1. Виды управленческих решений

Само понятие «решение» принято рассматривать с трех позиций:

- как процесс, который делится на несколько этапов, занимающих определенное количество времени;

- процесс выбора какого-либо из имеющихся способов действия;

- распоряжение, выступающее в качестве инструкции к действиям для управляющего и сотрудников предприятия;

В менеджменте понятие «решение» толкуется по-разному:

- формирование управленческого влияния;

- принятие решения - это означает то, что данное действие является обязательным и должно быть выполнено;

У каждого управленческого решения есть:

- субъект - тот, кто принимает решение;

- объект - тот, кто обязан это решение выполнять - это отдельные сотрудники, либо организация в целом;

- предмет - то, что непосредственно нужно делать.

Отсюда можно сделать вывод, что управленческое решение - это действие субъекта менеджмента, от которого зависит деятельность объекта менеджмента.

При помощи управленческих решений руководители организаций ставят цели, устанавливают функции, а также ответственность каждого сотрудника и его права, нормы и кодексы поведения на предприятии, утверждают систему вознаграждений и наказаний, в общем, все то, что определяет деятельность предприятия, и без чего оно не могло бы существовать.

В соответствии с этим, управленческие решения включают в себя ряд аспектов, как то: психологический, социальный, информационный, организационный, экономический.

К примеру, с правовой стороны, управленческое решение является властным актом волеизъявления субъекта менеджмента, при помощи которого он использует свое право управлять ценностями и трудовыми ресурсами фирмы для достижения поставленных целей.

С другой стороны - это акт социальный, поскольку в осуществлении его принимают участие люди, и, в любом случае, он затрагивает их интересы.

Как акт психологический управленческое решение можно расценивать потому, что оно является следствием мыслительной активности человека.

Что касается информационной составляющей, то для принятия решения необходимо обработать определенное количество информации и выбрать наиболее подходящий вариант действий.

Подразделение управленческих решений производится по нескольким признакам:

в зависимости от объекта решения: решения, главной задачей которых является постановка цели, решения, ориентированные на средства, основополагающие структурные, решения, принимаемые в зависимости от ситуации;

по достоверности информации, являющейся основанием для принятия решения: на основе надежной информации, рисковые, ненадежные;

по длительности действия и проявления последствий: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

по связи с иерархией планирования: стратегические, тактические, оперативные;

по повторяемости: случайные решения, часто повторяющиеся, повседневные решения;

по области действия: общие решения, принимающиеся по всей организации в целом (к примеру, об изменении формы собственности и тому подобные), частные могут относиться к текущей деятельности предприятия и применяются для решения каких-то локальных ситуаций и вопросов работы организации.

Такие решения требуется принимать постоянно, поскольку на любом предприятии все время возникают разного рода проблемные вопросы. К ним относятся, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков. Они также могут подразделяться на: специализированные решения, решения, принятые для подразделения, решения, действующие для отдельных работников;

по числу решений в процессе их принятия: статические, динамические, одноступенчатые, многоступенчатые;

по субъектам управления, принимающим решения: индивидуальные решения, принимаемые отдельным руководителем, групповые решения, которые подготавливаются группой специалистов, исходящие от менеджеров, исходящие от исполнителей;

по учету изменения данных: жесткие, гибкие;

по независимости: автономные, дополняющие друг друга;

по степени сложности: простые решения, сложные решения;

по структурированности процесса принятия: запрограммированные решения, незапрограммированные решения;

по основанию принятия: решения, принимаемые на основе интуиции, решения, которые основаны на сознании, рациональные решения;

по внутреннему содержанию: экономические, социальные, технологические и др.

Подразделение управленческих решений на разные категории помогает нам выявить и создать систему тех ситуаций, информации и процедур, возникающих в производстве, которые определяют принятие тех или иных решений.

По длительности действия выделяют стратегические и оперативные решения.

Стратегические решения затрагивают коренные, генеральные проблемы фирмы. Решения данного типа не являются краткосрочными, они ориентированы на перспективу, а потому воплощение их в жизнь может занять достаточно длительное время.

Оперативные решения касаются исполнения повседневных задач на любом уровне. Оперативные решения реализуются в течение заданного периода.

Для того чтобы принять верное управленческое решение необходимо прогнозировать последствия, к которым данное решение может привести. Эта операция требует проведения определенных исследований, экспериментов, анализа и расчетов. Однако по приведенному признаку можно различить не только решения, последствия которых можно с точностью оценить, когда нет сомнений в их правильности. Существуют также и решения с вероятностным исходом, и в этом случае последствия не могут быть четко определены. Здесь требуется применение научных теорий, знаний и опыта, а также интуитивного фактора.

Относительно метода переработки используемой информации выделяют две группы решений: алгоритмические и эвристические.

Алгоритмические решения принимаются на основе аналогий с теми прецедентами, что имели место ранее. Для принятия данных решений существуют уже разработанные процедуры.

При образовании сложной проблемы, с которой предприятие не сталкивалось ранее, для принятия решений применяются логические методы. Такие решения называются эвристическими.

По направлениям воздействия рассматривают внешние и внутренние решения.

Внешние решения распространяют свое воздействие во внешнюю среду, на другие организации, такие как, например, дочерние фирмы, филиалы.

Решения внутренние относятся непосредственно к самому предприятию и его внутренней организации и могут подразделяться на решения для управляемой системы.

Глубина воздействия решений на структуру организации определяет одноуровневый или многоуровневый тип решения.

Руководитель низового подразделения фирмы может принять решение только относительно своего уровня, а решения директора всего предприятия относятся ко всем уровням системы организации.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям, могут быть различными:

- создание предпосылок для реализации решения, как основа его выполняемости;

- решение должно приниматься в определённый момент времени, так как своевременность является залогом его успешности.

- обоснованность выбора из множества альтернатив, опирающаяся на имеющиеся возможности, ресурсы и сложившуюся ситуацию.

- соответствие решения действующим нормативным актам как показатель его законности.

- наделение лица принимающего решения соответствующими полномочиями, что обеспечивает правомочность управленческого решения.

- справедливость, выражающаяся в получении соответствующего вознаграждения за труд, равенства между правами и обязанностями, соответствия наказания проступку, а поощрения заслуге.

- отсутствие противоречий в суждениях.

- залогом доступности к пониманию принимаемого решения является простота его изложения.

Любой уровень процесса производства имеет несколько фаз:

- принятие решения;

- процесс реализации решения;

- сбор и обработка информации для последующего принятия решения.

Самой ответственной из вышеперечисленных фаз является фаза принятия решения, так как его качество определяет успешность его исполнения.

Руководитель предприятия может принимать решения в рамках своих должностных обязанностей. Такое решение называют организационным.

Организационные решения призваны помочь фирме в реализации намеченных целей, понеся при этом наименьшие затраты. Они делятся: запрограммированные и незапрограммированные.

Наилучшим руководителем считается тот, кто умеет принимать решения с наименьшими отрицательными последствиями. Это не всегда легко. Выбрать хорошее решение трудно. Принятие решения - это трудный психологический процесс. Человек зависим и от логики и от чувств. Психологические факторы, определяющие поведение менеджера при принятии решений складываются из личностных жизненных ценностей, пройденного пути, и накопленного опыта, а также из социальных установок.

Характер принимаемых решений может меняться от интуитивного, основанного на суждениях, до рационального.

Обоснованное решение принимается в зависимости от сложившейся ситуации, которая, однако, в каждом конкретном случае должна рассматриваться индивидуально. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения отдельно.

Существуют общие требования предъявляемые к принимаем решениям:

- главный критерий - эффективность, т.е. действенность принимаемого решения;

- учёт предполагаемых затрат предприятия;

- наличие возможности быстрой и своевременной реализации решения;

- обеспеченность ресурсами.

- выбор наиболее верного из предложенных вариантов действия для решения поставленных задач.

Существуют четыре роли руководителей, касающихся различных аспектов принятия решений: предприниматель, специалист по исправлению нарушений, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Характер специфики выполняемой работы и занимаемой должности руководителя того или иного звена, обуславливает различие в характере принимаемых решений.

Однако каждую из этих ролей время от времени исполняет любой руководитель.

Можно разделить организационные решения запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие запрограммированных решений аналогично решению математического уравнения. Оно снижает вероятность возникновения ошибки, так как принятие возможных решений ограничено определенными рамками.

Бывают также ситуации, когда необходимо выйти за пределы этих рамок для принятия организационного решения. Такая потребность возникает при столкновении с новыми факторами, для которых нет четко определенной программы действий.

Чистых вариантов незапрограммированных и запрограммированных решений, решения чаще всего оказываются чем-то средним.

Ограничения и критерии принятия решений.

Руководитель диагностирует проблему чтобы принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Также причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

2. Принятие управленческих решений

Что касается принятия решений, то этот процесс следует оценивать с двух сторон. С одной стороны сравнительно легко принять какое-либо решение, главное правильно спрогнозировать его положительные и отрицательные последствия.

С другой стороны, трудность заключается в том, что особенности человеческой психологии сильно влияют на процесс принятии решения. Иногда верх берет логика, а иногда чувства. Следовательно, и решения могут быть и рациональными и интуитивными.

Интуитивные решения приходят к руководителю, словно просветление, он не использует логическое мышление, для этого ему не нужно, порой, даже глубоко вникать в ситуацию. Но постоянно полагаться только на интуицию невозможно, так как в этом случае довольно велик риск совершить ошибку.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежнее. Это основное достоинство запрограммированных решений.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. При принятии решений есть три степени полноты информации: условие определенности, условие риска или условие неопределенности.

В случае, когда руководитель с достоверностью может прогнозировать последствия любого из предполагаемых решений, мы имеем дело с условиями определенности. Однако такой вариант развития событий чрезвычайно редок.

Условиями риска называют такие условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей долей вероятности, не могут быть с точностью определены.

Неопределенность заставляет менеджеров искать пути решения проблемы двумя способами:

- поиски дополнительных источников информации для более полного анализа ситуации;

- использование прошлого опыта, собственной интуиции и суждений для прогнозирования вариантов развития событий;

Риск-менеджмент - это действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.

Ошибки при принятии решений могут быть следующими:

- принятое решение является односторонним;

- на принятие решения оказали влияние человеческие эмоции;

- не прослеживается системный подход к принятию решения;

- при рассмотрении альтернатив, предпочтение отдается «обычной»;

- при рассмотрении были учтены только положительные варианты развития событий, без учета риска;

- принятые решения основаны не на надежных сведениях, тайных желаниях и неверных предпосылках;

- спешка при принятии решений;

- неверная интерпретация имеющихся данных;

- импульсивность в принятии решений;

Для того чтобы избежать подобного рода ошибок, были выработаны требования к технологии принятия решений.

Существует три основные стадии процесса принятия управленческих решений: подготовка, принятие, реализация.

Подготовка управленческого решения включает в себя анализ ситуации, подразумевающий поиск, сбор и обработку сведений, определение проблем, которые нуждаются в решении.

Принятие решения подразумевает проведение множества расчетов и выбор оптимальной альтернативы из имеющихся.

Реализация решения означает доведение его до исполнителей, контроль над его выполнением, корректировка действий при необходимости и оценка результатов.

Управленец должен уметь применять методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения - это упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающая постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений - это различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений - анализ, обработка информации, совершение выбора.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Разработка управленческого решения должна основываться на оценке возможности его осуществления, использования спецтехники, навыков и умений сотрудников, конкретных условий.

В технологии разработки имеются следующие составляющие: принятие решений под общим руководством, по определенным правилам, в соответствии с определенными планами, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях), матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Создание иерархии в принятии решений заключается в том, чтобы каждый менеджер одного уровня отвечал за принятие решения сам, решая проблемы с непосредственным начальником.

Существует три вида правил принятия решений: оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила представляют собой различные инструкции.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления и определяют деятельность организации в целом.

Основой организационных прав является региональное или государственное законодательство.

Планы координируют деятельность разных подразделений в зависимости от доступных ресурсов.

Примером горизонтального способа координации является принятие двусторонних решений по согласованию руководителями одного уровня.

Целевые группы создаются для принятия решений, которые относятся к совместной деятельности различных функциональных подразделений.

Главой группы является руководитель, наделенный полномочиями принятия решения без согласования с вышестоящим руководством.

Но наряду с этим члены группы подчиняются и своему линейному руководителю.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Требования к технологии принятия и реализации решений:

- постановка проблемы и поиск решения должны выполняться не том уровне, на котором доступны необходимые сведения;

- сбор информации с использованием доступных источников всех структурных подразделений организации;

- основанием для принятия решения должны являться потребности и возможности тех подразделений, посредством которых будет выполняться реализация решений;

- жесткий контроль над соблюдением дисциплины и требований руководства;

Есть несколько методов принятия решений:

- интуитивный метод, когда менеджер использует свои знания и опыт для выбора наиболее верной альтернативы из существующих;

- метод «здравого смысла» - руководитель, используя свой практический опыт анализирует и находит подтверждения правильности того или иного решения;

- научно-практический метод, основанный на переработке огромного количества сведений для обоснованного принятия необходимого решения с применением современных информационных систем.

Необходимо соблюдать следующие требования, применяемые к методам принятия решений:

- практическая применимость - применения возможно и дает положительные результаты в сложившейся ситуации;

- экономичность метода - достигнутый результат должен быть больше произведенных затрат;

- обеспечение достаточной точности решения проблемы;

- достоверность - наименьшее число ошибок в процессе принятии решения.

Исполнение и реализация являются залогом эффективности управленческого решения наравне с организацией. Процесс подготовки и решения должен быть единым.

При реализации управленческого решения выполняются следующие процедуры: конкретизация и доведение до исполнителей, контроль над выполнением, внесение корректив, оценка результатов.

Организация исполнения решений.

Оцениваются объективные и субъективные факторы сотрудников, необходимые для выполнения задания. Анализируются их способности, исполнители получают индивидуальное задание.

Существует ряд причин невыполнения решений:

а) Недостаточно чёткая формулировка решения руководителем;

б) Плохое уяснение решения исполнителем;

в) Отсутствие средств и необходимых условий для исполнения решения;

г) Отсутствие внутреннего согласия исполнителя с предложенным руководителем вариантом решения.

Контроль над исполнением решения.

При исполнении решений иногда происходит искажение информации доходящей до исполнителя по принципу «изломанного телефона». Данная проблема не всегда выявляется при доведении решения. Необходимо контролировать процесс толкования управленческого решения, прогнозировать отклонения.

Корректировка целей и задач. Причины могут быть следующими: недостаточная организация исполнения решений, воздействие внешних факторов, ошибки при принятии решения. Возникновение новых перспектив в ходе реализации решения.

Окончанием цикла является подведение итогов реализации управленческого решения, одновременно являясь толчком для создания нового цикла. Подведение итогов необходимо при любом исходе выполнения решения будь оно недовыполненным, выполнено в срок или досрочно.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Контроль над реализацией управленческого решения.

Контроль представляет собой заключительную стадию процесса разработки и исполнения управленческих решений. Контроль обеспечивает достижение намеченных организацией целей и задач. В процессе контроля выявляется необходимость внесения корректив в принятые руководителем решения.

Контроль позволяет отследить последствия принятых решений, и оценить их результат. А так же выявить отклонения от установленных норм. При наличии отклонений на основании результатов контроля руководство принимает необходимые меры. Не исключено возникновение кризисных ситуаций, обусловленных отсутствием в организации отлаженной системы контроля и связи. Функции, выполняемые контролем: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Определение реального положения дел обеспечивает диагностическая функция контроля; выделением проблем требующих наибольшего внимания занимается ориентирующая функция; задействованием всех имеющихся ресурсов фирмы занимается стимулирующая функция; при изменении обстановки подключается корректирующая функция контроля, позволяющая подстроится под сложившиеся обстоятельства. Каждый управленец знает, что реальная ситуация на предприятии является прямым результатом проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор -- это функция контроля, в ходе которой руководитель наблюдает за реализацией замысла, анализирует упущения, высказывает и обсуждает сомнения, повышает квалификацию. В этом проявляется педагогическая функция контроля.

Правоохранительная функция контроля состоит в соблюдении и защите руководителем организации действующих норм права.

Можно выделить три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Есть также контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Определение вида зависит от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и выполнении управленческих решений.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

--установление норм деятельности,

--сбор данных о фактических результатах;

--сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

--разработка и реализация корректирующих действий.

Заключение

Сущность работы менеджера заключается в принятии и реализации управленческих решений.

Даже в повседневной реальности мы сталкиваемся с необходимостью принятия тех или иных решений. Взять хотя бы элементарную производственную систему, состоящую из трех компонентов: человек, орудие труда, предмет труда. Воздействие на предмет труда всегда предваряется принятием решения о цели способе воздействия.

Решение - это всегда нелегкий выбор, который сопряжен с огромной ответственностью, ложащейся на плечи руководителя. В сегодняшней реальности для постановки перед коллективом целей, а также обеспечения их достижения требуется найти ответы на многие вопросы, так как функция управления связана с принятием множества жизненно важных решений.

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки руководителем конкретной обстановки и самостоятельность в принятии им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

Несмотря на обоснованность и взвешенность принятия организационных решений, они могут иметь не только положительные последствия, так как затрагивают всю систему в целом. Система подобна сбалансированному организму, изменив часть которого, мы невольно затрагиваем и остальные части, для которых подобные изменения могут иметь и отрицательные последствия вследствие нарушения равновесия.

В связи с этим, руководителю необходимо рассматривать возможные результаты принятия организационного решения с позиции системного подхода, оценивая последствия, которые могут наступить в результате его принятия для каждой отдельной части организации.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются требования обоснованности, оптимальности выбора, правомочности решения, краткости, ясности, конкретности во времени, адресность и оперативность выполнения.

Глоссарий