Структура управления предприятием культуры и искусства, ее проектирование, оценка эффективности
Учет отраслевого и организационного принципов деления культурной сферы. Теоретические аспекты анализа структуры управления организацией культуры и искусства. Типы структур управления предприятием, их сравнительный анализ и принципы проектирования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.05.2014 |
| Размер файла | 2,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Тема: Структура управления предприятием культуры и искусства, ее проектирование, оценка, эффективность
Содержание
- Глава 1. Теоретические аспекты анализа структуры управления предприятием культуры и искусства
- 1.1 Содержание понятия структура управления на предприятии
- культуры и искусства
- 1.2 Типы структур управления предприятием, их сравнительный анализ и принципы проектирования
- 1.3 Оценка эффективности организационной структуры управления
- Приложения
Глава 1. Теоретические аспекты анализа структуры управления предприятием культуры и искусства
1.1 Содержание понятия структура управления на предприятии культуры и искусства
Культура от. лат. cultura - возделывание, земледелие, воспитание, почитание. Понятие "культура" вошло в оборот во второй половине восемнадцатого века.
В настоящее время существует более 500 толкований этого термина.
Культура - это все, что создано человеком, будь то материальные предметы, внешнее поведение, символическое поведение или социальная организация. Л. Бернард, http: //www.countries.ru/library/theory/definitions. htm, «Культура: типология определений»
Культура - комплекс, включающий знания, верования, искусство, мораль, законы, обычаи, а также иные способности и навыки, усвоенные человеком как членом общества. Э. Тейлор, http: //www.countries.ru/library/theory/definitions. htm, «Культура: типология определений»
Таким образом, значение культуры можно рассматривать:
1. в широком смысле - всеохватывающее явление и процесс, в ходе которого происходит преобразование природы, материальной среды и самого человека;
2. в узком смысле - совокупность отраслей духовного производства, связанных с непосредственным воздействием на человека, а также деятельность в сфере искусства и науки.
Сфера культуры имеет отраслевую и организацией структуру, обусловленную экономическими и административными границами отрасли. С точки зрения отраслевого принципа сфера культуры подразделяется на отдельные подотрасли по характеру выполняемых функций и одновременно образует самостоятельную отрасль национальной экономики.
Культурный комплекс имеет в своей структуре две крупные подотрасли: культурное просвещение и искусство.
К культурно-просветительным (культурно-досуговым) учреждениям относятся библиотеки, музеи, выставки, зоопарки, ботанические сады, детские внешкольные учреждения музыкальные, художественные и хореографические школы и училища, парки культуры и отдыха, клубные учреждения, книжные палаты.
В подотрасль "искусство" входят театры, кинотеатры, цирки, филармонии, концертные залы, музыкальные ансамбли, оркестры, хоры, радио - и телестудии, другие зрелищные предприятия и учреждения.
По организационному принципу сфера культуры может быть представлена как вертикаль, вершину которой составляет государственный административный орган, управляющий всей культурной отраслью, - Министерство культуры Российской Федерации. http: //mkrf.ru/ministry/struktura/ - Официальный сайт Министерство Культуры РФ
Этому органу подчиняются четыре крупных подразделения:
— культурно-просветительные учреждения;
— учреждения искусства;
— промышленные предприятия, специализирующиеся на выпуске товаров культуры;
— учебные заведения культуры и искусства.
В теории и практике культурной деятельности принято подразделять отрасль "культура и искусство", выносимую отдельной строкой в структуре государственного бюджета, еще на ряд самостоятельных "блоков" по видам конкретной деятельности:
культурное просвещение;
театрально-концертная и цирковая деятельность;
кино-, аудио - и видеопроизводство и тонзапись;
изобразительное искусство;
декоративно-прикладное искусство;
реставрация памятников;
историко-архитектурная деятельность и краеведение;
радио - и телевещание.
Учет отраслевого и организационного принципов деления культурной сферы необходим при выработке управленческих решений и экономических моделей, при разработке стратегии и тактики культурного развития страны. Менеджмент в сфере культуры и искусства под редакцией Болотникова И.М., Тульчинского Т.Л. - Санкт-Петербугр, 2007. с 32-33
Деятельность в сфере культуры осуществляется организациями, учреждениями, предприятиями различной ведомственной принадлежности (государственными, муниципальными, частными, общественными организациями) и формы собственности, а также частными лицами.
В сфере культуры функционируют коммерческие и некоммерческие организации. Согласно Гражданскому кодексу РФ (ГК РФ), к коммерческим относятся организации, основной целью которых является получение прибыли. Некоммерческие организации, наоборот, не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Их деятельность направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей.
Некоммерческие организации занимают ведущее место в сфере культуры. В России к некоммерческим, согласно ст.50 части первой ГК РФ и ст.2 Закона РФ "О некоммерческих организациях", относятся государственные и негосударственные организации. Это учреждения, ассоциации, фонды, автономные некоммерческие организации, некоммерческие партнерства, государственные корпорации и т.д. Значительную часть некоммерческих организаций в сфере культуры составляют государственные автономные учреждения культуры. Тульчинский Г.Л., Шекова Е. Л.
Менеджмент в сфере культуры - СПб.: Издательство «Лань»,2009. - с. 8-9 Согласно Федеральному закону автономным учреждением культуры признается некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством РФ полномочий органов государственной власти, полномочий органов местного самоуправления в сферах культуры и искусства. Федеральный закон Российской Федерации от 3 ноября 2006 г. N 174-ФЗ Об автономных учреждениях Автономное учреждение, как и бюджетное, выполняет социально значимые функции в культуре, но в то же время наделяется, по сравнению с бюджетным учреждением, гораздо более широкой финансово-хозяйственной и имущественной самостоятельностью.
Правильное построение системы управления - залог успешной деятельности любой организации. Однако для социально-культурной сферы данный фактор играет порой определяющую роль, поскольку связан со степенью удовлетворения культурных потребностей населения.
Управление - централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства.
Главная задача управления - это обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышения производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
Общие функции управления:
1. планирование - формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;
2. организация - создание оптимальной структуры управления;
3. мотивация - совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;
структура управление культура искусство
4. контроль и учёт - система регулирования деятельности работников по выполнению работы определённого количества и качества. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. - 2005. - с 6.
Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: Юнити-Дана, 2000. Создание системы управления включает:
1) окружающая (внешняя) среда - совокупность всех объектов, оказывающих влияние на деятельность организации;
2) ресурсы организации (материальные, трудовые, финансовые, информационные);
3) цель (миссия);
4) организационная структура;
5) время функционирования (жизненный цикл)
В любом предприятии или другом объекте управления можно выделить управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления). Основы менеджмента. Попов Г - М.: Ось-89, 2006 Она представляет собой так называемую кибернетическую модель управления организацией сферы культуры и искусства (рис. 1): X - вектор "входа" (интеллектуальных, трудовых, материальных, финансовых и иных ресурсов); M - воздействие (спрос) со стороны внешней среды на интеллектуальные услуги (товары) организации; K - интеллектуальное воздействие организации на внешнюю среду; Y - выход (удовлетворение спроса интеллектуальных продуктов и услуг потребителям) Переверзев М.П., Косцов Т.В. Менеджмент в сфере культуры и искусства. - М.: ИНФРА-М, 2009. с. 24.
Рис. 1. Кибернетическая модель управления предприятием культуры и искусства
Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под структурой управления или организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Теория организации: учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Несмотря на то, что к каждому типу учреждений культуры соответствует отдельный набор классификационных групп персонала, можно выделить общие признаки и определить единый подход к отнесению конкретной должности в ту или иную группу.
Руководящий персонал учреждений представлен директорами домов и дворцов культуры, парков культуры и отдыха, музеев и библиотек, заместителями директоров, руководителями структурных учреждений и другими работниками, основные функции которых заключаются в руководстве трудовыми коллективами или группами людей. Как правило, руководители не имеют непосредственной творческой или иной функциональной нагрузки, хотя это не является строго обязательной. Также руководители различаются по уровню управления:
высшее (уровни федеральный и субъекта федерации),
среднее (региональный и городской уровни),
низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений). http: //www.manageweb.ru/study-445-1.html
Служащие практически всех организаций представлены работниками, выполняющими административно-хозяйственные функции, а также функции учета, снабжения, сбыта.
Одинаковые для всех учреждений функции выполняют работники, относящиеся к группе младшего обслуживающего персонала. Здесь представлены технические работники - уборщики, лифтеры, курьеры, кладовщики, вахтеры, дворники.
Сквозной для всей отрасли является категория рабочих, хотя далеко не во всех случаях в учреждениях культуры они есть. Рабочие выполняют работы, связанны с материальным производством или с подготовкой учреждения и его материальной базы к эксплуатации.
Сравнительно новыми для сферы культуры, но получающими все большее распространение категорией стали инженерно-технические работники и специалисты, осуществляющие техническое и организационное руководство, производство, непосредственно участвующее в процессе монтажа, эксплуатации и наладки оборудования учреждений и контролирующие нормативный ход его работы.
Художественно-руководящий персонал: режиссеры, дирижеры, постановщики, балетмейстеры, художники, помощники и ассистенты, концертмейстеры и другие. Каждый представитель этой категории совмещает в той или иной мере черты творца - специалиста и администратора - руководителя, используя соответствующие методы работы. Но для представителей художественного персонала, преобладающего в организациях культуры, ведущей является творческая направленность повседневной деятельности, а у представителей руководящего персонала - административная функция деятельности.
Творческий персонал выделен в отдельную категорию и охватывает артистов всех жанров: драматических, балета, театра кукол, хора, оркестра, музыкального театра, симфонического оркестра и т.д.
Еще одной квалификационной группой является художественно-творческий персонал клубных учреждений. В его состав входят: художники-постановщики и руководители студий, режиссеры, дирижеры, балетмейстеры, методисты и другие специалисты, занятые творческим трудом.
Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией (подразделения на структурные блоки, департаменты, отделы, службы). Обычно недостатком такой схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.
Схема горизонтальных связей представлена на рис. 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации.
Рис. 2. Схема горизонтальных связей
Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Основы менеджмента. Попов Г.С. - М.: Ось-89, 2006
Выделяют формальную и неформальную структуры организации.
Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. В разных организациях степень формализации различна. Теория организации. Мильнер Б.З. - Москва: ИНФРА-М, 2002.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. На предприятиях культуры и искусства особенно часто встречаются неформальные структуры организаций. В рамках таких структур взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, общие цели, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. Они отражают межличностные отношения в рамках формальной структуры. Главное, чтобы они не доминировали, так как их влияние может быть весьма существенным.
В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем (линейная взаимосвязь). Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.
Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:
где n - число работников, подчиненных руководителю;
С - количество потенциальных взаимосвязей.
Таблица 3 показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность.
Таблица 1
Потенциальные взаимосвязи
|
Количество |
Количество |
|
|
подчиненных |
взаимоотношений |
|
|
1 |
1 |
|
|
2 |
6 |
|
|
3 |
18 |
|
|
4 |
44 |
|
|
5 |
100 |
|
|
6 |
222 |
|
|
7 |
490 |
|
|
8 |
1080 |
|
|
9 |
2376 |
|
|
10 |
5210 |
|
|
11 |
11 374 |
|
|
12 |
24 708 |
Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы.
В различных видах производственных, творческих и научно-исследовательских работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель съемочной группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта. Способность общения - этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений. Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с С, а также с В и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (табл.4). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны А.
Таблица 2
Число возможных контактов
|
Минимальное Значение |
Максимальное Значение |
||
|
Непосредственные индивидуальные взаимоотношения между A и B, A и C Непосредственные групповые взаимоотношения A по отношению к B и C: A по отношению к B вместе с C A по отношению к C вместе с B Косвенные взаимоотношения между B и C: B по отношению к C и C по отношению к B |
2 1 1 |
2 2 2 |
|
|
Всего |
4 |
6 |
Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления. Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации (рис.3).
Рис. 3. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации
Руководство и делегирование полномочий - синонимы, поэтому руководитель должен уметь пользоваться методами делегирования полномочий. Теория организации. Мильнер Б.З. - Москва: ИНФРА-М, 2009. Важнейшей тенденцией развития организаций культуры и искусства является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.
1.2 Типы структур управления предприятием, их сравнительный анализ и принципы проектирования
Структуры управления во многих организациях культуры и искусства сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение: органический и бюрократический.
1. Бюрократический (иерархический) тип организационной структуры.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:
· четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
· дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций: Учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: «Экзамен», 2005
Главным в бюрократических оргструктурах управления является должность, а не человек с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления становится жесткой, ее развитие возможно благодаря мероприятиям, проводимым извне.
Разновидности бюрократического типа оргструктуры: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная.
Рассмотрим подробнее подтипы бюрократических организационных структур управления.
1) Линейная структура управления
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающие в своих руках все функции управления и полномочии по принятию решений. Чётко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер (рис 4).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 4. Линейная структура управления
2) Функциональная структура управления обеспечивает управление через ориентирование на выполнение отдельных функций подразделения. Функциональным руководителям подчиняется каждое нижестоящее звено. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Рис. 5. Функциональная структура управления
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной.
3. Линейно - функциональная структура состоит из:
· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
· специализированных функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (исполнителям)
Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления
Таким образом линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к линейным нижестоящим руководителям и линейными по отношению к своим подчиненным (рис. 6).
Линейно-функциональная структура управления была широко распространена на крупных предприятиях культуры и искусства государственного значения. Например большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имели линейно-функциональную структуру управления.
Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей (рис. 7). В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам) (рис.8). http: //www.manageweb.ru/study-213-1.html/Manageweb.ru - главное о менеджменте
Рис. 7. Организационная структура управления Государственного Эрмитажа
Рис. 8. Организационная структура управления Государственной Третьяковской галереи
4. Дивизиональная структура управления создалась на основе линейно-функциональной структуре управления. Характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением, то есть организационные структуры основаны на группировке по продукту, рынку, клиентам. Основными элементами таких структур являются отделения и центральный аппарат (штаб-квартира). Они могут создаваться в нескольких вариантах: продуктовые, региональные, смешанные. Эти структуры позволяют обеспечить более тесную связь между производителем услуг и потребителем. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2007 - с. 305
Проанализировав основные виды бюрократических оргструктур управления, можно сделать вывод о несоответствии их организациям в сфере культуры. Творческий характер конечного продукта обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний интеллектуального труда является более гибкой. Также творческие организации менее формализованны и созданы с нарушением принципов иерархического построения.
Органический тип оргструктуры управления, представляет собой новый тип; он возник как антипод бюрократическому типу организации и в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования, гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами, коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности, доверие среди персонала вместо власти. Органический тип оргструктуры управления обеспечивает адаптивное саморазвитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем. Разновидностями оргструктуры управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления. Переверзев М.П., Косцов Т.В. Менеджмент в сфере культуры и искусства. - М.: ИНФРА-М, 2009. с. 65 - 66.
1. Проектная оргструктура.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
2. Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктуры управления - линейно-функциональной и проектной. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - 3-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2006, с. 91 В отличие от проектной структуры специалисты, которые входят в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении: непосредственному руководителю линейного (функционального) звена и руководителю проекта, который наделен необходимыми управленческими полномочиями.
Примером может стать Третьяковская галерея, в структуре управления которой получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Третьяковской Галереи, организованная в 1997 г. для создания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов - планового, технического, капитального строительства, развития, научных и др. http: //www.manageweb.ru/study-213-1.html/Manageweb.ru - главное о менеджменте
Рис. 9. Современная организационная структура управления Государственной Третьяковской галерей.
3. Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из творческих личностей, менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады; самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами. В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными навыками и знаниями, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Иерархия построения бригадной структуры управления предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым их них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации. Каждой бригаде может быть дан статут самостоятельных единиц (рис. 10).
Рис. 10. Бригадная структура управления.
Используется в основном как дополнение к действующим оргструктурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме.
4. Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктуры управления. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях культуры и искусства существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывных творческих проетов, интеграции с материальными отраслями экономики. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.
Таблица 3
Сравнительный анализ структур управления предприятием
|
Тип оргструктур управления |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Бюрократические оргструктуры |
|||
|
Линейная |
- Принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы; четкость и оперативность управления. |
- высокие требования к руководителю; трудно приспосабливается к новым целям и задачам; неэффективна при управлении сложным производством. |
|
|
Функциональная |
- обеспечивает компетентное решение задач управления; разгружает высшие органы управления |
- нарушает принцип единоначалия усложняет контроль сложности в координации и согласованию деятельности функциональных служб |
|
|
Линейно функциональная |
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. единство и четкость распорядительства; более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. |
-разногласия между линейными и функциональными; сложности в быстром реагировании на меняющиеся условия внешней среды; |
|
|
Дивизиональная |
- повышенная скорость реагирования; оперативность взаимодействия с производством |
-рост иерархичности управления; дублирования функций управления на разных уровнях |
|
|
Органические структуры |
|||
|
Проектная |
- концентрация усилий на важных направлениях работы; высокая гибкость; усиление оперативности принятия решений |
- усложнение поддержки развития организации как единого целого; "распыление" материальных ресурсов. |
|
|
Матричная |
-способность бустрой перестройки под меняющиеся условия; координация различных органов для наилучшего достижения определенной цели; централизация управленческих функций. |
- сложность; многоступенчетость в процессе принятия решений; разноподчиненность исполнителей программ; Высокая ресурсоемкость. |
|
|
Бригадная |
-автономность бригадной деятельности; гибкость взаимосвязи; оперативность реагирования на изменения. |
- сложность координации действий по горизонтали; высокие расходы на организацию деятельности. |
Итак, ни одна из перечисленных классических структур управления в чистом виде не может быть применена к организации, занимающейся интеллектуальной деятельностью. Это обусловлено большим значением творческой, интеллектуальной составляющей, значительной степенью персонифициированности результатов труда и индивидуализированности процессов управления в подобных компаниях.
В широком смысле задача руководителей состоит в том, чтобы создать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: "Стратегия определяет структуру" Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 - 189 с. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.
Существуют различные методы проектирования организационной структуры предприятия:
Метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
Метод экспертной оценки - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;
Метод структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования. Колпаков В. М, Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент - Киев: МАУП, 2005. (электронное издание)
Остановимся подробнее на методе организационного моделирования. Он позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин -
4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336с.
Рассмотрим поэтапно метод организационного моделирования (рис.11).
На первом этапе проектирования происходит выбор модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов.
Рис. 11. Этапы проектирования оргструктуры управления.
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках выбранной структуры
Третий этап основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального и линейного уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:
где Qp - суммарная трудоемкость, ч.
Т i - трудоемкость i - го управленческого решения, ч.;
К ij - число повторений i - го решения на j-м уровне;
Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:
где Ср - расчетное число руководителей;
Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
F д - действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей больше допустимого значения, то загрузка завышена. В таком случае решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно степень загрузки чрезвычайно мала, тогда правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном и функциональном уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы - отдела или службы - является норма управляемости (количество подчиненных работников, приходящихся на одного руководителя). Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
· номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
· сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
· список решений закрепленных за: линейным уровнем управления, функциональным уровнем управления;
· эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;
Q исп - трудоемкость подготовки i - х решений, ч.;
F д - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления допустимая норма управляемости для заданного объекта.
Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа - седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей (должностных инструкций), подразделений и системы управления в целом (положение об отделах и службах). Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: Юнити-Дана, 2000.
Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
· общие положения;
· задачи;
· структура;
· функции;
· права;
· взаимоотношения с другими подразделениями;
· ответственность
Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть;
- основные задачи и обязанности;
- права;
- ответственность работника.
Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций, с. 265 (Пример должностной инструкции художественного руководителя в приложении)
Основным недостатком метода организационного моделирования является его механизированность: структура управления считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые элементы, строго выполняющие свои функции.
Итак, рассмотренный метод проектирования оргструктур часто используется на практике. Но за наличием недостатков для проектирования структуры управления на предприятиях культуры и искусства данный метод используется в комплексе с другими методами: социология, психология, групповая динамика и др. В основе этих методов лежит поведение человека, взаимоотношения между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы, а также анализ неформальных структур и закономерности развития персонала.
Для проектирования гибких структур управления на предприятиях культуры и искусства используют методику реинжиниринга. Это процесс исчерпывающего анализа существующей системы управления. Его задачей является реконструкция или совершенствование управления организацией. На этапе обратного реинжиниринга менеджеры с участием разработчиков детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные бизнес-процессы в культурно-просветительской деятельности.
Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.
Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому пи проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей. Переверзев М.П., Косцов Т.В. Менеджмент в сфере культуры и искусства. - М.: ИНФРА-М, 2009. с 71 - 72.
Таким образом, в задачи проектирования оргструктуры входит:
1) определение типа оргструктуры;
2) уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
3) установление численности административно-управленческого персонала;
4) определение характера соподчиненности между отделами предприятия;
5) проведение расчета затрат на содержание аппарата управления;
1.3 Оценка эффективности организационной структуры управления
Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. http: //ru. wikipedia.org/wiki/Экономическая_эффективность - Свободная энциклопедия
Эффективность деятельности предприятия рассчитывается по всем уровням управления, начиная с верхнего (работы руководителя). (рис.12)
Рис. 12. Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Никифорова Е., Резникова Н. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 3.С. 46.
К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:
Производительность аппарата управления. Может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления;
Экономичность - относительные затраты на функционирование аппарата управления:
1) удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции 2) удельный вес управленческих работников в общей численности, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ);
Адаптивность - способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий;
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений;
Оперативность, характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем;
Надежность в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление:
объем (увеличение объема выпуска продукции/услуг),
прибыль (увеличение прибыли),
себестоимость (снижение себестоимости),
объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях),
качество продукции/услуг и др.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются:
текущие расходы на содержание аппарата управления - эксплуатацию технических средств,
содержание зданий и помещений,
подготовку и переподготовку кадров управления,
расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении,
...Подобные документы
Иерархический и органический тип структур управления предприятием. Эффективность организации управления на ОАО Машиностроительная компания "Витязь". Принципы построения и определение организационной структуры. Оценка эффективности капитальных вложений.
курсовая работа [92,7 K], добавлен 13.01.2014Матричная структура управления. Эффективность и конфигурация организационной структуры. Формальные, механистические, бюрократические, традиционные, классические организационные структуры управления. Анализ фактов интеграции корпоративных структур.
курсовая работа [687,1 K], добавлен 20.11.2013Теоретические аспекты эффективности системы управления торговым предприятием. Научно-методологические подходы к эффективности управления. Методы исследования эффективности системы управления. Анализ конкурентоспособности системы управления предприятием.
курсовая работа [71,0 K], добавлен 18.03.2012Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011Система и структура управления предприятием. Этапы проектирования структуры управления. Холдинговая организация: понятие, содержание. Методы оценки эффективности деятельности предприятий. Анализ системы управления компании ОАО "Газпром", "ЭР-Телеком".
курсовая работа [53,1 K], добавлен 17.11.2014Элементы и цели системы управления предприятием, методы ее совершенствования. Базовые модели управления. Анализ системы и структуры управления ООО "Лукойл-Пермь", ее основных принципов и нормативной базы. Оценка эффективности использования аутсорсинга.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.05.2012Процесс влияния на производительность работника. Понятие, принципы построения основных структур управления организацией. Анализ и формирование структуры, оценка эффективности. Методы и принципы формирования структур эффективного управления организацией.
курсовая работа [99,2 K], добавлен 31.10.2008Роль и значение системы управления персоналом в системе управления предприятием. Рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления организацией. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её совершенствования.
дипломная работа [3,5 M], добавлен 15.11.2021Теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике. Характеристика предприятия ООО "Турист". Штатное расписание и функции отделов. Эффективность структуры организации.
контрольная работа [81,3 K], добавлен 05.02.2014Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.
дипломная работа [214,5 K], добавлен 20.10.2004Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".
курсовая работа [645,6 K], добавлен 01.03.2011Теоретические аспекты построения эффективной системы управления. Методы проектирования организационных структур управления предприятием. Анализ организационной структуры управления на примере ООО "Инфо Тэсс". Пути оптимизации управленческой системы.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 26.08.2010Теоретические аспекты организационного проектирования. Понятие и типы организационных структур управления. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона "Rada". Документооборот в организации.
курсовая работа [175,6 K], добавлен 01.10.2006Организационная структура управления предприятием, этапы и методы её проектирования. SWOT–анализ и PEST–анализ предприятия, проектирование его организационной структуры с должностью менеджера–маркетолога. Оценка эффективности внедряемых мероприятий.
дипломная работа [177,7 K], добавлен 23.10.2012Централизация и децентрализация в управлении предприятием. Основные понятия централизации. Организационные структуры управления подразделением. Описание структуры развития и управления. Плюсы и минусы централизованных структур управления.
дипломная работа [295,9 K], добавлен 12.09.2006Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.
дипломная работа [225,9 K], добавлен 20.04.2011Понятие, общая специфика управления и элементы системы. Состав и структура управления предприятием. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Факторы повышения и оценка экономической эффективности управления предприятием.
дипломная работа [223,7 K], добавлен 12.01.2015Понятие, основные элементы миссии и целей предприятия, а также сущность организационной структуры управления им, элементы культуры в данной сфере. Оценка действующей организационной структуры управления, оценка ее эффективности и пути оптимизации.
курсовая работа [53,2 K], добавлен 25.09.2014Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008Организационная структура управления предприятием ОАО "Амур-пиво" в условиях рынка. Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием. Методы управления на предприятии. Анализ функций управления структурного подразделения.
дипломная работа [574,4 K], добавлен 20.03.2008
