Набор и отбор персонала

Понятие и способы набора кадров - создания резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. Источники набора персонала и методы его подбора: размещение вакансий и обработка резюме. Определение потребности в кадрах и оценка персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 26.01.2013
Размер файла 38,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Набор персонала
    • 1.1 Понятие, виды и методы набора кадров
    • 1.2 Источники набора персонала
    • 1.3 Подбор персонала
      • 1.3.1 Размещение вакансии
      • 1.3.2 Обработка резюме
  • 2. Отбор персонала
    • 2.1 Определение потребности в кадрах
    • 2.2 Методы отбора кадров
    • 2.3 Оценка персонала
  • Заключение
  • Список литературы
  • Введение
  • Актуальность темы исследования. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
  • Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. В этом и заключается актуальность работы.
  • Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
  • В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
  • В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
  • Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
  • Целью данной работы является изучение процесса набора и отбора.
  • Задачи, которые ставятся при написании работы:
  • - изучить основные аспекты набора и отбора персонала;
  • - определить источники набора кадров;
  • - рассмотреть методы отбора персонала;
  • - изучить подбор и кадровую оценку кандидатов.
  • Объектами исследования являются набор и отбор персонала.
  • Предмет исследования - приемы и методы, которые применяются для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров.
  • 1. Набор персонала

1.1 Понятие, виды и методы набора кадров

Набор персонала -- одна из важнейших задач кадровой службы предприятия. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход сотрудников на пенсию, окончание сроков контрактов, декретные отпуска и так далее). Особую актуальность такой резерв потенциальных сотрудников приобретает в периоды высокой загрузки организации, когда увольнение даже одного сотрудника службы приема может снизить показатели качества обслуживания и выполнения работ на несколько пунктов.

Набор персонала традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в области гостиничного бизнеса. Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна организации на данном этапе ее развития.

Обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса.

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данного отеля, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Для внешнего набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы Необходимо знать, где можно найти специалистов различной квалификации в соответствии с запросом предприятия.

Одной из форм внешнего набора рядового персонала, например, может стать привлечение студентов старших курсов колледжей и вузов, специализирующихся на подготовке специалистов для последующей работы в сфере гостиничного бизнеса, для прохождения учебно-производственной практики в тех подразделениях отеля, где существует острая потребность в новых или дополнительных кадрах. Эта форма сотрудничества с учебными заведениями выгодна обеим сторонам, так как, во-первых, вуз или колледж будет иметь возможность предоставить наряду с теоретическими знаниями и практическую базу приложения полученных знаний, что является обязательным пунктом любого учебного курса. А во-вторых, гостиница, принимающая на практику студентов, сможет провести определенный отбор соискателей и составить свой резерв кадров.

Методы внутреннего набора также могут быть разнообразны. Многое здесь зависит от целей набора. Так, если его целью является просто замещение вакантной должности, а политика отеля такова, что "свой всегда лучше нового", тогда отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, например, посредством публикации объявления во внутренней прессе (разумеется, если она на предприятии существует) или вывесив то же объявление в местах наибольшего скопления персонала (например, в рабочей столовой или возле служебного входа в отель, который используется только персоналом).

Другой метод внутреннего набора характеризуется перераспределением работающего персонала по иерархической лестнице. Так, если сотрудник находился на определенной ступени пирамиды управления, то компенсировать его повышение по служебной лестнице можно за счет приглашения на эту позицию сотрудника более низкого уровня. Для грамотного решения такой задачи необходимо иметь, во-первых, точный профессиональный профиль данной должности и, во-вторых, резерв сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

Чтобы определить, насколько деловые качества соискателя соответствуют предъявляемым к вакантной должности требованиям, необходимо провести особый анализ. Конечно, количество методов сбора информации о соискателе во многом зависит именно от той вакансии, на которую он претендует.

1.2 Источники набора персонала

Чтобы определить свой выбор среди возможных источников набора персонала, необходимо иметь в виду, что он должен примирить две антагонистические тенденции предприятия, а именно: стремление получить выгоду от производства, не знающего нехватки качества и количества рабочей силы, и желание увеличить доход за счет снижения издержек производства путем максимального уменьшения доли заработной платы. С этой точки зрения забота о поддержании общей численности персонала на определенном уровне является доминирующей.

На величину потребности предприятия в персонале влияют несколько элементов: демография предприятия, движение персонала, экономические цели.

1. Демографическая ситуация на предприятии.

Изучение распределения персонала по возрастным группам и основным функциям дает точные указания относительно набора, который нужно произвести по категориям персонала. В частности, можно определить предельный возраст для приема на работу на некоторые рабочие места.

2. Движение персонала.

Персонал -- исключительно подвижный элемент, поэтому нужно предусмотреть компенсацию эффекта этой подвижности.

На основании анализа первого и второго элементов можно определить объем набора кадров, которые нужно провести для сохранения численности персонала.

3. Основные экономические цели предприятия. Оценка эффекта принятых решений на уровне общей политики предприятия позволяет определить уровень численности персонала на предстоящий период. Оптимальный уровень численности персонала оценивается с двух позиций:

Первый вопрос, связанный с глобальной численностью персонала, -- размер предприятия.

Недостаточная численность порождает:

- срывы возможных заданий;

- ошибки в выполнении работ;

- производственный травматизм;

- недовольство персонала.

Избыточная численность вызывает не менее тяжелые последствия:

- увеличение фонда потребления, или замедление увеличения индивидуальных заработков;

- снижение заинтересованности в труде из-за чрезмерного дробления операций;

- замедление политики повышения в должности, что приводит к текучести кадров;

С точки зрения понятия разнообразия категорий персонала.

Понятие глобальной численности является очень общим. Надо учитывать, что мы имеем дело не с общей численностью, а с отдельными численностями. Они могут быть определены следующим образом:

- непосредственная численность;

- персонал производственных подразделений;

- косвенная численность.

Трудно определить персонал, относящийся к той или иной категории. К непосредственной категории относится лишь персонал основного производства: рабочие у станка, промышленный персонал, коммерческий персонал, персонал мужской и женский, распределение между рабочими, специалистами, служащими, персонал с почасовой оплатой, на окладе и др.

Нельзя забывать о наличии в рамках предприятия определенного числа технических и административных подразделений, выполняющих различные функции и имеющих четко определенную структуру персонала: ИТР, служащие, руководящий состав. Разнообразие упомянутых подразделений говорит о невозможности пользоваться всегда лишь термином общей численности персонала. Движение персонала между различными подразделениями крайне непостоянно. Поэтому необходимо прилагать усилия к внедрению структуры, способствующей реализации основных целей предприятия. Эта постоянная забота о максимальном приближении реальной структуры предприятия к идеальной приводит к необходимости отказываться от удовлетворения потребностей, рассчитанных на короткий срок, в случае если они не соответствуют направлению ожидаемой долгосрочной эволюции предприятия.

Когда нужно действовать быстро и решительно, выбирают между двумя типами мер:

- использование собственных ресурсов предприятия (внутренний набор персонала);

- использование рынка рабочей силы вне предприятия (расширенный набор рабочей силы).

Внутренний набор персонала имеет два основных преимущества.

Во-первых, он исключает расходы на поиски персонала и уменьшает расходы, связанные с неудачным набором. Во-вторых, он дает возможность отдельным работникам получать повышение по службе и укрепляет связь работников с предприятием. Внутренний набор проводится в трех особых случаях.

1. Поиск минимальной численности персонала. При этом приходится производить давление на некоторые подразделения, чтобы высвободить персонал, необходимый другим подразделениям.

2. Перераспределение персонала с целью создания возможности варьирования передвижением персонала. При этом необходимо задерживать удовлетворение некоторого числа идущих от подразделения запросов на дополнительный персонал или удовлетворять эти запросы такими способами, как заключение краткосрочных трудовых соглашений, назначение временно исполняющих обязанности.

Практические трудности, возникающие в такого рода ситуациях, показывают, насколько внутренний набор зависит от стандартизации персонала, используемого в различных подразделениях, от их способности перестраиваться.

3. Разработка политики продвижения персонала. Основная идея данной политики состоит в том, чтобы компенсировать уход человека, находящегося на определенном уровне "пирамиды классификаций", путем повышения на ступеньку с низших уровней, таким образом, чтобы, в конечном счете, вхождение извне нового дополнительного персонала происходило через основание иерархической пирамиды.

кадры набор вакансия резюме

1.3 Подбор персонала

1.3.1 Размещение вакансии

Подавая объявление о вакансии, следует соблюдать определенные правила.

На самом видном месте нужно указать название вакантной должности, предлагаемый размер заработной платы и адрес места работы, где требуется сотрудник. Просматривая объявления о вакансиях, соискатели в первую очередь обращают внимание именно на эти данные.

Совершенно неуместно в первых же строках объявления о вакансии писать об успехах компании, опыте работы на рынке ("у нас уже 10 000 клиентов", "наша фирма является процветающей компанией", "мы на рынке уже более 15 лет"), и т.п. Соискатель в первую очередь хочет знать, сколько он будет зарабатывать, и пока он не получит эту информацию, все остальные сведения ему будут глубоко безразличны.

В объявлении должны быть четко указаны критерии, на основании которых будет делаться вывод о пригодности кандидата. Например: высшее образование, права категории В, английский язык свободно, опыт работы от 5-ти лет. Это позволит соискателю быстро понять, подходит он или нет для данной должности.

Должностные обязанности излагайте просто и понятно, чтобы у соискателя сложилось четкое представление о том, чем предстоит заниматься на данной работе. Например, для бухгалтера правильное описание должностных обязанностей будет выглядеть примерно так: выписка накладных, платежных поручений и платежных требований, ведение рублевой кассы (включая получение наличных денег в банке и сдачу выручки в банк), аналитический учет расчетов с покупателями с ежедневным формированием сальдо по каждому контрагенту. А вот пример неправильного описания обязанностей для этой же должности: работа с первичной документацией, касса, расчеты с покупателями. В данном случае у соискателя сразу же возникнут вопросы: с какими именно первичными документами придется работать? Какая касса имеется в виду -- рублевая или валютная? Расчеты с покупателями -- в разрезе аналитики или нет? И т.д.

Важный элемент объявления о вакансии -- это способ связи с работодателем. Соискатель должен иметь возможность быстро и просто отреагировать на поданное объявление. Например, если человек в интернет-объявлении вместо контактного телефона видит ссылку "перейдите и заполните анкету для кандидатов", а после щелчка на этой ссылке -- длинную форму, все поля которой "обязательно должны быть заполнены", то он просто найдет другое объявление, в котором для связи будет указан контактный телефон либо электронный адрес. Отсюда вывод: соискатель должен иметь возможность быстро и легко выйти на связь с работодателем.

Серьезный человек, а тем более -- грамотный специалист дорожит своим временем, а потому не будет его тратить на заполнение всевозможных малопонятных анкет до знакомства с работодателем.

При составлении объявления о вакансии необходимо учитывать "элемент маркетинга и рекламы". Поэтому в тексте объявления уместно упомянуть о преимуществах работы именно на данном конкретном предприятии, о его удобном месторасположении, выгодном социальном пакете, и т.д. Помните, что объявление о вакансии должно быть написано на доступном и понятном для потенциального кандидата языке. Одно дело -- если вы ищете, например, кладовщика, и другое -- если необходимо найти финансового директора либо заведующего филиалом. В каждом случае одну и ту же информацию можно преподнести по-разному, чтобы представитель конкретной специальности воспринял ее адекватно.

Объявление не должно быть слишком длинным, в противном случае его просто не будут дочитывать до конца -- ведь рядом расположена масса других подобных объявлений.

При подаче объявления о наличии вакансии не стоит забывать о правилах неразглашения конфиденциальной информации. Некоторые работодатели в поисках ценных работников размещают на корпоративном сайте информацию, которая, с одной стороны, способствует привлечению достойных кандидатов, а с другой -- является весьма интересной для посторонних: конкурентов, недоброжелателей, представителей фискальных органов и т.д.

1.3.2 Обработка резюме

В первую очередь при просмотре резюме обращайте внимание на то, как часто кандидат меняет места работы. Например, если человек за последние пять лет сменил более трех работодателей, это должно насторожить. В данном случае желательно связаться хотя бы c одним из предыдущих работодателей данного кандидата и прояснить ситуацию -- возможно, человек просто не справлялся со своими служебными обязанностями. Если же человек часто меняет место работы, и при этом ни с одним из его предыдущих работодателей связаться не удалось -- является поводом для сомнения.

При просмотре информации о предыдущих этапах трудовой деятельности кандидата обращайте внимание на промежутки времени между сменой мест работы. Настороженность должны вызвать те кандидаты, у которых такие промежутки достаточно продолжительны (например, более полугода). Выясните -- чем обусловлено такое длительное бездействие? Возможно, человек находился в это время на учебе, либо работал неофициально. Учтите, что продолжительные периоды бездействия могут быть связаны и с криминальным прошлым.

Обязательно поинтересуйтесь у кандидата о причинах увольнения с последнего (а возможно -- и не только с последнего) места работы. Если он утверждает, что был уволен в связи с сокращением, будьте внимательны -- как правило, ценных работников предприятия стараются не увольнять даже при сокращении штатов. Не будет лишним проверить то, что кандидат говорит о причинах своего увольнения, побеседовав напрямую с его предыдущим работодателем.

Проверьте, не пересекаются ли сроки службы данного сотрудника в разных организациях. Конечно, человек может работать по совместительству, да и вероятность обычной ошибки исключать не следует. Однако при наличии возможности целесообразно перепроверить информацию об этапах трудовой деятельности, сроки которых налагаются один на одного.

Во время чтения и анализа резюме рекомендуется иметь под рукой перечень должностных обязанностей будущего работника -- это позволит оперативно "отсеять" заведомо неподходящие резюме. Следует внимательно ознакомиться с тем, какую работу выполнял кандидат у предыдущих работодателей и сопоставить эту информацию с должностной инструкцией.

После того, как в результате просмотра и анализа имеющихся резюме отобрано несколько подходящих кандидатов, рекомендуется провести с каждым из них предварительное собеседование по телефону. Уже на данном этапе можно будет отсеять еще несколько кандидатов, сузив тем самым круг претендентов до минимума.

2. Отбор персонала

2.1 Определение потребности в кадрах

Формирование кадрового состава начинается с определения потребности в кадрах. Кадровое планирование - важная составная часть бизнес-планирования всех современных предприятий и компаний. Основной задачей планирования кадров является определение, сколько нужно работников, каких работников следует нанять в профессиональном и квалификационном разрезе (с учетом имеющейся численности и профессионального состава кадров), каковы издержки на их наем и т. п.

Потребность в кадрах формируется под воздействием двух групп факторов:

- внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

- внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.).

Для определения реальной потребности в кадрах все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в кадрах путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала:

- рабочим-сдельщикам (на основе трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм);

- рабочим-повременщикам (на основе трудоемкости зон обслуживания, норм численности персонала, фонда рабочего времени и др.);

- ученикам (по потребности в подготовке новых рабочих и нормативных сроков их обучения);

- обслуживающему персоналу (охрана, пожарная служба, сантехнический персонал и др. - на базе типовых норм и штатных расписаний).

На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием кадров. Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:

- видоизменить формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации работы и трудового распорядка);

- внедрить новейшие информационные компьютерные технологии;

- направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя:

- численную гибкость, т. е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т. п.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных и пр.);

- кадровую гибкость, т. е. замену отношений найма коммерческими отношениями (например, использование субподрядных отношений вместо постоянного или временного найма);

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования.

Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.

К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят:

- экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);

- метод экспертных оценок, т. е. использование мнения специалистов, или экспертов;

- компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или кадровые службы) могут приступать к поиску требуемых работников.

Существуют два основных источника для найма сотрудников - это наем со стороны и поиск внутри собственной организации. И тот и другой способы приобретения необходимых сотрудников для замещения вакантных рабочих мест или должностей имеют как определенные преимущества, так и недостатки. Так, наем работников со стороны позволяет:

- нанять достаточно большую численность новых работников при существовании большого числа вакансий (например, при планируемом расширении производства и сбыта продукции в ближайшем будущем);

- обеспечить потребность предприятия в специалистах новых перспективных специальностей (в случае организации нового производства или проведения технической реконструкции старого);

- произвести обновление корпуса специалистов за счет притока новых специалистов.

К недостаткам же данного способа можно отнести следующее:

- нанимаемый со стороны работник нуждается в определенном периоде адаптации к новым условиям работы и содержанию трудовых функций (в первую очередь это относится к специалистам и руководителям разных структурных подразделений);

- необходимы определенные затраты на поиск и наем работников (реклама, обращение в агентства по занятости и т. п.);

- существует риск ошибки и найма не того работника, который требуется для решения конкретных задач.

Однако конкретный опыт кадровой работы, в том числе и зарубежной, свидетельствует о довольно крупных масштабах такой работы по поиску нужных сотрудников.

Другой способ приобретения необходимых работников - это "внутренний наем", когда кандидат на замещение вакантной должности получает ее путем перевода или должностного перемещения внутри самой организации.

Данный способ найма имеет ряд преимуществ:

- хорошее знание кандидатов и уменьшение риска ошибок;

- усиление мотивации работников к эффективному добросовестному труду не только в личных интересах, но и в интересах компании;

- повышение стабильности трудового коллектива и укрепление морально-психологического климата в нем.

К числу недостатков следует отнести:

- отсутствие притока новых сотрудников из других компаний, с другими стилями и методами работы, что может способствовать стагнации и даже некоторому застою в коллективе;

- невозможность, как правило, сделать быструю карьеру, что может отпугивать молодых, талантливых и энергичных специалистов, поскольку при внутреннем найме карьерное продвижение носит, скорее всего, плавный и постепенный характер;

- возможные ухудшения внутригрупповых отношений и психологического климата в коллективе из-за выдвижения коллеги на более высокую должность и др.

Безусловно, невозможно и вряд ли целесообразно слепо копировать какую-то определенную систему работы с персоналом и управления кадрами. Каждое предприятие (компания, фирма) должно ориентироваться на конкретные социально-экономические условия производственно-финансовой деятельности, изучая и используя позитивный опыт в этой области.

2.2 Методы отбора кадров

Отбор кадров - это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (компании, фирмы) состава кадров в целом и по отдельным подразделениям, включая как количественные, так и качественные параметры.

Подбор кадров - это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя идентификацию, т. е. сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личностных качеств.

Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, т. е. позволять измерять именно те параметры, которые и пытаются измерить и оценить; во-вторых, они должны быть надежны, т. е. при повторном применении результат будет такой же.

Методы отбора для каждого предприятия (компании, фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если же количество претендентов небольшое, то сложные методы отбора, как правило, не нужны.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:

- заполнение анкет и написание автобиографий;

- проведение бесед в форме интервью;

- проведение различного рода тестов.

Анкеты могут быть как общего характера (автобиографического), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата. Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого рода условий:

- высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

- умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника, снять напряжение;

- способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;

- умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

- способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;

- умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер, психологическая раскрепощенность и т. п.).

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Например, для секретаря или оператора на компьютере может быть применен тест на скорость и правильность печатания. Он позволит оценить возможность претендента быстро и качественно печатать материал (или вводить его в компьютер), что, собственно, и составляет главное содержание работы данных специалистов.

Но существуют и такие тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т. п.), которые также могут и должны тестироваться.

К разработке тестов должны привлекаться, прежде всего, специалисты по персоналу, психологи, социологи, опытные кадровые работники и руководители.

Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием работники кадровых служб могут попытаться навести справки о кандидате, обратившись в организации, где он раньше работал. Это иногда помогает дополнить информацию или получить сведения, меняющие оценку кандидата в ту или иную сторону (например, оценить правильность изложенных в резюме сведений). Кроме этого, все большее количество предприятий (компаний, фирм) принимают на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей. Если во время испытательного срока кандидат проявит необходимые ему для успешной работы качества (профессиональные, деловые, личностные), то кадровые службы непосредственно с руководителем данного работника принимают решение о его приеме на постоянную работу. В случае же несоответствия качеств претендента и требований, предъявляемых к нему конкретным рабочим местом или должностью, договор может быть расторгнут.

Следующим этапом кадровой работы является подбор кадров, который нацелен на обеспечение максимально полного соответствия между вновь принятыми сотрудниками и вакантными рабочими местами или должностями. Если предприятие (компания, фирма) осуществляет целенаправленный прием и отбор работников, т. е. ведется поиск претендентов на замещение определенных вакансий, то методы и процедура отбора по существу превращаются в методы и процедуры подбора. Если же наем и отбор ведутся, предположим, среди выпускников высших учебных заведений, то подбор может и должен быть отодвинут по времени для предоставления возможности молодым специалистам проявить свои качества, знания и предпочтения.

Фактические формы и методы подбора и расстановки кадров формируют систему оценки (аттестации) персонала предприятия (компании, фирмы). Это - центральная составная часть работы по управлению персоналом (кадрового менеджмента), которая основывается на применении современных кадроведческих технологий.В целях более качественного отбора и подбора сотрудников из числа высокопрофессиональных специалистов целесообразно прибегать к помощи специальных кадровых оценочных центров, где на основе современных научных разработок и методик могут определить потенциальные возможности кандидатов и их соответствие профессионально-должностным требованиям. Термин оценочный центр не обязательно означает существование некой обособленной в физическом смысле организации. Это может быть и временная группа специалистов, применяющих совокупность методов оценки кадров.

По заказу организации оценочный центр (если организация пользуется услугами внешней консультационно-оценочной фирмы) осуществляет диагностику кандидатов на вакантные должности, а также проводит оценку текущей деятельности сотрудников предприятия (компании, фирмы). По результатам оценки на работников составляют характеристики, раскрывающие их основные профессиональные, деловые и личностные качества, сильные и слабые стороны (профессиональные и социально-психологические) и даются рекомендации по занятию той или иной должности и перспективе продвижения. Характеристики направляются в кадровые службы и подлежат использованию в процессе кадровой работы.

2.3 Оценка персонала

Процесс подготовки и осуществления текущей деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, установление сроков и места проведения ассессмент-центра, установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным (оцениваемым работником), проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решения экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии оценки можно отнести к нескольким группам результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если на работника сложно воздействовать, его будущее в этой компании весьма сомнительно. Чем выше способности к обучению, тем лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем более обучаем специалист, тем скорее он вольется в новый коллектив. Адекватность сотрудника проявляется в том, что он делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на объективную реальность, а не на то, что он представляет, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для текущей оценки могут использоваться следующие методы: анкетирование, тестирование, ассессмент-центр, игротехнический способ (со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр), способ ситуационного моделирования (технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности), нетрадиционные методы (детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ).

Аттестация персонала - это процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев их оценки выявить "болевые точки" в "человеческой подсистеме" организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.

Наиболее часто в практической деятельности применяются такие методы аттестации.

1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.

2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжировании составляется список где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала в список вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка "1", другому соответственно "0" далее считается общая сумма балов каждого сотрудника.

3. Письменные методы. Эссе - это подготовка сочинения с предложением направлений повышения эффективности деятельности организации. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS (Behaviorally anchored rating scales) содержат рейтинги и методы оценки поведения в различных ситуациях.

5. Управление по целям MBO (Management By Objectives) - в соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значимый для организации результат.

6. Метод "360", или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказываются не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы.

7. Система грейдов - это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.

Заключение

Основные выводы по исследованию:

· не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи;

· в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений;

· при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов;

· при организации системы подбора и отбора персонала, нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволится;

· предприятиям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по набору и отбору персонала.

Список литературы

1. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии. - Волгоград: ВолгГАСА, 2009.

2. Гурова Л.С. Психологические аспекты отбора персонала. //Обучение персонала. Деловой журнал, 2011, №6.

3. Иванова, С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2011.

4. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2008г. - 584 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010.

6. Кляйнманн М. Современные технологии оценки персонала : пер. с нем.. - Харьков : Гуманитарный Центр, 2010. - 125 с.

7. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом - М. : Зерцало, 2009. - 384 с.

8. Маковий М. Психологическое тестирование в отборе персонала: за и против. // Обучение персонала. Деловой журнал. 2011, №3.

9. Никифоров Г.С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2008. - 640 с.

10. Резник С.Д. Управление персоналом. М: Инфра М, 2009 - 212 с.

11. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия: Пер. с англ. / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб. : Питер, 2010. - 1198 с.

12. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Дрофа, 2011.

13. Экспериментально-психологические методы отбора и оценки персонала. //Обучение персонала. Деловой журнал, 2010, №4.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

  • Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Отбор персонала как отбор из резерва, созданного при наборе. Методы профессионального испытания при найме. Анализ затрат и результативности набора персонала. Оценка процесса приема на работу.

    курсовая работа [139,3 K], добавлен 22.11.2012

  • Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Отбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.

    курсовая работа [66,0 K], добавлен 13.03.2009

  • Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.

    контрольная работа [34,3 K], добавлен 23.04.2011

  • Набор кадров как создание резерва потенциальных кандидатов на вакантную должность. Технологии и критерии отбора кадров. Особенности набора и отбора персонала в США, Японии, Западной Европе, России. Анализ бесконтактных методов общения с претендентами.

    курсовая работа [49,0 K], добавлен 23.06.2015

  • Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.

    курсовая работа [39,1 K], добавлен 29.11.2006

  • Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.

    дипломная работа [62,8 K], добавлен 13.02.2003

  • Понятие и содержание маркетинга персонала. Содержание процесса рекрутинга. Требования к кандидатам и источники их формирования. Источники набора персонала и их виды, методы отбора (собеседование, наблюдение, тестирование). Подбор и расстановка персонала.

    контрольная работа [26,1 K], добавлен 22.01.2011

  • Оценка эффективности от подбора персонала, критерии качества. Основные факторы, влияющие на данный процесс. Источники набора персонала, их положительные и негативные стороны. Процесс планирования трудовых ресурсов. Расчет потребности в специалистах.

    реферат [31,5 K], добавлен 22.03.2011

  • Технологии, принципы и методы профессионального набора и отбора персонала организации, основные этапы построения системы. Источники резерва потенциальных кандидатов, изучение их психологических и профессиональных качеств, пригодных для выполнения задач.

    дипломная работа [21,3 K], добавлен 09.05.2014

  • Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.

    курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015

  • Критерии набора персонала для создания резерва потенциальных кандидатов. Характеристика методов, технологии набора персонала, источников его привлечения. Анализ возникающих проблем при найме работников. Мероприятия по закреплению персонала в организации.

    курсовая работа [270,4 K], добавлен 17.04.2010

  • Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.

    курсовая работа [108,4 K], добавлен 23.02.2011

  • Понятие и источники набора и отбора персонала, используемые в данном процессе критерии и параметры, принципы и этапы организации. Анализ отбора и подбор персонала в метрологическую лабораторию Вологда, оценка эффективности и направления ее повышения.

    курсовая работа [64,2 K], добавлен 19.07.2014

  • Источники набора персонала: достоинства и недостатки. Комплексная система отбора персонала в современном обществе. Характеристика организационной структуры управления предприятия. Анализ кадрового потенциала, системы стимулирования и подбора персонала.

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 20.10.2011

  • Разработка проекта мероприятий по совершенствованию подбора, отбора и переподготовки персонала гостиничного комплекса. Определение потребности в кадрах по категориям работников с учетом основных целей. Формирование резерва кадров на вакантные должности.

    курсовая работа [47,6 K], добавлен 19.02.2015

  • Набор и отбор как исходный этап в процессе работы с персоналом. Основные этапы стадии набора персонала. Отбор персонала: первичный сбор информации о претендентах; собеседование; анкетирование и тесты по найму. Эффективность методов отбора персонала.

    курсовая работа [34,9 K], добавлен 15.02.2010

  • Принципы и критерии набора, отбора и найма персонала организации. Совершенствование работы кадровой службы ООО "Поволжский оконный завод". Преимущества и недостатки внутренних, внешних источников привлечения персонала. Методы оценки кандидатов при отборе.

    дипломная работа [654,6 K], добавлен 26.10.2013

  • Исследование процедуры формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест в сфере туризма. Характеристика процедуры расчета потребности в персонале, основных моделей рабочих мест. Анализ организации набора и отбора персонала в ООО "Экватор".

    курсовая работа [102,7 K], добавлен 23.09.2011

  • Набор персонала как важнейший элемент работы с кадрами организации. Анализ технологии набора персонала ООО "Терморос". Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, показателей движения персонала, производительности труда.

    лабораторная работа [85,4 K], добавлен 30.08.2006

  • Теоретические основы подбора кандидатов на вакантные рабочие места при проведении конкурса, организация набора кадров. Анализ основных требований к компетенции, предъявляемых к кандидатам при поступлению на таможенную службу. Методика оценки кандидатов.

    дипломная работа [393,8 K], добавлен 11.10.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.