Основы кадрового аудита

Проектирование потребности организации в персонале, функционально-кадровый аудит. Численность персонала и оптимальная организационная структура предприятия. Уровень и качество образования, дополнительная подготовка служащего и структура его опыта.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 02.05.2017
Размер файла 245,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основы кадрового аудита

Содержание

Введение

1. Кадровый аудит, основные понятия

1.1 Понятие, назначение, краткая характеристика кадрового аудита

1.2 Предмет оценки этапы кадрового аудита

1.3 Этапы и объекты кадровой работы в системе кадрового аудита

2. Организационно - кадровый аудит

2.1 Цели, задачи и объекты организационно-кадрового аудита

2.2 Аудит организационной структуры

3. Кадровый контроллинг: место и роль в системе управления персоналом

3.1 Понятие кадрового контроллинга, задачи и функции

3.2 Результаты внедрения кадрового контроля на предприятиях Якутии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Внедрение инноваций в систему управления персоналом должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированного персонала. Недооцененность труда персонала, низкий уровень денежного содержания - одна из основных причин незаинтересованности персонала в результатах собственной деятельности .

Сложившаяся культура менеджеров обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая низкой заработной платой, вошла в привычку и сформировала стиль деятельности их большой части . Имеющийся кадровый состав часто не в состоянии справиться с новыми задачами, возникающими перед менеджментом организации. Традиционный способ решения возникающих задач - создание новых подразделений под новую задачу - в большинстве случаев приводит лишь к очередному повышению затрат на содержание управления без существенного роста эффективности.

Повышение эффективности деятельности персонала организаций подразумевает разработку конкретных требований к персоналу (численность и квалификация, необходимые для решения поставленных задач), соотнесение функций организации с возможностями действующего персонала, планирование потребности организации в персонале определенной квалификации.

В качестве ориентира для расчета фонда оплаты труда работников может быть использован уровень оплаты труда специалиста, выполняющего сопоставимые функции в успешных организациях, уже долго функционирующих на рынке труда

Для проектирования потребности организации в персонале в настоящее время разрабатывается методика функционально-кадрового аудита, позволяющая:

формировать требования к кадровому составу для реализации возложенных на него функций,

проводить анализ существующего кадрового состава

Методика функционально-кадрового аудита включает в себя два взаимосвязанных элемента: технология оценки и планирования трудозатрат в связи с функциями органа исполнительной власти и технология оценки существующего кадрового состава - ресурса для выполнения государственных функций.

Планирование кадрового ресурса, необходимого для выполнения функций госоргана, подразумевает определение следующих его характеристик:

численность кадрового состава и оптимальная организационная структура предприятия (структурного подразделения);

уровень и качество образования, дополнительной подготовки служащего, структура его профессионального опыта и др.;

уровень владения персоналом специальными навыками и управленческими технологиями, необходимыми организации.

Оценка действующего персонала (структурных подразделений) должна осуществляться по аналогичным основаниям.

Результаты функционально-кадрового аудита будут использоваться для оптимизации кадрового состава . Например, при нехватке персонала, соответствующего возложенным на подразделение функциям, необходимые специалисты соответствующего профессионального уровня могут быть набраны с помощью кадровых конкурсов.

Таким образом, области применения функционально-кадрового аудита таковы:

стратегическое и оперативное планирование деятельности организации;

формирование бюджета организации;

принятие кадровых решений о конкретных сотрудниках, привлекаемых к выполнению определенных задач (функций) подразделения, организации.

Внедрение методики функционально-кадрового аудита призвано способствовать развитию кадрового потенциала организаций, повышению эффективности их деятельности, качества выполняемых функций и задач.

Объектом работы является изучение основ кадрового аудита

Предметом - организационно - кадровый аудит

1. Кадровый аудит, основные понятия

1.1 Понятие, назначение, краткая характеристика кадрового аудита

Аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и дать заключение относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения. Для характеристики управления персоналом и оценки результативности этой работы могут быть использованы как основные так и дополнительные показатели и оценки, составляющие содержание аудита кадровой службы организации . Ее разновидности показаны на рис. 1 .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок1- Разновидности аудита кадровой работы

Аудит управления персоналом дает организации

ряд существенных преимуществ:

– показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

– повышает имидж кадровой службы; стимулирует повышение ответственности работников кадровой службы за реализацию кадровых решений;

– пропагандирует и разъясняет кадровую политику организации;

– обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

– выявляет основные кадровые проблемы, требующие решения;

– гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

– обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых

– мероприятий и содержание службы управления персонала;

– стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

– осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Например, аудит персонала дает ответы на такие вопросы, как:

– все ли работники приняли участие в аттестации, как это было предусмотрено;

– была ли аттестация завершена к установленному сроку;

– был ли соблюден законодательный порядок сокращения персонала (заблаговременное оповещение высвобождаемых работников, выплата выходного пособия и др.).

Таким образом, аудит управления персоналом имеет непосредственное отношение к контролю реализации кадровых решений.

Аудит персонала дает ответ на вопрос, были ли принятые кадровые решения осуществленыв соответствии с планом, установленными целями и задачами,

– в соответствии с определенными стандартами, прогрессивны

– ми нормативами либо средними данными по отрасли;

– в намеченные сроки;

– в пределах намеченных ресурсов;

– в соответствии с установленными законодательными и норма

– тивными положениями.

Значение аудита персонала в последнее время существенно возрастает. Это объясняется рядом объективных причин: 1) повышается роль кадровой службы в реализации стратегических целей и задач организации; 2) увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости; 3) в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоевания популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего положительного имиджа. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий.

Объективность аудита деятельности кадровой службы во многом будет зависеть от объективности собранной для этих целей информации. Это в первую очередь: отчетность предприятия; данные, полученные в ходе интервью работников и линейных менеджеров; результаты анкетного опроса; данные, характеризующие положительные результаты кадровой работы отдельных предприятий {benchmarking).

При проведении аудита управления человеческими ресурсами особое значение принадлежит анализу показателей использования бюджета кадровой службы в целом и по отдельным направлениям работы. Такой анализ не получил пока широкого распространения в практике работы отечественных предприятий. В то время, как многие предприятия за рубежом давно и весьма успешно применяют эти показатели для оценки управления персоналом и разработки предложений по повышению его эффективности.

Предприятия охотно принимают участие в обследованиях и анкетных опросах, с тем, чтобы впоследствии воспользоваться полученными на основе этих опросов средними данными и рекомендуемыми нормативами для оценки своей деятельности в области подбора, обучения персонала, оплаты его труда. Так, по результатам проведенного в середине 1990-х годов опроса работников кадровых служб более 600 американских компаний в 20 отраслях были получены данные, характеризующие средние показатели численности специалистов службы управления персоналом в расчете на 100 работников предприятия. Этот показатель дифференцируется в зависимости от состава работников (чем больше доля специалистов -- "белых" и "золотых" воротничков, тем он выше), отраслевой принадлежности (например, в банках он выше, чем в среднем по всем обследованным предприятиям), численности работников предприятия (для предприятий с численностью занятых меньше 250 чел. он составляет 1,6 в расчете на 100 работников, свыше 2500 -- 0,5)4

Если в организации указанное соотношение ниже, чем на аналогичных предприятиях отрасли, то можно сделать предположение о том, что значение работы по управлению персоналом в этой организации, по сравнению с другими, недооценивается. Для сравнения, по данным упомянутого исследования, расходы на управление персоналом в среднем по группе обследованных американских компаний составляли в 828 долл. на одного работника. Это значит, например, что бюджет службы управления персоналом в организации с численностью свыше 10 000 чел. составлял примерно 8 280 000 долл. Каждое предприятие, сравнив свои показатели со средними их значениями, может оценить свои преимущества, недостатки и возможные резервы. По российским предприятиям аналогичные данные отсутствуют. Можно лишь предполагать, что на большинстве российских предприятий эти показатели во много раз ниже, чем на предприятиях за рубежом.

Для связи аудита и бюджета через относительные соотношения наряду с показателями, характеризующими число работников компании в расчете на одного специалиста службы управления персоналом и затраты на одного работника, используют также показатели, характеризующие основные функциональные направления принятия кадровых решений. Это:

– затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение;

– затраты на подбор в расчете на одного принятого работника;

– время заполнения одной вакансии и др.

Так, для сравнения, на подбор одного нового сотрудника американские компании в среднем затрачивают свыше 2500 долл. При этом время заполнения одной вакансии составляет в среднем15 дней.

Некоторые международные компании, осуществляющие деятельность в России, также используют средние показатели и нормативы для оценки эффективности работы в области управления персоналом в их компании, по сравнению с другими. В основном для этого используют обзоры заработной платы, в которых содержится информация о размерах и динамике средней оплаты различных категорий работников на предприятиях отдельных отраслей и регионов, о дополнительных выплатах и льготах (например, расходы на дополнительное медицинское страхование в расчете

на одного работника, стоимость бесплатного питания и др.), пре доставляемых за счет средств компании.

Для проведения аудита обычно привлекаются различные работники, специалисты и представители профсоюзов (Табл.1)

Таблица 1 - Стороны, принимающие участие в аудите деятельности кадровой службы организации

Участвующие стороны

Характеристика сторон

Внутренний аудит

Руководство организацией

Линейные менеджеры

Все работники

Внешний аудит

Представители профсоюзов;

другие независимые эксперты со стороны

Самоаудит

Специалисты кадровой службы предприятия

По итогам аудиторской проверки (будь то внешний или внутренний аудит) готовится письменный отчет. Он обычно содержит:

– информацию о применявшейся методике оценки эффективности проводимой работы (или по отдельным ее направлениям),

– использованных показателях и критериях оценки;

– оценку состояния кадровой работы, выявление новых тенденций, имеющихся в этой области проблем и противоречий;

– предложения по устранению выявленных недостатков и повышению эффективности управления персоналом,

– что в свою очередь является обоснованием для очередного эта

– па принятия кадровых решений.

Таким образом, чем больше компетентных и заинтересованных лиц будут подключаться к аудиту деятельности кадровых служб, тем более объективной и всесторонней станет оценка эффективности ее работы.

1.2 Предмет оценки этапы кадрового аудита

Предметом оценки кадрового аудита является:

– адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;

– соответствие численности профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

– влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;

– затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Принципиальная схема кадрового аудита приведена на рис.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Принципиальная схема кадрового аудита

Из рисунка видно, что одним из вопросов финансового аудита может быть кадровый аудит, т.е. персональное выявление ошибок, объективных или субъективных виновников получения убытков и определение объектов, приносящих фирме наибольшую прибыль. Причем этот анализ спускается до конкретного структурного подразделения и, по возможности, до конкретного исполнителя. На основе данного анализа предлагается провести на предприятии работу по оценке, подготовке, переподготовке или подбору кадров.

1.3 Этапы и объекты кадровой работы в системе кадрового аудита

Этапы и объекты кадрового аудита сведены в таблице 2.

Таблица 2 -Этапы и объекты кадрового аудита

Этапы кадровой работы

Объекты кадровой работы

а) управленческая команда

б) управленец высшего звена

1 .Создание структуры

* определенность функциональной структуры управления;

* адекватность задачам и условиям деятельности;

* организационная структура.

2.Планирование потребности в кадрах

оценка "наполненности оргструктуры кадрами" и перспективной потребности.

* прогноз кадровой потребности по должностям.

3.Институализация деятельности -

* закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, схем взаимодействия с коллегами

4.Набор (отбор) персонала

* наличие способов привлечения и включения персонала в управленческую команду.

*наличие способов привлечения специалистов и включения их в работу.

5. Обучение

*осознание проблем в деятельности группы;

* оценка потенциала развитии группы в целом.

*сознание проблем в деятельности;

* оценка потенциала развития.

6. Оценка

* сбалансированность персонала по качественному составу;

* оснащенность средствами групповой работы;

* определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности.

*степень соответствия требованиям деятельности;

*степень удовлетворенности работой и включенности в команду;

* прогноз профессионального роста и соответствия.

7. Стимулирование труда

* наличие эффективных форм оплаты и поощрения.

*оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда;

* владение эффективными схемами оплаты труда.

8. Продвижение

* наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в командную работу.

* сформированность представлений и удовлетворенность перспективами карьеры; * знание альтернативных мест работы и содержания деятельности.

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:

– анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);

– анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

Результатом кадрового аудита является всесторонняя оценка кадрового потенциала на предприятии.

Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные и качественные.

Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории "кадрового капитала", одним из ярких представителей которой является американский ученый Р.Ликерт.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала:

– модели активов (затратный подход);

– модели полезности.

– Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (затратный подход):

– учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

– долгосрочные вложения, увеличение размера "человеческого капитала";

– нормативные сроки амортизации;

– списание потерь.

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:

– оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

– оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продажи; сокращение срока освоения мощностей и т.п.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.

2. Организационно - кадровый аудит

2.1 Цели, задачи и объекты организационно-кадрового аудита

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

· система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

· строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

· трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

· Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

· Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

· Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

· Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

· Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

· Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);

· Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

· Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

· Подготовка руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

· Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

· миссия, цели, стратегия организации;

· корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

· стадия и цикл жизни организации;

· система и структура управления в организации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

· оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

· анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

· анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

· оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

· диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения;

· распределение управленческих ролей;

· умение проектировать;

· сверхнормативную активность;

· инновационный потенциал;

· способность к обучению;

· ролевой репертуар в групповой работе;

· удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

1. Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.

2. Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала -- ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене -- руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, -- умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность -- ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Ролевой репертуар

1. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию -- разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой работы -- оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе -- анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

2. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

аналитик -- человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

генератор идей -- человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

эрудит -- человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

критик -- человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

разработчик -- человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

организатор -- человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

координатор -- человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

контролер -- человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

тренер -- человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

4. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

эмоциональный лидер -- человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

диагност -- человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

интегратор -- человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва -- все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

- уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

- качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

- потребности в обучении;

- стили управления;

- социально-психологический климат;

- инновационный потенциал;

- основные источники сопротивления изменениям;

- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

2.2 Аудит организационной структуры

Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

* миссия, цели, стратегия организации;

* корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

* стадия и цикл жизни организации;

* оценка системы управления -- анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации -- решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или реактивные -- детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические -- ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений -- сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными; подготовка персонал структура кадровый

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации -- организационные патологии.

Типы патологий

- * господство структуры над функцией -- если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

- бюрократизация -- если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

- стагнация -- потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

- дублирование организационного порядка -- выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

- тип организационной патологии (если она есть);

- коэффициент управляемости и уровень управляемости;

- характер механизмов принятия решений;

- перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

- тип организационной культуры;

- ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

- причины трудовых конфликтов.

По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

3. Кадровый контроллинг: место и роль в системе управления персоналом

3.1 Понятие кадрового контроллинга, задачи и функции

Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации.

Основные задачи кадрового контроллинга:

1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой работы: планирование потребности в персонале, развитие работников, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высвобождение сотрудников.

2. Планирование, анализ - получение прогнозной, целевой и нормативной информации о персонале на основе стратегических и тактических целей организации.

3. Управление - разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических.

4. Контроль - организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия.

Функции кадрового контроллинга совпадают с функциями менеджм

ента организации - информационная, сервисная, координационная, учетная и консультационная.

Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергети-ческого эффекта. По мнению многих исследователей в области HR и систем менеджмента организации (Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилоч-кина, A.M. Карминский, И.В. Мырынюк, А.Я. Кибанов, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет), кадровый контроллинг - это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи (см. рис. 1), обеспечивая выполнение HR-задач.

3.2 Элементы кадрового контроля

Кадровый контроллинг направлен на сравнение нормативных показателей с фактическими и на определение того, насколько кадровая составляющая способствует реализации миссии и достижению стратегических целей компании. Отклонения служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах в работе с персоналом, помогают вовремя скорректировать, а главное - спрогнозировать несоответствия, организовать кадровые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

На основе данных проведенного исследования были сформулированы стратегические и тактические задачи в области HR сформирована экспертная группа, в состав которой вошли по три руководителя и главных специалиста от каждого вышеуказанного предприятия, а также два независимых эксперта Они выделили факторные показатели функциональных компонентов организационно-экономической модели кадрового контроллинга, соотнесенные с функциями службы персонала а также определили их удельный вес

Часть показателей были разбиты на составляющие:

1. Интегральный показатель производственной результативности (P1):

* рост объема выпуска продукции (K1);

* процент выполнения плановых задач - для АУП, процент выполнения плана - для рабочих (K2); и снижение или рост брака (K3).

2. Интегральный показатель кадрового потенциала (P2):

* психофизиологический, или уровень здоровья (D1);

* уровень корпоративности (D2); и квалификационный потенциал (D3).

3. Коэффициент текучести персонала (P3).

4. Соотношение коэффициента оборота по приему и коэффициента оборота по выбытию (P4).

5. Интегральный показатель издержек на персонал (P5):

* доля расходов на создание условий труда (С1);

* доля ФОТ в себестоимости продукции (С2).

6. Факторный показатель производительности труда, изменение выработки на одного работающего (P6).

7. Показатель социально-психологического климата (P7);

8. Показатель уровня социальной напряженности (P8);

9. Показатель рентабельности организационной структуры (P9).

Далее экспертным методом был рассчитан удельный вес каждого параметра а также функциональных компонентов

Если в ходе мониторинга выявлялось отклонение фактических показателей от плановых, немедленно принимались управленческие решения.

Характерная особенность предложенной системы заключается в том, что все показатели в полной мере отражают основные пробелы в области управления персоналом предприятий.

Поскольку степень влияния показателей на результаты предприятия различна и зависит от внешних и внутренних факторов, необходимо выразить динамику показателей. Другими словами, организационно-экономическая модель кадрового контроллинга предполагает оценку возможности достижения стратегических и тактических целей организации путем анализа функциональных компонентов - как отдельно, так и в их взаимосвязи, с учетом нормативов, используя такие инструменты, как SWOT и PEST-анализ.

Таким образом, кадровый контроллинг направлен на оценку интегральной эффективности системы управления персоналом, параметры которой соотносятся с ключевыми факторами эффективности системы управления компанией, обеспечивая синергетический эффект. Принятие рациональных решений, связанных с реакцией на изменение внешней среды, обеспечивается посредством постоянного информационно-аналитического и методического мониторинга оценки параметров HR-системы.

3.2 Результаты внедрения кадрового контроля на предприятиях Якутии

Внедрение кадрового контроллинга в систему управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса Республики Саха позволило преодолеть многие проблемы в области человеческих ресурсов:

* повысилась исполнительская и трудовая дисциплина, что отразилось на достижении поставленных целей и задач;

производительность труда выросла на 10-15%;

* увеличился кадровый потенциал. Так, на всех предприятиях уменьшилась доля персонала, имеющего только среднее образование, - с 9% практически до 0, и увеличилась доля работников с высшим образованием - с 30 до 50% Заметно снижение текучести кадров - в среднем с 55 до 25-30%

* практически все предприятия разработали и внедрили мотиваци-онные программы, что позволило значительно поднять уровень удовлетворенности персонала;

* во всех компаниях была внедрена система планирования и контроля, привязки вознаграждения к результатам.

Прогрессирующий рост строительных работ (240-250 тыс. кв. м) активизирует и рынок стройинду-стрии. Якутия - замкнутый из-за высоких транспортных издержек регион, занимающий пятую часть территории России; численность населения - немногим более 1 млн человек. Товарный рынок строительных материалов формируют около 20 местных промышленных предприятий, находящихся на самостоятельном балансе и выпускающих разную продукцию, используемую в строительстве.

В республике имеются три промышленно-строительных комплекса, соответствующих округам:

* Центральный (Якутск - Мохсо-голох);

* Южный (Нерюнгри - Чульман);

* Западный (Мирный - Ленск).

Среди перечисленных комплексов Центральный имеет наибольший удельный вес в производстве строительных материалов. В его состав входят четыре предприятия (см. табл. 1).

По мнению ведущих экономистов в области промышленного развития Якутии (Е.А. Борисова, Я.Т. Васильева, Е.Г. Егорова, А.А. Попова), на функционирование систем управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса региона активное влияние оказывают ряд социоэкономических и социокультурных факторов (см. табл. 2).

В целом, в организациях промышленно-строительного комплекса Республики Саха в 2001 г. отмечались низкий уровень трудовой и производственной дисциплины, слабая конкурентоспособность персонала, а качество выпускаемой продукции оставляло желать лучшего. Для полноправного участия предприятий в реализации федеральной программы "Жилище" и республиканских подпрограмм "Жилье для молодой семьи", "Сельский дом", а с 2004 г. - в реализации национального приоритетного проекта "Доступное и комфортное жилье - гражданам России", успешного внедрения новых технологий в области производства строительных материалов и конструкций было необходимо внедрение инновационных методов управления персоналом.

В целях повышения эффективности и производительности труда, улучшения имиджа компаний на республиканском рынке строй-индустрии, изыскания внутренних резервов для усиления конкурентоспособности персонала было предложено внедрение кадрового контроллинга.

В первом полугодии 2001 г., до внедрения модели кадрового контроллинга, автором было проведено социологическое исследование, направленное на изучение проблем системы управления персоналом на предприятиях промышленно-строительного комплекса региона. В нем участвовали 309 респондентов - работников ОАО "ДСК" (167 человек), ОАО "ЯКСМиК" (49 человек), ООО "Сибинком" (59 человек) и ООО "Сокол" (34 человека). Исследование включало анкетирование, изучение документов и анализ основных показателей системы управления персоналом (результаты см. на рис. 2 и в табл. 3).

В ходе анкетирования определялся уровень удовлетворенности работой служб персонала. Большинство респондентов (65%) оценили деятельность кадрового отдела на своем предприятии негативно.

Основными причинами неудовлетворенности были названы следующие: несовершенство системы контроля, оплаты труда и мотивации, низкий социально-психологический климат и высокий уровень социальной напряженности. Службы персонала даже не занимались решением подобного рода вопросов, акцентируя внимание на кадровом документообороте.

Многие проблемы предприятий объективны в силу их социально-экономического положения, но ряд сложностей являются субъективными, присущими только отдельным организациям. Например, трудовые коллективы ООО "Сибирская инновационная компания" и ООО "Сокол" в 2001 г. формировались на основе рабочего и инженернотехнического персонала обанкротившихся предприятий.

Кадровый контроллинг может в корне изменить значение службы персонала в современной организации: HR-отдел должен играть решающую роль в повышении эффективности деятельности компании.

В службе персонала ОАО "ДСК" состоят пять человек, в ОАО "ЯК-СМиК" и ООО "Сокол" - по три сотрудника, в ООО "Сибирская инновационная компания" - два. Последняя обеспечивает высокий статус службы персонала, и именно в ней для осуществления руководства бизнес-проектом кадрового контроллинга введена должность заместителя генерального директора по персоналу.

Заключение

Аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и дать заключение относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения

По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

...

Подобные документы

  • Структура управления и штатная численность работников. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде. Психофизиологическая адаптация. Социометрический опрос сотрудников. Представление о нормах профессионального поведения. Схема кадрового аудита.

    отчет по практике [41,9 K], добавлен 30.03.2009

  • Кадровый аудит как независимое исследование трудовой деятельности работников. Анализ возможностей использования результатов кадрового аудита в целях совершенствования управления персоналом. Знакомство с особенностями проведения кадрового аудита.

    курсовая работа [62,2 K], добавлен 19.04.2015

  • Характеристика основных фондов и оборотных средств предприятия. Кадровый состав подразделений, их численность и структура. Анализ динамики экономических показателей деятельности. Функции и организационная структура планово–экономического отдела.

    отчет по практике [47,1 K], добавлен 08.01.2016

  • Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.

    дипломная работа [3,0 M], добавлен 16.08.2012

  • Понятие, содержание и принципы кадрового документооборота. Структура кадровой документации и организация оборота документов. Анализ состава сотрудников МОУ "СОШ №1 города Жирновска". Этапы проведения аудита кадрового документооборота организации.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 25.12.2014

  • Понятие, сущность и назначение кадрового аудита. Методология, виды и этапы, а также направления проведения данного процесса. Общая характеристика и анализ деятельности предприятия, специфические черты системы оценки персонала на вакантные рабочие места.

    дипломная работа [591,3 K], добавлен 07.10.2015

  • Понятие и предмет кадрового аудита предприятия. Оценка возможностей кадрового потенциала. Характеристика деятельности и организационной структуры ОАО "Социнвестбанка", анализ работы отдела кадров. Деятельность рекрутинговых агентств по подбору персонала.

    курсовая работа [126,4 K], добавлен 11.10.2011

  • Построение и поддержание репутации стабильного и надежного партнера на рынке. Организационная структура кадрового потенциала. Основные ценности и приоритеты компании. Уровень производительности труда. Контроль за деятельностью предприятия ПОДО "Онега".

    отчет по практике [2,0 M], добавлен 11.02.2015

  • Теоретические основы планирования численности работников предприятия в современных условиях хозяйствования. История образования, виды деятельности, организационная структура организации. Анализ и оценка количественного и качественного состава персонала.

    практическая работа [201,2 K], добавлен 25.05.2019

  • Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

    курсовая работа [36,1 K], добавлен 21.10.2010

  • Понятие и виды аудита. Основные виды кадрового аудита. Инструментарий проведения кадрового аудита в организации. Практика применения технологии кадрового аудита в ОАО "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа".

    курсовая работа [196,4 K], добавлен 14.04.2014

  • Внутренние факторы или "болевые точки" ООО "Маркет". Цели и стратегия поведения организации, ее структура. Количественный и качественный состав персонала. Уровень образования работников. Анализ труда и заработной платы. Движение кадров на предприятии.

    отчет по практике [28,1 K], добавлен 27.02.2013

  • Персонал предприятия и его структура. Качественная характеристика персонала фирмы. Промышленно-производственный персонал. Расчёт потребности в персонале. Планирование использования кадров. Принципы выявления потребностей в персонале.

    реферат [28,3 K], добавлен 27.09.2006

  • Характеристика выпускаемой продукции и ее технический уровень на предприятии ОАО "Ижсталь". Структура и функциональные обязанности персонала службы контроля качества в организации. Сертификационный аудит состояния и эффективности действия компании.

    отчет по практике [29,0 K], добавлен 09.02.2011

  • Анализ особенностей системы вознаграждения персонала в рыночной экономике. Характеристика производственно-финансовой деятельности предприятия ЗАО "Бурсинтез-М". Порядок аудита вознаграждения сотрудников при проведении кадрового аудита в организации.

    курсовая работа [868,0 K], добавлен 26.06.2014

  • Система управления персоналом. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия. Влияние изменения численности персонала.

    контрольная работа [568,6 K], добавлен 12.01.2014

  • Анализ численности кадрового состава организации. Факторы среды, влияющие на управление персоналом. Стратегия и цели процедуры найма. Основные правила аудиторской проверки. Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО "Вектор-Бизнеса".

    курсовая работа [304,8 K], добавлен 17.05.2016

  • Назначение и организационно-правовые основы кадрового аудита как анализа системы управления персоналом, действующей в организации. Объекты аудиторской проверки: трудовой коллектив, методы и принципы управления персоналом, производственная деятельность.

    реферат [41,9 K], добавлен 29.09.2015

  • Понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия. Классификация, структура и количественная характеристика персонала предприятия. Особенности организации кадрового менеджмента, анализ движения персонала и факторов, обуславливающих его мобильность.

    реферат [44,4 K], добавлен 05.11.2014

  • Проблемы процесса формирования и развития кадрового потенциала организации. Состав и структура персонала. Кадровое планирование и оценка потребности в работниках. Флексибилизация рынка труда в России. Управление человеческими ресурсами в компании.

    курсовая работа [62,5 K], добавлен 19.03.2019

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.