Набор и отбор персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические подходы к отбору персонала

1.1 Сущность и значение отбора и набора персонала

1.2 Методы отбора персонала в современной организации

2. Характеристика отбора и набора персонала в ООО «УралХимПромЭнерго»РБ

2.1 Общая характеристика ООО «УралХимПромЭнерго»РБ

2.2 Анализ технологии отбора и набора персонала в ООО «УралХимПромЭнерго»РБ

3. Мероприятия по совершенствованию отбора и набора персонала в «УралХимПромЭнерго»РБ

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и прочего.

Актуальность выбранной темы исследования состоит в популярной альтернативе найма новых работников, а именно, в сверхурочной работе сотрудников. Данная практика широко распространена среди организаций, особенно в те моменты, когда необходимо быстро увеличить объем выпускаемой продукции. С одной стороны, при таком подходе отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Однако, проблемы состоят в том, что возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. А длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В данной работе я хочу остановиться на основных эффективных способах набора и отбора на работу людей для восполнения недостатков трудовых ресурсов.

Целью исследования является изучение эффективности технологии отбора персонала в организации.

В ходе данной курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить сущность и значение отбора персонала.

2. Описать наиболее популярные методы отбора персонала в современной организации.

3. Выявить особенности применения технологии отбора персонала в организации.

4. Определить эффективность технологии отбора персонала в организации на примере ООО «УралХимПромЭнерго»РБ.

Объектом исследования является отбор персонала в организации как технология менеджмента.

Методы исследования: методы анализа и синтеза научной литературы, работа с документацией предприятия.

Базой исследования является Общество с ограниченной ответственностью «УралХимПромЭнерго»РБ.

Теоретическая значимость заключается в том, что в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов, изучение политики предприятия по отбору и набору персонала играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что результаты данного исследования могут быть использованы в дальнейшем в организациях в процессе отбора и набора персонала.



1. Теоретические подходы к отбору персонала

1.1 Сущность и значение отбора и набора персонала

Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Набор, отбор и найм персонала не являются изолированной функцией, которая представляет самостоятельную ценность; они должны быть взаимоувязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованная работа по набору, отбору и найму персонала приводит к нежелательным последствиям. Например, к таким, как высокая текучесть персонала, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и тому подобное), низкая трудовая и исполнительская дисциплина (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и другое) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по набору, отбору и найму персонала, являются [2, с. 39]:

1. Постановка четких целей организации.

2. Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

2. Набор, отбор и найм персонала.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями работы с персоналом в организации предоставлены в приложении 1.

Таким образом, набор, отбор и найм персонала, являясь ключевыми элементами политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При наборе, отборе и найме персонала следует иметь в виду три основные положения [14, с. 218]:

1. Набор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Для того чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами.

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие [5, с. 87]:

1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы набора, отбора и найма персонала.

2. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области набора, отбора и найма персонала.

4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области набора, отбора и найма персонала.

7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, набор, отбор и найм новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору персонала.

Но прежде чем переходить к анализу основных методов набора и отбора персонала предприятия, необходимо четко проанализировать само понятие «персонал».

Персонал - это личный состав организации или часть этого состава, которая представляет собой группу по профессиональным или иным признакам [10, с. 79].

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Но всё же, прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, которые являются своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся [21, с. 216]:

1. Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

2. Структурная реорганизация или использование новых схем производства;

3. Временный наем;

4. Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может привести к увеличению денежных затрат по фонду заработной платы, снижению заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, оттоку квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в том, чтобы осуществлять контроль над соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, её структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами [19, с. 318].

Внутренние источники - это люди, которые работают в организации. В ряде стран, к примеру в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и так далее).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует приложение 3. Каждый из вариантов нахождения источников определяет и применяемые методы. Однако, к рассмотрению основных методов перейдем в следующей главе, а пока разграничим факторы внешней и внутренней среды, влияющие на процесс набора кандидатов.

Факторы внешней среды:

1. Законодательные ограничения;

2. Ситуация на рынке рабочей силы;

3. Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

1. Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма.

2. Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

3. Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (см. приложение 2).

1.2 Методы отбора персонала в современной организации

Методы набора персонала из внутренних и внешних источников разнообразны.

Методы набора сотрудников из внутренних источников предполагает:

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях [24, с. 288]:

1. При стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2. При перераспределении персонала;

3. При перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно для тех, кто находится в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

1. Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

3. Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К методам поиска среди внешних источников относят:

1) Обращения в центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, как вариант, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих прежних предприятий и вынужденные пройти переобучение (переподготовку) для того, чтобы освоить новую специальность.

2) Работа с агентствами по найму (кадровыми агентствами). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьёзные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

4. Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.

После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, который был создан в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, который имеет наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, методов, помогающие предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, которые связаны именно с предполагаемой работой.

Другой вид испытаний, к примеру, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, которые набираются в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала даёт оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, которые хорошо справляются с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов [25, с. 88].

Активно используются в практике современных фирм и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Для того, чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, осуществить анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, позволяющие быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, признанные важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, которые направлены на различные разновидности интеллекта. К примеру, для специалиста по рекламе и по связям с общественностью, важно обладание развитым вербальным интеллектом, умение логично и грамотно изъясняться, обладание большим словарным запасом, точное понимание высказывания партнера и так далее. Для коммерческого директора и маркетолога важен высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объёмы информации).

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять её объём и продуктивность запоминания.

Личностные тесты предназначены для того, чтобы выявить личностные особенности, черты характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, которая положена в основу теста. Обычно они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, которые описывают личность в целом, так и тесты на какое-либо определённое качество (к примеру, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и другое). Некоторые тесты предназначены для того, чтобы выявить патологии характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценностные ориентации).

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени.

Особенно важной составляющей при любом методе набора является собеседование. Необходимо помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, дабы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма нежелательных работников.

Целью такого собеседования является оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способностей выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:

1. Биографические.

2. Ситуационные.

3. Критериальные [16, с. 111].

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определённой ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

1. Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

2. Она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

3. Она должна помогать работникам организации, которые принимают участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

4. Она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Более подробно методы системы оценки кандидатов в зависимости от применяемых методов рассмотрена в приложении 4.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, которая предусмотрена системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

В практике большинстве организаций при приёме на работу предлагаются анкеты, которые необходимо заполнить претенденту. Обычно они содержат в себе такие основные характеристики, как возраст, семейное положение, место проживания, опыт работы, знания, навыки и умения, размер желаемой заработной платы и прочие характеристики. Но всё же, несмотря на то, что данный метод очень популярен, он является так же, как и собеседование, лишь элементом более объёмного метода набора персонала. Ведь заполняемые данные слишком неинформативны в целом и позволяют провести лишь поверхностный отбор в зависимости от ограничений при приёме на работу (к примеру, возраст, стаж, семейное положение и так далее).

Качественно проведённый метод набора персонала и последующей его оценки позволяет организации принять на работу нужного ей человека, способности и индивидуальные особенности которого являются необходимыми для успешной деятельности организации.

Итак, подводя итоги первой главы, можно отметить, что залог успешной системы производства - выбор эффективного персонала. Под отбором персонала подразумевается часть процесса найма персонала, которая связана с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, которые претендуют на данную должность.

Для того, чтобы удовлетворить потребности предприятия в дополнительных работниках, используют два источника рабочей силы: внутренние и внешние.

Внутренние источники характеризуются возможностью использования уже работающих на предприятии лиц. Методы отбора в данном случае могут быть такими, как извещения его работников об имеющихся рабочих местах в целях организации внутреннего конкурса; совмещение функций кадровыми работниками, перемещение и перераспределение персонала.

Внешние источники (то есть люди, не принадлежащие к организации и не связанные с её работниками) отбираются посредством обращения в центры занятости, работой с агентствами по найму (кадровыми агентствами), самостоятельного поиска через средства массовой информации, а так же набором в учебных заведениях.

Неотъемлемой составляющей при любом методе набора является собеседование.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Ещё до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определённое их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, к примеру, повышению производительности труда. Для того, чтобы выявить личностные, интеллектуальные и прочие характеристики, в настоящее время разработано немалое количество тестов, которые могут помочь отделу по управлению персоналом принять единственно верное решение.



2. Характеристика отбора и набора персонала в ООО «УралХимПромЭнерго»РБ

2.1 Общая характеристика ООО «УралХимПромЭнерго»РБ

Предприятие ООО «УралХимПромЭнерго» является юридическим лицом: имеет собственный баланс, обособленное имущество, проданное по договору Учредителем на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

ООО «УралХимПромЭнерго» отвечает по обязательствам своим имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам компании, равно как ООО «УралХимПромЭнерго» не отвечает по обязательствам Учредителя.

ООО «УралХимПромЭнерго» имеет собственный автопарк, состоящий из 2тентованных машин типа «Газель» а также разного рода строительной техники. Вся закупаемая продукция вывозится от поставщиков собственным автотранспортом.

Предприятие предлагает следующие виды деятельности:

1. Диагностика, экспертиза, ремонт, освидетельствование сосудов работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды, паровых и водогрейных котлов, а так же газовых баллонов;

2. Пусконаладочные работы паровых и водогрейных котлов;

3. Монтаж оборудования КИП и системы автоматизации паровых и водогрейных котлов;

4. Монтаж и ремонт электросилового оборудования;

5. Ремонт, монтаж, замена паровых и водогрейных котлов с оформлением технической документации;

6. Перевод котлов из парового в водогрейный режим с оформлением технической документации;

7. Ремонт, монтаж, замена трубопроводов пара и горячей воды свыше 115єC;

8. Изготовление и монтаж металлоконструкции любой сложности;

9. Электромонтажные работы, прокладка кабеля 35 кВ, строительство линий электропередачи 35 кВ. Устройство электроснабжения до 1000 В. Устройство электроосвещения. Устройство электроосвещения для театрально-зрелищных и других специальных зданий;

10. Строительство зданий и сооружений I и II уровня ответственности;

11. Работы связанные с повышенной опасностью промышленных производств и объектов. Химические, нефтехимические, нефте- и газоперерабатывающие, химико-фармацевтические, целлюлозно-бумажные, микробиологические и другие взрывопожароопасные производства и объекты, связанные с обращением и хранением в них веществ, которые могут образовывать пылевоздушные или паровоздушные взрывоопасные смеси;

12. Монтаж, реконструкция и ремонт аммиачно-холодильных установок.

Так же предприятие предлагает проведение экологической экспертизы и экспертизы промышленной безопасности с выдачей заключения объектов и проектов гражданского и промышленного строительства, химии и нефтехимии, объектов котлонадзора. Общество с ограниченной ответственностью «УралХимПромЭнерго» является коммерческой организацией, осуществляющей строительно-монтажные работы. На основе Устава, зарегистрированного Администрацией г. Стерлитамак, учредителями ООО «УралХимПромЭнерго» являются физические лица. Уставной капитал составляет 900000 рублей. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осу-ществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством.

Руководство ООО «УралХимПромЭнерго» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. ООО «УралХимПромЭнерго» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

Аппарат управления ООО «УралХимПромЭнерго» построен по линейно-функциональному типу, как представлено на рисунке 1.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

· принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

· построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Система управления ООО «УралХимПромЭнерго» включает в себя три уровня. Уровни менеджеров соответствуют уровням управления. В ООО «УралХимПромЭнерго» руководителей традиционно делят на группы:

1. Технологический уровень - ежедневно осуществляющие операции и действия (представители рабочих специальностей, ИТР, технический персонал).

2. Управленческий уровень - координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности (директор предприятия Комзолов С.Ю.).

3. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор, заместители ген. директора, юристы).

Эти группы соответствуют трем уровням управления: 1) низовое звено, 2) среднее звено, 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низкого уровня

Руководители низового звена, или первого ранга, имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

1) осуществляют контроль за выполнением заданий;

2) постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий;

3) распоряжаются выделенным им товарами и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

4) распределяют задания среди работников (заведующие секциями работают совместно с продавцами). Руководители этого ранга замещают должности, имеющие следующие названия: заведующей секцией, заведующий отделом, менеджер первого уровня, младший начальник. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой - около двух-трех недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходится общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться администрацией ООО «УралХимПромЭнерго» при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их два или три (как в нашей организации): верхний и низший

К этим должностям относятся заместители директора фирмы. Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отделы (юридический). Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции:

1) выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

2) принимают решения по работе своего подразделения;

3) определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

4) организуют разработку предложений по улучшению работы;

5) подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

6) доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями. Руководители высшего звена - это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Это следующие должности: учредитель ООО «УралХимПромЭнерго», генеральный директор.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции: 1) принимают важнейшие решения; 2) выполняют большой объем работ в высоком темпе; 3) постоянно находятся в плену своих проблем и на работе, и дома.

2.2 Анализ технологии отбора и набора персонала в ООО «УралХимПромЭнерго»РБ

При отборе персонала ООО «УралХимПромЭнерго»РБ, в первую очередь, руководствуется поиском среди внутренних источников компании.

Этот поиск проводится непосредственно отделом кадров ООО «УралХимПромЭнерго»РБ, при согласовании с генеральным директором.

В организации имеется закрытая база данных, которая содержит срочный кадровый резерв руководителей, от начального уровня - мастеров, до высшего - руководителей заводов, крупных подразделений. Работник может туда попасть как по собственной инициативе, так и по рекомендации своего непосредственного руководителя. При этом все проходят определённые оценочные процедуры, на основании которых делается вывод о наличии тех или иных компетенций, которые необходимы на руководящих должностях разных уровней, затем строится рейтинг и прописываются индивидуальные программы развития.

Поскольку резерв является конкурсным, в него попадают самые профессиональные работники, которые обладают высоким лидерским и управленческим потенциалом. Непосредственно формированием списка кандидатов в резерв на основании предложений руководителей, оценкой потенциальных резервистов занимаются службы персонала предприятий, и они же ежегодно инициируют работу по формированию кадрового резерва. В ближайшей перспективе для всех предприятий компании в этом плане будет действовать единый стандарт.

Говоря о методах поиска через внешние источники, стоит упомянуть конкурсную процедуру, ведь в компании предъявляются достаточно высокие требования к профессионализму тех, кто приходит. Главное - обладать необходимой базой знаний, умений и навыков.

Реализация конкурса осуществляется двумя способами: либо руководитель самостоятельно подбирает себе подходящего кандидата, а потом передает информацию о нем в Службу персонала для его дальнейшего трудоустройства, либо на основании заявки руководителя подразделения Служба персонала осуществляет подбор кандидатов и передаёт резюме претендентов, которые наиболее соответствуют требованиям должности, руководителю подразделения. В процессе просматривается много резюме, анализируется самая разнообразная информация о потенциальном сотруднике и по итогам проведённой работы делается заключение о целесообразности его привлечения на работу в компанию.

Основным критерием при отборе работника считается профессионализм. Кандидат должен уметь реализовывать проекты, полезные для компании, и обладать необходимым для этого уровнем знаний в своей области, а при необходимости - быть самостоятельным в принятии решений.

В случае, если человек только окончил профильный вуз, пока не имеет опыта работы, но хочет устроиться на работу в компанию, действуют специальные программы для студентов. В частности, на сайт компании можно отправить своё резюме, по итогам рассмотрения которого последует приглашение на собеседование. Основное внимание при этом уделяется людям, которые окончили вуз по специальностям, которые связаны с работой и проектирование металлоконструкций и железобетонных конструкций.

К примеру, для студентов старших курсов имеется программа «Профессиональный старт», когда начиная с 3-го курса они приезжают в Уфу для прохождения практики на предприятиях группы. Каждое лето они могут поработать на реальном производстве - либо в цеху трубных заготовок, либо непосредственно в промышленных условиях на монтаже.

Сейчас у ООО «УралХимПромЭнерго»РБ заключены соглашения с более чем двадцатью вузами по всей стране, в рамках которых студентам этих учебных заведений предоставлена возможность прохождения практики, а в последующем - и трудоустройства в организацию. Помимо этого, на основании этих соглашений совместно с вузами корректируются под нужды компании некоторые учебные программы для студентов - будущих работников. Ведь, несмотря на необходимость получения академических знаний есть и то, что необходимо знать для работы на конкретном производстве. персонал конкурс отбор

Таким образом, работа с вузами сейчас является одним из самых перспективных направлений, потому что позволяет «ваять» будущих специалистов с учётом потребностей компании. К примеру, по итогам прохождения практики некоторые студенты получают возможность дообучиться по индивидуальной программе на базе своего учебного заведения. Так же, существуют разнообразные практики и стажировки, когда студенты под руководством опытных наставников из числа работников компании проходят дополнительное обучение, получают необходимые знания и навыки для работы на современном горно-металлургическом производстве.

Так же, при поиске среди внешних источников организацией используется информация базы данных службы занятости населения и информацию кадровых агентств.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры:

1. Предварительная отборочная беседа. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом применяются некоторые общие правила беседы, которые направлены на выяснение конкретных необходимых сведений в зависимости от должности, на которую претендует соискатель. Такими факторами могут быть образование претендента, оценка его внешнего вида и определённых личных качеств.

2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Содержание бланка анкета характеризуется перечнем вопросов, ответы на которые более всего могут повлиять на производительность будущей работы претендента.

3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.

4. Тесты и анкеты по найму. Это один из тех методов, облегчающих принятие решения по отбору. Тест является средством, измеряющим какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. К примеру, при трудоустройстве в ООО «УралХимПромЭнерго»РБ предлагают пройти немалое количество интеллектуальных и личностных тестов, которые направлены на выявление индивидуальных особенностей.

5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приёме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Данные сведения тщательно проверяется.

6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

1. В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма.

2. Необходимо не допускать найма переносчиков заразных болезней.

3. Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Особенно показатели медицинского осмотра (и связанные с ними ограничения в трудовой деятельности) важны при трудоустройстве на производство монтажных и строительных работ, где сотрудники выполняют крайне трудоёмкую и физически тяжелую работу.

На подразделение возложены функции головного научно-методического и учебного центра по вопросам подготовки сотрудников, а также изучение потребностей в трудовых ресурсах.



3. Мероприятия по совершенствованию отбора и набора персонала в «УралХимПромЭнерго»РБ

В качестве мероприятий по совершенствованию отбора и набора персонала я хотела бы остановиться на мероприятиях, которые были введены в компании «Норникель», которые можно будет внедрить в работу ООО «УралХимПромЭнерго».

Программа «Стажер» предусматривает отбор, стажировку и последующее трудоустройство в подразделения компании специалистов в возрасте до 28 лет. Эта программа позволит выпускникам высших и средних профессиональных учебных заведений проходить подготовку под руководством наставников на предприятиях горного, обогатительного, металлургического производства, энергетики и транспорта, а также в подразделениях автоматизации производственных процессов, конструкторской и проектной деятельности, информационных технологий.

Программа "Рабочая смена" рассчитана на профессиональное обучение с последующим трудоустройством в подразделения компании молодых рабочих в возрасте до 26 лет. Участниками программы может стать большое количество человек. На вакансии стажеров и специалистов, в Уфимском промышленном районе может быть объявлен конкурс.

Программа «Профессиональный старт» - это уникальная возможность для студентов 3-5 курсов и выпускников российских вузов, которые стремятся трудоустроиться в передовой Компании, пройти летнюю производственную или преддипломную практику в структурных подразделениях Компании, которые расположены на территории уфимского района и испытать себя в работе на производстве, что действительно ценно в наше время, ведь у многих российских ВУЗов пока нет возможности обеспечить всех своих студентов необходимым опытом практической работы по специальности.

Проект «Профессиональный старт» - важная составляющая программы по подготовке и подбору молодых квалифицированных кадров для предприятий ООО «УралХимПромЭнерго»РБ.

Как будущий молодой специалист в полной мере может овладеть профессией, имея только теоретические знания, в то время как для дальнейшего профессионального роста необходимы, прежде всего, практические навыки? Это и есть основополагающий принцип «Профессионального старта» - дать студентам возможность применить знания, полученные в ВУЗе, на практике, в условиях реального производства и заработать при этом свой первый профессиональный капитал.

Всем участникам проекта организация оплачивает дорогу к месту прохождения практики и обратно и проживание в общежитии.

Кроме того, программа «Профессиональный старт» даст возможность найти новых друзей из всех уголков России, а разнообразие культурно-массовых мероприятий (экскурсии по окрестностям города, соревнования и спартакиады, психологические тренинги и семинары, корпоративные праздники, игры клуба веселых и находчивых не позволит студентам скучать в свободное от работы время.

...