Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия ООО "Атак"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выбранной темы. В современной экономике каждой бизнес - единице необходимо адаптироваться к изменчивым факторам внешней среды. Для успешного развития коммерческой деятельности руководство предприятия обязано придерживаться той или иной стратегии, в зависимости от поставленных целей, задач и миссии. Для грамотной разработки стратегии руководству необходимо иметь четкое представление о ситуации на рынке товаров и услуг, поведения потребителей, конкуренции на рынке и внутренней среды организации. Это говорить о необходимости маркетинговых исследовании, в результате которых базируются многие управленческие решения, в том числе и стратегические. Из этого следует вывод, что стратегическая составляющая маркетинга сопряжена с маркетинговыми исследованиями. В свою очередь, для развития и удержания своего сегмента на рынке крупным, средним и мелким предприятиям необходимо иметь стратегический план.

Цель работы - разработка маркетинговой стратегии развития предприятия ООО «Атак».

Цель обуславливает постановку следующих задач:

1. Изучение теоретических аспектов стратегического планирования для процесса принятия стратегического решения.

2. Рассмотрение социально - экономической характеристики компании.

3. Изучение конкурентоспособности предприятия.

4. Анализ маркетинговой деятельности предприятия.

5. Рассмотрение существующей стратегии предприятия.

6. Разработка маркетинговой стратегии для дальнейшего развития компании на Российском рынке.

7. Оценка эффективности предложенной маркетинговой стратегии развития предприятия.

Объектом в данной работе является сеть супермаркетов «Атак», а именно стратегический аспект развития фирмы.

Теоретическая база данной курсовой работы основывается на учебниках таких авторов как Почепцов Г. Г., который раскрывает суть стратегии; Арутюнова Д.В., в своем учебнике «Стратегический менеджмент» раскрывают сущность элементов стратегии. Жемчугов М. К. «Стратегическое видение и стратегия предприятия. Проблемы экономики и менеджмента» в своих трудах раскрывает понятие стратеги с иного ракурса. Зуб А. Т. В своем учебнике представил основные концепции и модели теории стратегического менеджмента.

Методологической базой при разработке дипломной работы служил аналитический и сопоставимый методы проведения исследования.

Структура дипломной работы обусловлена поставленной цели и задачам. стратегия маркетинговый конкурентоспособность решение

В первой главе работы рассмотрены понятие стратегия с разных точек зрения, затронуты пути ее формирования, этапы ее разработки на предприятии, исходя из различных структур стратегического планирования. Так же разобраны виды стратегий предприятия, принятие стратегических решений на различных уровнях управления: анализ внешней и внутренней среды предприятия, стратегические и конкурентные матрицы, подходы в формировании стратегии на инструментальном уровне. В первой части работы так же рассмотрены технология и этапы стратегических управленческих решений.

Перейдя ко второй части дипломной работы, в первой главе указанны выводы и мнение автора о значимости теории стратегического планирования для современных предприятий.

Во второй главе диплома проанализирована социально - экономическая характеристика предприятия ООО «Атак». Вторая часть диплома начинается с рассмотрения истории развития компании «Ашан» в мире, выход на российский рынок супермаркетов «Атак» и общая характеристика предприятия. Также были проанализированы основные показатели компании «Атак», такие как: товарооборот 45,2 млрд. руб. за 2013 год, прибыль предприятия за тот же год в размере 44,6 млрд. руб., количество магазинов и клиентов 96 единиц и 88,1 млн. человек, соответственно. При сравнении показателей с 2012 годом был выявлен рост.

При оценке конкурентного окружения предприятия были использованы SWOT - анализ и PEST - анализ, результаты которых подробно описаны в работе.

Так же в последнем пункте второй главы была подробно проанализирована маркетинговая деятельность предприятия. При анализе был выявлен существенный недостаток в деятельности компании «Атак».

В последней главе работы выдвинуты мероприятия по совершенствованию стратегии развития предприятия, а именно предложена стратегия развития предприятия на российском рынке в рекламном аспекте. Предложены средства коммуникации, которые тесно увязаны с концепцией компании «Атак». В последнем пункте третьей главы рассчитаны затраты на проведение рекламной кампании, спрогнозированы ожидаемая прибыль и рентабельность.



1. Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии

1.1 Понятие стратегии и основные принципы её формирования

Стратегия (от древнегреческого - «искусство полководца»), в свободной энциклопедии, этот термин обозначен как общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения цели.

Существует много толкований данного термина, но как видно из дословного перевода, он вышел из военного языка. Иными словами, если опираться на другое толкование из свободной энциклопедии, стратегия - это наука о войне или наука полководца^[1].

Позднее этот термин перешел из военной сферы в бытовую, профессиональную и другие сферы, включая бизнес и предпринимательство^[2].

На данный момент, в роли полководца выступает руководитель какой-либо бизнес - единицы. Стратегия является планом действий на долгосрочный период по захвату того или иного сегмента потребителей. А война - это, образно говоря, борьба торговых марок, брендов, товаров, работ или услуг. Другими словами, война - это конкуренция между предприятиями на одном каком-либо рынке.

Тактика является инструментом реализации стратегии. Или, по-другому, стратегия - это принцип поведения или следование какой-либо модели поведения в сложившейся ситуации для достижения цели на длительный период времени, а тактика, в свою очередь, это тоже выбор модели поведения только на краткосрочный период времени.

Понятие стратегия предприятия подразумевает под собой упорядоченную систему приоритетных направлений, методов, средств, приемов использования всех имеющихся у предприятия ресурсов, возможностей и потенциала с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества^[3].

Рисунок 1 Элементы стратегического выбора^[4]

Элементы стратегического выбора раскрывают суть стратегии предприятия, дает четкое понимание всех аспектов принятия решения о стратегии.

Итак, стратегическое видение. Перед началом планирования развития предприятия, рассматривают 3 важных вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении организация будет находиться через 3-5 лет?

3. Каким образом можно достичь необходимый результат?

В сущности, стратегическое видение это не что иное, как некое абстрактное представление о будущем компании, о её положении на рынке.

Необходимо также выбрать направление развития компании:

1. В каком направлении компания должна развиваться?

2. Какая ситуация будет в выбранной отросли?

3. И как изменения смогут повлиять на компанию?

Для принятия грамотного решения необходимо оценить ряд важных факторов, которые касаются прогнозирования, например:

1. Какие-либо изменения на рынке и их влияние непосредственно на компанию.

2. Изменение и/или появление новых потребностей покупателей.

3. Изменение и/или появление новых потребительских сегментов.

4. Появление новых товарных или географических рынков.

5. Каким будет будущее и имидж компании.

Формулирование видения является важной частью формирования и единения организации, создания корпоративного духа, мотивации, решение долгосрочных задач.

Миссия организации - это качественное выражение совокупности стратегических целей и предпринимательских способностей, помогает определить, чем в действительности занимается какая-либо бизнес - единица, каковы её существенные масштабы, перспективы и направления роста, в чем её отличительные от конкурентов качества.

У каждой крупной фирмы, независимо от того, что она производит или просто продает, есть своя миссия, свои ценности и ориентиры, которых она стараются придерживаться.

Миссия, как правило, вырабатывается с учетом многих факторов, таких как история фирмы, её философия, стиль поведения собственников бизнес - единицы, состояние ресурсов, внешней среды и отличительных особенностей организации.

Выбор целей организации должны базироваться на следующих принципах:

1. Конкретность цели необходима для определения, в каком направлении организации развиваться.

2. Измеримость или сформулировать цели таким образом, чтобы можно было количественным или объективным способом оценить результат в дальнейшем.

3. Достижимость, в зависимости от ресурсов и возможностей организации.

4. Срочность, конкретный горизонт прогнозирования.

5. Совместимость и взаимная поддержка всех намеченных целей.

Стратегические задачи - это относительно небольшие препятствия, которые могут повлиять на достижение поставленных целей.

Задачи имеют свою временную привязку и конкретные измерения.

Стратегические задачи подразделяют на следующие два вида^[5]:

1. Задачи, относящиеся к благоприятным возможностям и сильным сторонам.

2. Задачи, которые относятся к внешним угрозам и слабым сторонам организации.

Программа - это некий комплекс каких-либо мер, которые направлены на реализацию выбранной стратегии, оптимальный по срокам, исполнителям и ресурсам.

По мнению автора работы, при разработке стратегического плана развития предприятия необходимо, помимо выбора какой-либо одной стратегии, параллельно разрабатывать и другие модели поведения. Разумеется, невозможно предугадать или спрогнозировать все возможные сценарии изменения рынка или иных факторов, но, так или иначе, всегда проще иметь «страховку» в непредвиденных случаях.

Существует иной подход стратегического планирования. По мнению И. А. Поделинской структура стратегического планирования выгладит следующим образом:

Рисунок 2 Структура стратегического планирования^[6]

Принципиальной разницы нет, и в первом и во втором случае стратегия базируется на миссии, из которой выделяют ряд целей и задач.

Исходя из вышеописанного, следует сделать вывод, что планирования стратегии организации это, прежде всего, многоступенчатая разработка всей концепции предприятия. Необходимо продумать суть, миссию организации, какая цель существования компании на рынке. Так же необходимо досконально проанализировать маркетинговую среду организации. И уже от этих элементов отталкиваться при разработке всей стратегии организации. Необходимо помнить о гибкости выдвинутых планов, способности адаптироваться под изменчивую окружающую среду.

1.2 Виды стратегий предприятия

Стратегические решения принимаются, как правило, в крупных фирмах на 3 уровнях:

1. Корпоративный.

2. Функциональный.

3. Инструментальный.

В разных источниках по-разному описывают количество уровней, и к какому уровню разработка, каких стратегии приписывается, но особо принципиальных различий, по сути, нет.

На корпоративном уровне различают 3 группы стратегических маркетинговых решений:

1. Портфельные стратегии. Например, матрица «БКГ» или матрица МакКинси.

2. Стратегии роста. К ним относятся: матрица Игоря Ансоффа, матрица «Внешних преображений».

3. Конкурентные стратегии. «Пять сил Портера», модель конкурентных сил.

На данном уровне определяются способы взаимодействия с рынком, а так же согласовываются ресурсы предприятия с требованиями рынка. Действия направлены на решения задач связанные с процессом увеличения объема предпродажной деятельности, удовлетворение спроса, создание новых сфер деятельности и так далее.

Маркетинговые решения на данном уровне связанны с оптимизацией и эффективности работы ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Функциональные маркетинговые решения. На данном уровне решаются стратегические и тактические методы ведения хозяйства, выбор целевого рынка и разработка для него маркетингового плана.

Маркетинговое планирование может базироваться на ряде стратегий, таких как:

1. Стратегия сегментирования рынка.

2. Стратегия позиционирования.

Инструментальный уровень позволяет предприятию выбрать способы наилучшего использования маркетинговых инструментов. Для этого используют ряд стратегий:

3. Продуктовая стратегия.

4. Ценовая стратегия.

5. Стратегия распределения.

6. Стратегия продвижения.

Это одна из наиболее распространенных портфельных стратегии. Может применяться как на малых предприятиях с малым ассортиментом, так и в крупных корпорациях, производящие дифференцированный ассортимент товаров.Матрица БКГ представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Матрица «БКГ»^[7]

Как правило, товар, который только начал выходить на рынок, попадает в поле «Вопросительные знаки» («Трудные дети»), такой продукт требует к себе много внимания, с точки зрения продвижения и финансирования. Если продукт будет успешно продаваться, он переходит в поле «Звезды». На данном этапе продукт уже не требует таких больших затрат на стимулирование сбыта как на прошлом, характеризуется быстрым ростом и расширением.

В определенный момент «Звезды» достигают своего пика, и спрос на них становится стабильным, и они переходят в поле «Денежные дойные коровы». «Золотое молоко» распределяется для финансирования «Вопросительных знаков» и «Звезд».

В случае если продукт через какое-либо время не становится популярным, он «скатывается» в поле «Собаки». Так же туда попадают товары, жизненный цикл которых пошел на спад. В первом случае, продукт стараются как можно быстрее сбыть, так как данный тип товаров является обузой для компании. Во втором, продукт пытаются модернизировать за счет новой упаковки и/или приписывания новых свойств товару, за тем товар снова попадает в поле «Трудные дети».

Матрица «БКГ» напрямую связана с ЖЦТ. На стадии внедрения товар находится в поле «Трудные дети», характеризуется инвестированием и избирательным развитием. На стадии роста товар переходит в поле «Звезды», как правило, на данной стадии стараются сохранить лидерство. Зрелость - «Дойные коровы», компании стараются «выжать» максимальную прибыль. Спад - «Собаки», характеризуется дальнейшем уходом с рынка или маленькой, незначительной активностью.

Визуально жизненный цикл товара (далее ЖЦТ) представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 ЖЦТ^[8]

Ещё одним средством портфельного анализа является матрица McKinsey (МакКинси), которая представлена на рисунке 5.

	Привлекательность рынка
	Высокая	Средняя	Низкая
Сила бизнеса	Высокая	Удержание и упрочнение позиций	Выборочный сбор урожая или инвестирование	Сбор урожая
	Средняя	Инвестиции и рост	Сегментирование или выборочные инвестиции	Сбор урожая под присмотром
	Низкая	Выборочные инвестиции или уход с рынка	Уход или сворачивание инвестиций	Бегство или нападение

Рисунок 5 Многомерная матрица МакКинси^[9]

Вложение/рост (светлая часть матрицы) характеризуется наступательной стратегией, которая предполагает постоянный мониторинг рынка, обновление ассортимента, поиск каналов сбыта продукции, работа с имиджем компании и персоналом и так далее.

Избирательность/доходы (серая часть матрицы) - это оборонительная стратегия. Связанно с осторожным распределением финансовых ресурсов, выборочные инвестиции в прибыльные и наиболее рискованные проекты.

Ликвидация (темная часть матрицы) - стратегия реинвестирования. Характеризуется снижением объема производства, отказом от инвестирования, разрывом со СМИ и так далее.

Так же на корпоративном уровне рассматриваются стратегии роста компании. Например, матрица Игоря Ансоффа, которую можно рассмотреть на рисунке 6

	Товар
	Существующий	Новый
Рынок	Существующий	Проникновение	Развитие товара
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Рисунок 6 Матрица Игоря Ансоффа^[10]

Правила проведения SWOT-анализа и PEST-анализа:

1. Максимальная конкретика.

2. Для получения максимальной объективности и полноты информации, анализ обязаны проводить как минимум 4 специалиста, по одному на каждое поле и пятый создает непосредственно саму матрицу.

Существуют много вариаций этих двух матриц, но основание представлены в работе автором, используется как база для использования в качестве инструмента мониторинга рынка и бизнес-единицы на этом рынке.

Стратегия сегментации рынка. Сегментация - это деление общего, в данном случае это рынок, на маленькие части по каким-либо признакам, например экономическим или демографическим (пол, возраст, уровень дохода, образование и так далее), националистическим или религиозным, политическим или географическим и так далее[11].

Критерии сегментации и отбора рынков - способы оценки выбора какого-либо сегмента.

Наиболее распространенные критерии сегментации:

1. Емкость сегмента.

2. Каналы сбыта товаров и услуг.

3. Прибыльность.

4. Стабильность рынка.

5. Конкуренция.

6. Опыт работы персонала на выбранном сегменте и другие.

1. "Конкурентный" подход.

В большинстве стратегий позиционирования присутствует явная или неявная ссылка на одного или больше конкурентов. В некоторых случаях ссылка на конкурента может быть доминирующим аспектом стратегии позиционирования. Полезно рассмотреть позиционирование по конкуренту по двум причинам. Во-первых, конкурент может иметь стойкий, хорошо определенный образ, развитый в течение многих лет. Образ конкурента можно использовать как мост, чтобы создать другой образ конкурентного ему продукта. Во-вторых, иногда не важно, что потребители думают о вас, а важно, чтобы они считали вас лучшими.

На инструментальном уровне рассматривают продуктовую стратегию, ценовую стратегию, стратегию распределения и стратегию продвижения.

Продуктовая стратегия направлена на определение как конкретных видов новой продукции, которые фирма будет разрабатывать и производить, так и способов повышения конкурентоспособности существующего товарного ассортимента.

Правильно выбранная продуктовая стратегия предполагает формирование (на основе маркетинговых исследований рынка и прогнозирования динамики будущего спроса) портфеля инновационных проектов, способного поддержать цели компании относительно прибыли, и создание необходимого задела НИОКР, призванных обеспечить конкурентоспособность продукции в долговременной перспективе^[12].

Ценовые стратегии - обоснованный выбор из нескольких вариантов цены (или перечня цен), направленный на достижение максимальной (нормативной прибыли) для фирмы на рынке в рамках планируемого периода.

Ценовые стратегии можно разделить на 3 группы^[13]:

1. Стратегии дифференцированного ценообразования. Основаны на неоднородности покупателей и возможности продажи одного и того же товара по разным ценам.

2. Стратегии конкурентного ценообразования. Строятся на учете конкурентоспособности фирмы посредством цен.

3. Стратегии ассортиментного ценообразования. Применимы, когда у фирмы есть набор аналогичных, сопряженных или взаимозаменяемых товаров.

Стратегия распределения компании формируется на основе общей стратегии развития компании, стратегии маркетинга и стратегии продаж. Ключевая роль в осуществлении стратегии распределения лежит на отделе продаж, как на структуре, которая непосредственно контактирует с покупателем.

Существует огромное количество стратегий, на которые при разработке плана опирается множество современных компаний. В теории описываются многие стратегические решения, но в данной работе были рассмотрены только малая их часть, так как все охватить невозможно.

Во многих источниках описывается по-разному все уровни разработки стратегии, но принципиального отличия между ними нет. На корпоративном уровне принимаются глобальные решения по всей работе организации. На функциональном уровне производится сегментация рынка и исследования сегментов по ряду критериев. На последнем инструментальном уровне разрабатывается технология работы с товаром, ценой на товары, определяется место сбыта и стратегия продвижения товара.

Все элементы тесно увязаны друг с другом. Необходимо помнить, что все внутренние ресурсы компании должны работать в одном направлении для успешного существования и развития на рынке.

1.3 Технология и этапы разработки стратегических управленческих решений

Во многих источниках указывают три этапа разработки управленческих решений. Как и в любой другой сфере, управленческие решения включает в себя такие составляющие как: подготовка, принятие и реализация стратегического решения.

Однако нет универсальной пошаговой инструкции разработки стратегических управленческих решений. Как правило, в каждой организации есть своя универсальная поэтапная технология. С другой стороны, каких-либо разительных отличий от теории или от практики других организации нет.

Подготовка решений включает в себя следующие шаги:

1. Необходимо построение взаимоотношений для решения проблемы, формирования команды с общими целями.

2. Разработка и обоснование целей и задач организации, её миссия.

3. Поиск и конкретизация проблемы.

4. Анализ проблемы.

5. Разработка критериев и выявление ограничений.

6. Разработка альтернатив по стратегическому решению.

7. Последующий анализ и оценка выдвинутых альтернатив стратегических направлений.

8. Выбор наиболее оптимальной альтернативы.

Каждый пункт включает в себя ряд составляющих: сбор информации, обработка и анализ информации, обоснование полученного результата и его проверка. В подготовке решений выявляются сотрудники, которые будут привлечены для решения проблемы. Анализ данной информации позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На базе этого формируется команда для подготовки решения. Заключительной фазой данного этапа является проверка правильности выбранных кадров[14].

Принятие решения. Этот этап включает в себя следующие шаги:

1. Принятие решения руководством организации.

2. Конкретизация выдвинутого управленческого решения, его разделение для более низких уровней управления.

3. Доведение выдвинутого решения до исполнения.

4. Разработка плана действий с дальнейшей экспериментальной проверкой..

5. Уточнение и корректировка принятых решений.

Реализация решений включает в себя ряд следующих шагов:

1. Непосредственные действия по исполнению решений;

2. Определение результатов и последствий;

3. Оценка и анализ результатов и последствий;

4. Обратная связь.

Наиболее значимым критерием при разработке стратегических решений является их выполнимость. Она напрямую зависит от непосредственных исполнителей. Данный фактор должен быть учтен ещё на стадии планирования.

Необходимым требованием управления является обеспечение обратной связи. Это необходимо для получения информации и доведения её до руководства той или иной организации, для быстрой реакции организации на смену во внешней маркетинговой среде.

Так же необходимо пользоваться опытом, накопленным ранее при разработке стратегических управленческих решений.

Необходимо помнить, что все фазы во всех этапах при разработке стратегических управленческих решений должны быть максимально взаимосвязаны. По этому, границы отдельных шагов при подготовке, принятии и реализации решения довольно условны. Необходимость в нахождении новой информации может возникнуть при анализе уже имеющейся информации. При оценке и анализе ряда альтернатив могут возникнуть ещё несколько единиц новых альтернатив. Всегда есть исключения из правил. Однако наличие данных исключений не отменяют правил, а наоборот, подтверждают их значимость.

Выбор той или иной стратегии зависит от особенностей организации, товара, который она производит или распространяет. Зависит так же от того какой сегмент рынка организация занимает и хочет занимать в дальнейшем. Зависит от целевого сегмента, его характеристика и другие факторы, влияющие на успешное распространение и реализацию продукции. Так же учитываются другие факторы: анализ внешней и внутренней маркетинговой среды организации, конкурентное преимущество на рынке, ресурсы которые имеет организация и так далее.

Все маркетинговые приемы в разработке стратегии Россия переняла из зарубежного опыта. Некоторые приемы адаптированы под российский рынок, некоторые отпали за ненадобностью.

Из всего многообразия существующих стратегии в работе были рассмотрены только малая их часть на корпоративном, функциональном и инструментальном уровне. На корпоративном уровне принимаются глобальные решения по всей работе организации. На функциональном уровне производится сегментация рынка и исследования сегментов по ряду критериев. На последнем инструментальном уровне разрабатывается технология работы с товаром, ценой на товары, определяется место сбыта и стратегия продвижения товара.

Все элементы тесно увязаны друг с другом. Необходимо помнить, что все внутренние ресурсы компании должны работать в одном направлении для успешного существования и развития на рынке.

Стратегии необходимы предприятиям в не зависимости от размера компании, от рынка, на котором какая-либо бизнес - единица осуществляет свою деятельность, от продукции, которую они производят и многое другое.

Как уже было раннее указанно, при разработке стратегии учитывается ряд факторов внешней и внутренней среды организации. Это заметно усложняет весь процесс планирования. Именно поэтому помимо конкретного плана у организации должен быть альтернативный план или возможность корректировать его.



2. Социально - экономическая характеристика предприятия ООО «Атак»

2.1 История развития и общая характеристика предприятия

«Атак» (фр. Atac) -- сеть супермаркетов французкой группы «Ашан», основанной Жераром Мюлье более 50 лет назад[15]. Принадлежит компании Groupe Auchan SA. «Атак» является дискаунтером фирмы «Ашан», и в ассортименте представлены продукты внутренних брендов гипермаркета «Ашан» (например, «Каждый день»).

На данный момент «Ашан» является динамично развивающимся предприятием в России и мире, но когда-то все начиналось с малого. Первый магазин был открыт в 1961 году в городе Рубэ, квартале О-Шан, название которого стало впоследствии названием группы.

По мнению Жерара Мюлье: «Продать 100 коробок печения с наценкой в один сантим гораздо выгоднее, чем 10 коробок с наценкой в 10 сантимов. В этом и заключается суть дискаунтера» изначально такая система применялась к напиткам и алкогольной продукции: наценка была одинаковой на виски и на минеральную воду. Слухи о низких ценах распространились довольно быстро, число покупателей росло, поставщики делали выгодные предложения цен в обмен на большие объемы продаваемого товара.

Супермаркеты группы «Ашан» - это одно из пяти направлений деятельности компании. Главными и основными принципами супермаркетов группы «Ашан»: простой ассортимент, состоящий из основных, необходимых для любого потребителя продуктов. Особое внимание уделяется свежим продуктам.



Таблица 1

Анализ основных показателей компании ООО «Атак» за 2012-2013 гг[16]

Наименование показателя	Ед. изм.	2012 г.	2013 г.	Отклонение
				Абсолютн +, -	Темп роста, %
Товарооборот	Млрд. руб.	39,8	45,2	+5,4	113,6
Издержки обращения	Млн. руб.	542,1	612,9	+5,8	102,4
Прибыль от реализации	Млрд. руб.	39,3	44,6	+5,3	113,5
Численность сотрудников	Чел.	2700	3000	300	111,1
Количество клиентов	Млн. Чел.	74,3	88,1	+13,8	118,6
Количество магазинов	Ед.	81	96	+15	118,5

Супермаркеты «Ашан» в мире представлены в различных форматах. Имеют различные площади, но их объединяет ряд основных принципов: низкие цены, особое внимание к свежим продуктам и работа с местными поставщиками. В группу «Ашан» в начале 2012 года входит 759 собственных супермаркетов и более 1650 супермаркетов, работающих по принципу партнерства и франшизы. Товарооборот супермаркетов в 2011 году составил 7,2 миллиарда евро[17]. В направлении супермаркеты группа «Ашан» работает 27500 сотрудников. В ланах этой сферы деятельности охват новых регионов и стран.

В 2013 году «Атак» был на втором месте по выручке среди супермаркетов -- 45,2 млрд руб., по данным Infoline[18]. Прирост составил 13,6%,. Абсолютный прирост составил 5,4 млрд. руб.

Издержки, а точнее потери составляют почти 613 млн. руб. Понятие потери более точно описывают специфику данной отрасли. Потери, как правило, существуют на предприятии известные и неизвестные. Известные списания идут по 3 кодам:

71 код - истечение срока годности

73 код - нарушение тары (как правило, вскрытие упаковки)

75 код - потеря товарного вида (по этому коду списываются овощи и фрукты)

Неизвестные списания выявляются при инвентаризации, когда товара нет на складе или в торговом зале, но в ПТС - устройстве указано, что товар в наличии.

ПТС - устройство - это автоматизированный мини-компьютер. В нем база данных по всем товарам, информация о товаре, считывающее штрих-код устройство, с помощью него делается списание по 3 вышеупомянутым кодам. Это устройство позволяет автоматизировать работу работников торгового зала, помогает бригадирам при заказе товаров и облегчает работу, экономя при этом время.

Вернемся к неизвестным потерям. Это может быть воровство. Так же неизвестные потери могут быть не привезенный товар. Например, магазин заказал 150 ящиков мандаринов, довезли только 125 ящиков, но в базе данных указанно, что заказ был привезен в полном комплекте. Бригадир отправляет письмо складу, который был обязан привезти заказ, производителю, если поставки осуществляются напрямую и в главный офис. Тем самым бригадир магазина снимает с себя ответственность.

Все показатели, такие как: количество клиентов, количество магазинов, рост численности рабочих, рост товарооборота за год и другие составляющие взаимосвязаны. Абсолютная величина и темп роста обусловлен, прежде всего, количеством открывающихся супермаркетов по всей России.

Компания «Атак» нацелена на максимально возможное число магазинов, которое планируется открыть по всей России за 2015 год. На данный момент по России открыто 128 супермаркетов «Атак». Это было бы невозможно, если бы не достаточное количество сотрудников в компании. В 2012 году численность сотрудников супермаркетов «Атак» составляла 2700 человек по всей России. В 2013 году этот показатель вырос на 11,1%.

Ещё одним важным фактором являются клиенты. Из года в год количество покупателей у супермаркетов «Атак» растет, что естественно положительно влияет на выручку, следовательно, оказывает влияние на прибыль от реализации продукции. Прирост клиентов в 2013 году составил 18,6%, в абсолютном значении 13,8 млн. человек.

Ответственность группы «Атак» состоит в следующем: широкий ассортимент товаров высокого качества по доступным ценам, приоритет отдается свежим продуктам. Компетентный персонал, чистый и удобный торговый зал, выкладка товаров аккуратная. Слоган сети магазинов «Атак» полностью передают всю суть работы супермаркетов: «Магазины полные продуктов, чистые и с хорошими ценами каждый день!».

«Атак» предлагает своим сотрудникам быстрый карьерный рос, обучение, добровольное медицинское страхование, чистую заработную плату и другие преимущества, которых не во всех сетях супермаркетов можно встретить. Компания «Атак» сотрудничает со многими ВУЗами по всей России и берет студентов на практику с дальнейшим трудоустройством. Именно в этом состоит ответственность компании перед своими сотрудниками.

2.2 Оценка конкурентного окружения предприятия

Как уже было ранее выявлено, каждая бизнес - единица должна подстраиваться под изменчивую окружающую среду. Для успешного развития и существования фирмы, руководству необходимо знать, какое положение компания занимает на рынке, систематизировать и проанализировать всю полученную информацию о компании для грамотного построения стратегии развития предприятия.

Для выявления факторов внешней среды необходимо составить SWOT - анализ, в котором четко указанно сильные и слабые стороны компании, её возможности и угрозы. В дальнейшем необходимо проанализировать выявленный результат и предложить пути развития предприятия.



Таблица 2

SWOT-анализ на примере компании ООО «Атак»[19]

Сильные стороны	Благоприятные возможности
Широкий ассортимент Налаженные отношения с поставщиками Один из лидеров рынка Хорошая репутация компании среди поставщиков и покупателей Находится в шаговой доступности в Москве и Московской области Высокое качество продукции Использование экономии на масштабах производства Четкая нацеленность на конечного потребителя Возможность купить все необходимое в одном месте Устойчивая позиция на российском рынке Наличие собственной торговой марки Высокий уровень конкурентоспособности Наличие высококвалифицированных кадров Наличие пяти сфер деятельности: гипермаркеты, супермаркеты, недвижимость, финансы и электронная торговля Находится на втором месте по выручке среди супермаркетов Низкий уровень текучки кадров	Расширение диапазона возможных товаров Рост и развитие на рынке Способность обслуживать дополнительные группы клиентов или осваивать новые сегменты рынков Появление путей расширения ассортимента продукции для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке Рост численности населения в Московской области
Слабые стороны	Угрозы
Неразвитая рекламная политика Слабая политика продвижения Цены конкурентоспособные, но несколько выше среднерыночных	Наличие на рынке большого числа конкурентов Высокая активность конкурентов Появление новых конкурентов с более низкими ценами на товары Изменение предпочтений у потребителей Ужесточение законов в области розничной торговли

Вывод по SWOT-анализу. Анализ сильных сторон.

Прежде всего, по мнению автора, компании «Атак» необходимо выделить ряд своих конкурентных преимуществ, такие как: стабильность в ассортименте, устойчивость на рынке России и динамичное развитие компании. Необходимо так же подчеркнуть социальную ответственность компании «Атак». Она выражается в заботе компании о своих сотрудниках. «Атак» так же предлагает покупателям широкий ассортимент качественных товаров по относительно невысоким ценам.

Анализ возможностей.

Прежде всего, многие возможности напрямую связанны с развитием торговой сети по Москве и Московской области. Необходимо укреплять положение компании «Атак» именно в Московской области, так как рост численности населения в областях растет из года в год. Строительные компании воздвигают многоэтажные панельные дома в небольшие сроки, также быстро в них заселяются молодые семьи. В таких районах необходимы гипермаркеты и супермаркеты. Этот рынок быстро растет и нуждается в наладке инфраструктуры.

Анализ слабых сторон.

Прежде всего, необходимо наладить рекламную политику. Марка «Атак» хорошо знакома российскому покупателю, но это не гарантия того, что все потенциальные покупатели будут совершать покупки именно в «Атак». Необходимо привлечь позитивное внимание потребителей к группе «Атак». Взять за основу все преимущества компании перед конкурентами и подать в красивой упаковке. А именно: реклама на остановках возле супермаркетов «Атак», раздача листовок возле метро, рассылка по почте мини-каталогов с перечнем выгодных покупок и купонами на скидку. Возможны статьи о компании «Атак» на правах рекламы в бесплатных газетах Московской области.

Анализ угроз.

С помощью привлечения внимания потенциальных покупателей, угроза сильных конкурентов становится менее опасной. Появление новых конкурентов может быть не столь опасное для компании, которая крепко основалась на рынке России и имеет мощную PR-компанию.

Переходи к изучению рынка московской области с помощью PEST - анализа. Более подробно PEST-анализ разобран в приложении 2.

Изначально рассматривается политическая сфера влияния на бизнес-единицу, а именно изменения в законодательстве. Существует высокая вероятность ужесточения законов в области розничной торговли, это в свою очередь, связанно, от части, с вступлением в ВТО. Все 3 фактора в таблице, так или иначе, взаимосвязаны. В целом, в политической среде компании «Атак» серьезных угроз ожидать не придется, так как деятельность на российском рынке группа осуществляет абсолютно законно. Следует постоянно исследовать рынок на появление новых сильных конкурентов, анализировать существующих и стараться удерживать существующие позиции на рынке. Одним из отличительных свойств в законодательстве московской области является время продажи алкогольных напитков. В Москве время продажи алкоголя с 8:00 до 23:00. В Московской области продажу алкогольных напитков прекращают в 21:00 и возобновляют в 11:00, что может несколько повлиять на выручку розничных предприятий[20].

В экономической среде стоит обратить внимание на мелкорозничные предприятия. В областях на данный момент их большое количество, так как такие предприятия можно описать как магазин «у дома». Ассортимент ниже и цена на продукцию выше, но покупателей это не смущает. Они готовы переплатить за продукты в магазине ближе к дому, чем сэкономить в супермаркете, который находится дальше. Так или иначе, мелкие розничные предприятия являются конкурентами компании «Атак».

В Московской области динамично развивается инфраструктура. Построенные высотные дома сдаются довольно быстро. Численность жителей в областях растет из года в год. Это благоприятная возможность для выхода на этот рынок, так как он ещё не заполнен до отказа магазинами конкурентов. Ещё одним отличительным свойством московской области является не высокий доход на душу населения по сравнению с московским. Супермаркеты «Атак» с невысоким уровнем цен в данных областях является конкурентоспособным предприятием.

В социокультурной сфере существует небольшая вероятность изменения предпочтений покупателей. Прежде всего, это может быть связанно с местонахождением магазина, во втором случае с уровнем цен на товары в том или ином магазине. Как указанно в приложении 3, необходимо выделить ряд уникальных свойств супермаркета «Атак»: широкий ассортимент, низкие цены, высокий профессионализм сотрудников, всегда свежие продукты, удобные и чистые магазины.

Потребители стали более придирчивы к упаковке, цене, составу и сроку годности, а так же соответствию цены на ценниках цене в чеке. Во многих розничных магазинах цена на ценнике не соответствует цене в чеке, как правило, в чеке указывается цена чуть больше. Продавцы оправдывают это тем, что ещё не успели поменять ценник на некоторые товары. С точки зрения законодательства, покупатель имеет полное право оплатить покупку по той цене, которая указанна на ценнике, не больше. Есть вероятность обращения в Роспотребнадзор с жалобой на некачественное обслуживание, продажу испорченных продуктов и так далее. Ещё относительно недавно, потребители были более наивны. На данный момент, покупатели лучше ориентируются в законодательстве, знают свои права. Компания «Атак» изначально нацелена на постоянный контроль условий хранения продуктов, срока годности и ценников.

Технологическая сфера. Компания «Атак» имеет высокую степень внедрения технологий в супермаркетах. Это, в свою очередь, облегчает работу с поставщиками, клиентами, офисом, складами и товарами. Этот фактор благоприятно влияет на работу розничных магазинов, уменьшает издержки. «Атак» имеет свои технологии работы с поставщиками, от которых получают выгоду не только магазин, но и партнеры.

Переходим к рассмотрению модели М. Портера. Более подробно разобрана модель в приложении 3, где оценивается по 3-балльной шкале каждый критерий.

Оценка уровня угрозы товаров-заменителей. У компании «Атак» есть ряд собственных торговых марок: «Каждый день», «Лакомо», «Грядка удачи», «Дон густо» и другие. В магазинах конкурентах, такие как «Пятерочка», «Дикси», «Магнит», и другие есть ряд своих торговых марок, которые, в сущности, являются товарами-заменителями, так как цена и качество их схожа между собой. К тому же товары-заменители конкурентов занимают высокую долю на рынке, что говорит о высоком уровне угрозы с их стороны.

Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции. Рынок, на котором реализует свою деятельность компания «Атак» заполнен крупными игроками, что может создать угрозу потери доли рынка. Темп роста рынка довольно высокий, чем выше темп роста рынка, тем ниже риск постоянного предела, сильной угрозы в этой сфере для группы «Атак» нет. Как уже ранее было указанно, товары под собственной торговой маркой ненамного отличаются от товаров, выпускаемые под собственной торговой маркой конкурентами. Все компании продают довольно стандартизированные товары, уровень дифференциации продукта на рынке довольно низкий. Ещё одним критерием при выборе супермаркета потребителем является цена. Чем меньше возможность повысить уровень цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном тосте затрат. У игроков на рынке есть возможность повышения цен только в рамках покрытия роста затрат. В итоге, в ходе анализы было выявлено, что на рынке высокий уровень внутриотраслевой конкуренции.

Но помимо существующих игроков, стоит не забывать о возможности выхода на рынок новых. Экономия на масштабе при производстве товаров довольно значимая. Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки сырья для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции.

На рынке есть 2-3 игрока, которые делят около 50% рынка, а именно Перекресток (на конец марта 2014 г. было 384 магазина; выручка -- 28,69 млрд. руб. в I квартале 2014 г.). На третьем месте -- 263 супермаркета, работающих под брендом Spar, говорит Бурмистров[21]. «Атак» на втором месте по выручке среди супермаркетов -- 45,2 млрд. руб. за 2013 год. Этот фактор сильно влияет на вход новых марок на рынок. На рынке большое разнообразие товаров и услуг, которые предоставляют существующие марки потребителям. Новым игрокам будет довольно сложно занять даже микро-нишу. Многие сетевые супермаркеты развиваются по франшизе, такие как «Копейка» или «Патэрсон»[22]. Первоначальный вклад может быть невысоким, к тому же у франшизы много преимуществ, в том числе уже разработанные схемы и технологии работы сетевых супермаркетов. За 6-12 месяцев работы окупается все затраты. Таким образом, на российский рынок могут придти новые конкуренты. К тому же добраться до целевого сегмента потребителей требует вполне умеренных инвестиций.

Государственное вмешательство в деятельность отрасли существует, но не на высоком уровне. Как уже было указанно раннее, вмешательство только на уровне законодательства.

Уровень цен сопряжен с уровнем затрат. Снижение цен возможно среди крупных игроков на рынке, но только в крайнем случае и только среди некрупных игроков это создает серьезный барьер для входа новых игроков. Так или иначе, рынок растет и развивается довольно динамично, что само по себе вызывает желание конкурентов выйти на него.

Подытожив, следует отметить, что уровень угрозы выхода новых игроков средний.

Рыночная власть покупателя. Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами. На рынке нет одного покупателя, который задавал бы свои правила. Но с другой стороны, у компании «Атак» нет какого-то своего уникального товара или предложения, существует огромное количество аналогов и у покупателей в этой сфере огромный выбор. Уровень цен на товары в магазине «Атак» несколько выше среднерыночных, но покупатель не сильно чувствует эту разницу и переключится на конкурента только при значительной разнице. Покупатели в супермаркете «Атак» полностью удовлетворены качеством товаров. Итоговый балл по вышеизложенным 4-м критериям говорит о среднем уровне угрозы ухода покупателя.

Угрозы со стороны поставщиков. У компании «Атак» большая база данных поставщиков, с которыми она может сотрудничать. В зависимости от формата магазина, его местонахождения и среднего уровня цен, составляется свой перечень поставщиков, которые предоставляют свои услуги далеко не во все магазины «Атак». В случае если поставщик начинает немотивированно завышать цены на свою продукцию или если у поставщика постоянные перебои в поставках, сеть перестает с ним сотрудничать. Данная отрасль является высокоприоритетной для поставщиков, к тому же партнерам, так же как и сети «Атак» выгодно данное сотрудничество. Вывод следующий: поставщики имеют самый низкий уровень влияния на работу сети «Атак».

Как показал результат маркетинговых анализов, компания «Атак» весьма успешно и мудро распоряжается всеми имеющимися у нее ресурсами. Но, несмотря на все преимущества, у компании, как и у любой другой бизнес-единицы есть свои недостатки. По сравнению с конкурентами у «Атак» нет рекламной политики, что может негативно отразиться на количестве клиентов, а, следовательно, на выручке и в дальнейшем на прибыли. С точки зрения рынка, на котором реализовывает свою деятельность компания «Атак», это выгодное развитие. Розничные сети на данный момент растут с довольно большой скоростью, эта динамика продолжается с начала 2000-х и будет продолжаться, по оценкам экспертов из Infoline, не один год.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Организационная структура компании «Атак» является функциональной. Удобство использование такой структуры, с точки зрения теории, состоит в следующем: четкое распределение обязанностей, простота и высокая скорость принятия решений

В теории такую структуру управления считают авторитарной, так как в организациях с такой структурой существует четкая субординация. Структуру компании «Атак» можно рассмотреть на рисунке 12.

Рисунок 12 Краткая структура компании «Атак»

Генеральным директором «Атак» в России на данный момент является Андре Поле.

Департамент финансового контроллинга, директором которого является Сильван Беснард, включает в себя отдел внутреннего аудита и отдел контроллинга. Финансовый департамент (директор Сильвин Морин) включает в себя бухгалтерский отдел, юридическую службу и финансовый отдел.

Директор департамента маркетинга Рамон Маркина в свою очередь отвечает за отделы закупок, ценообразования, ассортиментного предложения, контроля управления закупок и отдел Промо. Директор департамента управления персоналом Филлип Прюдомм, отвечает за обучение персонала, отдел кадров и учета заработной платы, службу персонала и ЦО, службу персонала супермаркетов и отдел коммуникации.

Директор департамента логистики Мабрук Делли отвечает за склады в Сидорово, Новокосино, Ногинск и за отдел снабжения. Директор департамента IT и организации Тьерри Жоффруа отвечает за отдел поддержки IT, отдел проектов и бизнес - сервисов, отдел эксплуатации информационных систем, отдел организации и методологии управления.

Директор технического отдела и отдела развития Доминик Майе занимается арендой торговых помещений, экономической безопасности. Региональные директора отвечают за работу в розничных магазинах в зависимости от территориального местонахождения самого супермаркета.

В розничных супермаркетах есть возможность работать с «1С: Предприятие», но как показывает практика, в магазинах она не используется. Как правило, в рознице сотрудники пользуются программой Мети, которая была разработана французами специально для закупки товаров, просмотра интересующей информации по продукции, складам, поставщикам и так далее.

Смысл деятельности сети супермаркетов «Атак» - улучшать покупательную способность и качество жизни как можно большего числа клиентов вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками.

Ценности компании «Атак»:

1. Доверие.

2. Партнерство.

3. Развитие.

Приоритеты: низкие цены близко.

Агрессивная ценовая политика:

1. Рентабельный магазин.

2. Самый дешевый магазин в районе.

Профессионализм команды:

1. Компетентный и дружелюбный персонал.

2. Всегда рады помочь покупателям.

Ассортимент:

1. Предложение продукции, отвечающее всем потребностям клиента.

2. Соответствует возможностям всех категорий граждан.

3. Приоритет отдается свежей продукции.

Комфорт и эргономия магазинов:

1. Проходы: широкие, аккуратные, чистые.

2. Простое и наглядное расположение продукции.

3. Специально оформленное пространство, стимулирующее продажи по предложениям, адаптированным к жизненному циклу клиента (акции).

В каждом супермаркете «Атак» есть схема деления ассортимента по отделам и направлениям. Как правило, он структурируется в главном офисе и по цепочке передается в каждый розничный магазин. В каждом магазине есть 3 отдела: ПФ (товары быстро портящиеся), ПЖС продуктовый (продукты долгого хранения) и ПСЖ непродовольственные.

В ПФ входят:

1. Торговые ряды: мясо, хлеб, кондитерская продукция, выпечка.

2. Скоропортящиеся продукты: замороженная и молочная продукция.

3. Региональные продукты: рыба, овощи, фрукты, товары на вес, орех, сухофрукты.

4. Готовая кулинария.

Отделы ПСЖ продовольственные включают в себя: бакалея, напитки, товары для домашних животных, товары для новорожденных

Отдел ПСЖ непродовольственный включает в себя товары для дома, досуг и культура, косметика, парфюмерия и оптика одежда и обувь, товары для отдыха.

Как видно из перечня ассортимента, супермаркеты «Атак» ориентируются на семьи. Но стараются охватить как можно большее количество потенциальных покупателей. Даже в небольших по площади супермаркетах представлен довольно обширный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, свежих фруктов и овощей по доступным ценам.

Естественно не каждый супермаркет «Атак» способен вместить в себя весь вышеупомянутый ассортимент. Для решения данной проблемы в офисе компании «Атак» разработаны определенные критерии для выбора товарных групп, которые будут представлены в том или ином супермаркете. В зависимости от площади магазина.

Таблица 3

Постоянный и дополнительный ассортимент магазинов «Атак»

Основной ассортимент	Дополнительный ассортимент
	Рязань	Тверь	Владимир	Производство*
S0 (600 кв м)	R0	T0	V0	F0
S1 (1000 кв м)	R1	T1	V1	F1
S2 (1500 кв м)	R2	T2	V2	F2
S3 (2500 кв м)				F3
S4 (3000 кв м)				F4
S8*
S9*	R9	R9	V9	F9

*S8 - оборудование (то, что не продают и создают заказ сами). Например: подарки.

*S9 - блокированные товары.

*Производство - товары собственного производства (кулинария, пекарня, нарезка сыр/колбаса), упаковка, товары на вес. Рекомендованные поставщики заведены только для региона Москва и обслуживают сеть супермаркетов «Атак» точечно.

Все супермаркеты «Атак» разделены на модули, в зависимости от площади торгового зала. В каждом модуле есть представленный ассортимент для каждого отдела. В небольших супермаркетах представлен модуль S0, в котором есть все необходимое для покупателей в разных ценовых категориях. Но в основном товары в данном модуле по невысоким ценам.

Модуль S1 включает в себя модуль S0 + дополнительные товары для каждого отдела по цене чуть выше средней и товары класса «Люкс». Начиная с модуля S2 и заканчивая S4, в ассортимент добавляются в основном непродовольственные товары. Система работает по принципу «Матрешки».

Так же есть дополнительный ассортимент на: алкоголь (AL), Биберево (BI), Центр (C), Электросталь (EL), Тула (TU), Павлов Посад (РР), Сергиев Посад (SP), Щелково (SH), Воскресенск (VC), Зеленоград (ZG), Егорьевск (EG), Шатура (ST).

...