (объектов), для которых высока вероятность ЧС;

4) стихийное бедствие поражает большой город (с населением 1 млн и более человек) или регион и сопровождается значительными потерями и ущербом.

Во всех этих случаях вырабатываются паспорт риска региона и региональный сценарий развития ЧС, комплексно учитывающие факторы риска, включая и факторы внешней среды, альтернативные варианты развития, методы противодействия и необходимые ресурсы.

Сценарии должны использоваться в процессе принятия решений различными категориями лиц. Поэтому важное значение приобретает форма представления сценариев.

Однако многообразие форм представления не должно отражаться на содержании сценариев. Один и тот же сценарий, независимо от формы представления, должен трактоваться и пониматься однозначно всеми использующими его.

Форма представления сценариев должна быть наглядной и удобной для использования в процессе подготовки и принятия решений. Существенна возможность обработки на ЭВМ в диалоговом (интерактивном) режиме.

Информационной основой построения сценариев развития ЧС являются паспорта риска региона и входящих в него объектов, а также данные о силах и средствах противодействия ЧС. Методологическая основа здесь - методы структурного и матричного анализа и аппарат знаковых графов (см. приложение). Эти методы позволяют выделять основные факторы, анализировать их взаимодействие и процесс развития ЧС в целом.

Организационной основой построения сценариев развития ЧС является структура систем управления обеспечением безопасности и ликвидацией ЧС в регионе. В организационную структуру управления входят министерство (комитет, главное управление) по чрезвычайным ситуациям с соответствующим аппаратом, комиссия по чрезвычайным ситуациям и местные органы управления.

При разработке сценариев развития ЧС необходимо иметь в виду экономические механизмы. В табл. 3 ряд новых экономических методов и механизмы их реализации. Необходимо отметить, что страхование и денежная компенсация смягчают ожидаемые отрицательные экономические последствия, но не влияют на вероятность неблагоприятных событий.

Платежи за риск, из которых можно создавать фонды для предупреждения причин ЧС и борьбы с последствиями аварий и катастроф, могут эффективно влиять на снижение риска. Однако отсутствие нежелательных событий может объясняться не столько стимулирующим действием платежей, сколько неправильной оценкой риска.

Целесообразно также вводить платные квоты на риск, которые предприятия могли бы перекупать друг у друга. К примеру, заводу необходимо расширить производство, а это связано с увеличением риска. Чтобы общий риск в регионе не возрос, такой завод может субсидировать меры (средства) по повышению безопасности на одном из близлежащих предприятий, приобретая тем самым у него необходимые квоты на предполагаемое увеличение риска. Чтобы заинтересовать персонал в безаварийной работе, можно вводить надбавки к зарплате за реализацию обязательств коллектива по снижению уровня риска.

Таким образом, для снижения уровня совокупного риска и уменьшения масштабов ЧС необходим комплекс мер - от совершенствования технических систем и систем управления безопасностью до введения новых экономических механизмов.

Глава 3. Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуациях

3.1 Информационная поддержка принятия решений в условиях ЧС

Информация в условиях ЧС становятся основным ресурсом эффективного принятия решений. Как правило, в условиях ЧС основной проблемой в принятии и реализации эффективных управленческих решений является недостаток не ресурсов и капитала, а информации, необходимой для их использования с наибольшим успехом.

Степень предсказуемости ЧС очень невелика. Обычно к моменту получения информации, достаточной для выработки эффективных ответных мер, образуется дефицит времени для их реализации. Это приводит к очевидному парадоксу. С одной стороны, ожидая в условиях ЧС получения достоверной и достаточной для принятия решений информации, мы несем убытки от непредвиденных изменений, а с другой, имея неопределенную информацию, не можем предпринять продуманные меры.

Поэтому на ранних стадиях возникновения опасности ответные меры, очевидно, должны носить общий характер и быть направлены на увеличение стратегической гибкости организации. По мере поступления конкретной, детализированной информации конкретизируются и ответные меры. Заблаговременное наращивание запаса гибкости и адаптивности системы позволяет уменьшить опасность катастрофических потерь на ранних стадиях возникновения ЧС.

Еще одна особенность информации в условиях возникновения ЧС состоит в том, что поступающие в систему управления данные проходят через ряд фильтров.

Первыми из них являются используемые в системе управления методы изучения и анализа внешней среды, посредством реализации которых входная информация, прежде чем поступить к руководству, отсеивается. Этот фильтр, как правило, настроен на прошлое и настоящее, а не на возможные экстремальные изменения ситуации в будущем.

Вторым фильтром является психологический, суть которого заключается в неприятии руководством информации вследствие ее стратегической новизны.

Третий фильтр на пути поступающей информации образует руководящая иерархия. Новая информация не сможет влиять на формирование реакции на изменения, если руководители не будут обладать достаточной властью, чтобы официально признать актуальность этой информации.

Четвертый фильтр связан с тем, что в последние годы информация рассматривается как ценный стратегический товар, к которому следует относиться бережно и не передавать его по первому требованию. Подчеркну, что в условиях ЧС любые задержки в передаче исходной информации не только безнравственны, но и преступны.

Информационная система в случае ЧС, с одной стороны, должна обеспечивать необходимой информацией структурные подразделения системы управления, а также работу штаба и принятие групповых решений на различных уровнях. С другой стороны, она должна представлять собой систему быстрого развертывания, в которой динамика формирования информационной среды должна соответствовать динамике формирования новых предметных областей. Выполнить эти, казалось бы простые, требования нелегко, поскольку общий объем оперативной и статистической информации в условиях ЧС значителен. Ямалов, И.У. Моделирование процессов управления и принятия решений в условиях чрезвычайных ситуаций / И.У. Ямалов. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2007.С.151.

Важной проблемой является оценка ценности и установление приоритета поступающей информации. Отправитель зачастую не представляет, насколько важными являются те или иные сведения. Вопрос о ценности информации обычно решается теми, кто ее получает и использует при оценке ситуации.

Поступающая в штаб информация обрабатывается по четырем основным направлениям:

- обработка текущей информации,

- проблемно-функциональное направление;

- территориальное направление

- обобщающее направление.

В рамках последнего интегрируется не только поступающая информация, но и результаты ее анализа в целях стратегического обобщения.

Одно из самых важных направлений информационной работы - оценка, анализ, обобщение всего объема имеющейся информации, касающейся тех или иных событий, ССЗ и прогноза развития ЧС. От лиц, участвующих в этом процессе, требуются все более высокая квалификация, богатое воображение и оригинальность мышления. Их обязанность заключается в том, чтобы объявить тревогу до того, как ситуация станет кризисной.

Остановимся подробнее на понятии "общение" в связи с обеспечением работы штаба и к автоматизированной системе информационной поддержки групповых решений. В общении нет отправителей и получателей информации - есть собеседники, соучастники общего дела по совместной выработке управленческих решений. В системах связи процесс передачи информации является однонаправленным, количество информации уменьшается в ходе ее передачи от отправителя к получателю. В общении же объем информации, циркулирующей между партнерами, расширяется благодаря активности его участников. Общение - это процесс выработки новой информации. Эффективное общение требует принципиального равенства всех его участников, когда при выработке решения обеспечиваются свобода, инициативность и уникальность мышления каждого партнера.

Население в районе ЧС и вне него получает представление о ситуации из средств массовой информации. Все средства массовой информации в регионе в этот период подчиняются руководству ликвидацией ЧС, а вся передаваемая информация должна быть контролируема.

3.2 Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуациях

Предварительная работа по разработке экспериментальной модели для оценки принятия решений включала:

- сбор информации путем наблюдения за профессиональной деятельностью сотрудников поисково-спасательных отрядов МЧС (ПСО),

- анкетирование с помощью разработанной авторской анкеты "Принятие решений в чрезвычайных ситуациях",

- анализ официальных документов (нормативов подготовки спасателей, квалификационных требований, учебника спасателя),

- анализ видеоматериалов профессиональной деятельности и учений сотрудников поисково-спасательных отрядов,

- проведение экспертного интервью (с руководителем подразделения, с начальниками смены, с оперативными дежурными, спасателями),

- проведение фокус-группы со спасателями МЧС,

- моделирование ситуаций принятия решения с помощью практических задач и специалистов-экспертов. Дорохов, A.A. Технология принятия оперативных решений: Тексты лекций. / А.А. Дорохов, Л.В. Курков. - М.: Изд-во МАИ, 2006. С.48.

Проведенное исследование позволило описать основные этапы принятия решений в ЧС. Было установлено, что принятие решения в условиях ЧС включает следующие этапы:

Первый этап: сбор информации. Учет информации, необходимой для квалифицированной оценки чрезвычайной ситуации.

Второй этап: оценка ситуации. Деятельность по принятию решения начинается с определения характера чрезвычайной ситуации. Оценка ситуации заканчивается формулированием задачи (постановкой цели деятельности) в экстремальных условиях.

Третий этап: создание субъективного представления о задаче. Задача понимается при этом как комбинация операций, связанных друг с другом непосредственной целью и общим результатом. Независимо от сложности задач, возникающих в условиях ЧС, можно выделить их общие черты - неопределенность и риск.

Четвертый этап: конструирование альтернатив решения. На этом этапе специалист оценивает реализуемость каждой альтернативы, учитывая фактор времени и наличие необходимых средств для их выполнения. Принятие решения большинством специалистов, участвующих в ликвидации последствий ЧС, регламентировано сводом инструкций и предписаний. Однако при возникновении нештатных ситуаций особое значение приобретает профессиональный опыт специалиста, его способность отклоняться от заданной схемы, генерировать новые нестандартные, наиболее оптимальные решения, готовность при необходимости идти на риск, брать на себя ответственность за принятое решение.

Пятый этап: выбор альтернативы осуществляется при соотнесении возможного решения и предписаний, регламентирующих действия спасателя, а также необходимых требований ситуации.

Шестой этап: реализация решения. Важным моментом на данном этапе является способность специалиста действовать как автономно, так и работать в команде, четко выполнять заданную последовательность действий, при необходимости вносить коррективы в принятое решение с учетом меняющихся условий ситуации. Федулов, Г.В. Зарубежный опыт создания и обеспечения функционирования систем предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций / Г.В. Федулов. - М.: Дело, 2005.С.263.

На основе выделенных этапов были сформулированы необходимые для оценки эффективности принятия решения параметры, актуальные в деятельности специалистов экстремальных профессий: сбор информации, оценка ситуации, составление субъективного представления о задаче, конструирование альтернатив решения, выбор оптимальной альтернативы и реализация решения.

Для оценки эффективности основных параметров решений были разработаны серии практических заданий, моделирующих принятие решений в профессиональной деятельности специалистов. Практические задачи отражали специфику профессиональной деятельности каждого из участвующих в исследовании контингентов специалистов экстремальных профессий - спасателей, пожарных, сотрудников охранных подразделений.

Таким образом, разработанная экспериментальная модель для оценки принятия решений в ЧС включала следующие основные параметры:

- сбор информации о ЧС;

- оценку ситуации (анализ условий ЧС и необходимых средств реагирования);

- создание субъективного представления о задаче;

- конструирование альтернатив решения;

- выбор альтернативы;

- реализацию решения;

- общую эффективность принимаемого решения.

В модели "Принятие решений в ЧС" специалистам предлагалось проанализировать серию практических ситуаций, требующих принятия решения; предполагающих как выбор одной из заданных альтернатив, так и возможность предложить свой алгоритм решения.

Основным методом оценки эффективности принятия решений специалистами было экспертное оценивание.

Ответы испытуемых оценивались по категориям эффективности решения: полнота информации о каждой альтернативе, точность в их формулировке, оптимальность выбора альтернативы, соотнесение альтернативы при принятии решения с конкретными условиями ситуации, четкость в составлении программы реализации решения.

Оценку ответов испытуемых проводили шесть экспертов-психологов совместно со специалистами по чрезвычайным ситуациям, имеющими более чем 10-летний стаж работы. Каждый из экспертов выставлял оценку ответов испытуемых на практические задания по 5-балльной шкале. Общая эффективность принятия решений для каждого испытуемого оценивалась как сумма оценок по каждому из параметров решения. Усредненный бал каждого испытуемого был получен с учетом согласованности ответов всех экспертов. В результате применения данной модели каждый испытуемый получил оценку выраженности каждого из параметров принятия решения: сбор информации, оценка ситуации, составление субъективного представления о задаче, конструирование альтернатив решения, выбор оптимальной альтернативы решения, реализация решения и общая эффективность решения.

Заключение

"Методы принятия управленческих решений" - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В завершении своей курсовой работы хочу подвести следующие итоги.

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить - оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Принятие решений в ЧС осуществляется в условиях малого резерва времени, недостаточной исходной информации, стресса, высокой ответственности и непосредственной опасности для жизни, что способствует ошибкам и значительным потерям.

Полученные данные имеют большое значение для решения задач профессиональной и психологической подготовки и профессионального развития сотрудников экстремальных профессий. Проведенное исследование позволяет выявить и описать значимые для оценки эффективности принятия решений в ЧС параметры - сбор информации, оценка ситуации, создание субъективного представления о задаче, конструирование и выбор альтернативы, реализация решения. А также, открывает возможность проведения коррекционных и обучающих мероприятий для повышения эффективности принятия решений специалистами с учетом индивидуальных личностных свойств.

Список литературы

1. ГОСТ Р 22.8.01-9 "Ликвидация чрезвычайных ситуаций. Общие требования".

2. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования и экспериментов / В.В. Глущенко, И.И Глущенко. - М.: Крылья, 2005.

...