Таким чином, процес маркетингового управління фірмою включає низку специфічних процедур, спрямованих на управління попитом цільових покупців, обслуговування і комплексне задоволення потреб яких є метою її маркетингової діяльності.

Отже, процвітати будуть ті компанії, що зможуть оптимально для себи вибрити концепцію маркетингу, організувати товарну, цінову, збутову та комунікаційну політику таким чином щоб підприємство максимально забезпечило потреби ринку.

1.2 Організаційні структури управління маркетингом на підприємстві

Досягнення цілей підприємства залежить в основному від трьох чинників: вибраної стратегії, організаційної структури і від того, яким чином ця структура функціонує. Організаційна структура маркетингової діяльності на підприємстві може бути визначена як конструкція організації, на основі якої здійснюється управління маркетингом, іншими словами -це сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, що займаються тією або іншою маркетинговою діяльністю.

Формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно. Еволюція відбувалася в чотири етапи [8]:

збуту;

збуту з маркетинговими функціями,;

спеціалізований відділ маркетингу;

сучасний відділ маркетингу.

Збуту відіграє важливу роль у структурі підприємства й займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав - адже практично вся продукція, яка виготовляється, продається. У нашій країні цей період позначено характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару ця функція завжди існувала, але виконувалася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.

Збуту з маркетинговими функціями. Цей етап пов'язаний з першими серйозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні й дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке "прозріння" вимагає і певних змін у структурі фірми. Представникові топ-менеджменту (найчастіше це віце-президент з питань збуту або комерційний директор) доручається керівництво не тільки суто збутом, а й іншими, пов'язаними зі збутом, функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку), які раніше належали до компетенції інших підрозділів.

Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокремлюється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу та є абсолютно самодостатнім в організаційному плані. На підприємстві діють два відділи - маркетингу та збуту, підпорядковані віце-президенту. Зазначимо, що кожен з підрозділів фірми, зорієнтований на споживачів, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. Фінансова служба складає калькуляцію, яка зрештою стає основою для визначення ціни на товар. На конкурентоспроможність продукції працюють усі підрозділи, у тому числі виробничий відділ і відділ матеріально-технічного забезпечення.

Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є не інтегрованими, тобто це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів. На зміну неінтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури, які здійснюють свою діяльність комплексно й керуються з одного координуючого центру. На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу.

Сучасний відділ маркетингу відповідає за координацію зусиль усіх відділів, усього персоналу на задоволення потреб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розробки товару й планування асортименту. Можна стверджувати, що саме відділ маркетингу задає координати для дій всіх інших підрозділів. Спочатку відбувається вивчення ринку, визначення платоспроможного попиту, переваг споживачів, прийнятного рівня цін. А вже на основі цього - пошук постачальників матеріалів (завдання для відділу матеріально-технічного забезпечення) і розробка нових товарів (завдання для служби, що займається науково-дослідними розробками, та конструкторського відділу). Для цього етапу характерною є повна інтеграція маркетингу на підприємстві. Таке особливе становище маркетингової служби пояснює, чому в багатьох фірмах посаду віце-президента займає керівник, якому підпорядкована служба маркетингу.

Структурні форми маркетингу швидко змінюються. Деякі фірми, особливо колишні державні підприємства, що мають великий досвід роботи на вітчизняному та закордонному ринках, пройшли шлях від відділів збуту до сучасних відділів маркетингу дуже швидко. Багато фірм, які виникають лише сьогодні, формування своєї організаційної структури починають безпосередньо зі створення спеціальних відділів маркетингу, а не відділів збуту з маркетинговими функціями.

Маркетингові організаційні структури, що "вмонтовуються" в систему управління фірмою, мають задовольняти такі вимоги: незначна кількість рівнів управління; створення умов розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу; сприяння постійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів; забезпечення розвитку інноваційної діяльності; гарантія швидкої адаптації товарів до вимог ринків, на яких діє фірма; сприяння зростанню обсягів продажу та зниженню собівартості продукції [8].

Сама по собі структура - це відображення певної організації роботи на ринку і лише формальним розподілом функціональних обов'язків між службами та службовцями проблема ефективної роботи не вичерпується.

Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову структуру. Проте можна виділити декілька типових моделей інтегрованих маркетингових структур, а саме функціональна, товарна, регіональна, сегментна та матрична.

Функціональна структура служби маркетингу - передбачає розподіл обов'язків між відділами щодо виконання певних маркетингових функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сервіс). Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами, бюро маркетингових досліджень). Головна перевага структури в її простоті.

Структура управління маркетингом, побудована за функціональним принципом, універсальна і придатна для будь-яких напрямів діяльності, зокрема виробництва інформаційних продуктів і послуг, оскільки орієнтована на реалізацію основних функцій маркетингу: управління і контролю, аналітичної, рекламно-збутової [10].

Функції управління і контролю:

управління маркетингом як системою;

стратегічне і тактичне планування;

виконання та контроль маркетингових рішень;

оцінювання ефективності маркетингових рішень у досягненні цілі;

розроблення пропозицій за всіма аспектами маркетингової діяльності (нові продукти, цінова політика, збутова політика).

Аналітичні функції:

систематичний комплексний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, тенденцій їх зміни;

аналіз кон'юнктури ринку, покупців, продуктів і послуг, конкурентів, постачальників, посередників, представників суміжного бізнесу;

оцінювання конкурентоспроможності продуктів, послуг;

сегментація та аналіз сегментів ринку;

аналіз стану і можливостей фірми;

визначення «ключових параметрів успіху» (індикаторів).

Рекламно-збутові функції:

організація та стимулювання збуту;

розвиток комунікативних зв'язків;

організація сервісу;

паблік рилейшнз (виставки, презентації, некомерційні акції);

формування іміджу фірми;

визначення ціни.

Відповідно до функціональної структури службу маркетингу виокремлюють у підрозділ, який очолює керівник служби маркетингу. Служба маркетингу включає відділ (групу) планування, відділи дослідження ринку, реклами і збуту. Її структуру наведено на рис. 1.4 [10].

Рис. 1.4. Функціональна структура служби маркетингу

Відділ планування очолює керівник підрозділу або його заступник. Він відповідає за розроблення стратегії і тактики маркетингу в організації, за підготовку управлінських рішень у галузі

Службу маркетингу будують за функціональною структурою в тих організаціях, які розпочинають маркетингову діяльність. Перевагою такої структури є можливість провести відбір перспективних кадрів, забезпечити ефективне управління в умовах обмеженої номенклатури продукції [10].

Для більшості організацій, що виробляють інформаційні продукти і послуги обмеженої номенклатури (наприклад, спеціалізовані бази даних, послуги з вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків, інформаційне консультування у вузькій професійній галузі), ця структура може бути найкращою, оскільки потребує мінімальної кількості співробітників (фахівці з реклами, з дослідження ринку, відповідальні за збут продукції, керівник підрозділу, що виконує функції планування).

Недолік функціональної структури полягає в тому, що в разі розширення номенклатури товару і географії ринку втрачається її ефективність, оскільки збільшується кількість підрозділів, знижується рівень управління. Ускладнюється і планування маркетингу продуктів окремих підрозділів, що конкурують в організації під різними торговельними марками.

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу - передбачає наявність на підприємстві декількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар.

Така структура дає можливість уникнути недоліків функціональної структури. Її з успіхом застосовують великі виробники інформаційних продуктів і послуг, діяльність яких спрямована на максимальний прибуток в умовах внутрішньої конкуренції між різними видами інформаційних продуктів і послуг. У структурі служби маркетингу (рис. 1.5) передбачено нові підрозділи, орієнтовані на конкретні інформаційні продукти і послуги. Орієнтація полягає в управлінні прибутковістю даних продуктів і послуг за допомогою маркетингу. За таких умов керівники нижчих підрозділів конкурують між собою в боротьбі за виділення ресурсів і прагнуть довести, що їх напрямок є найприбутковішим в організації [9].

Рис. 1.5. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу

маркетинговий управління збутовий теплоопалювальний

Орієнтація на продукт дає можливість:

докладно розробити план маркетингу конкретних інформаційних продуктів і послуг;

оперативно реагувати на вимоги користувачів щодо характеристик інформаційних продуктів і послуг;

швидко усувати недоліки в процесі виробництва інформаційних продуктів і послуг для підвищення якості продукції і конкурентоспроможності;

стимулювати підвищення компетентності керівників нижчих підрозділів конкретних інформаційних продуктів і послуг;

прискорити підготовку кадрів за функціональними напрямами з подальшою ротацією їх.

Недолік орієнтації на продукт - об'єктивні передумови, що призводять до перевищення керівниками нижчих підрозділів своїх повноважень. Це, зокрема: прагнення вийти на перших осіб організації, обійшовши служби маркетингу, для отримання найбільшого сприяння; послаблення окремих важливих функцій маркетингу; активізація збутової діяльності, що має за мету швидко отримати прибуток; ігнорування довгострокових перспектив [10].

Регіональна структура служби маркетингу полягає у створенні на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки. Така структура за побудовою схожа на структуру, орієнтовану на продукт; відмінність її полягає в тому, що нижчі підрозділи орієнтовані на конкретний ринок (рис. 1.6) [10].

Рис. 1.6. Регіональна структура служби маркетингу

Система управління, орієнтована на ринок, повинна допомогти:

визначити ринок продукції;

визначити відносну ефективність альтернативних засобів проникнення на цей ринок;

автоматично управляти контрольованими організаціями в процесі здійснення маркетингової програми.

Позитивне в такій структурі - тісний зв'язок з конкретним ринком, можливість комплексно враховувати вимогу користувачів до повного обсягу номенклатури організації, швидко тестувати інформаційні продукти і послуги, що мають інноваційну природу, на різних ринках і за різними збутовими каналами [10].

Регіональна структура служби маркетигу дає можливість з урахуванням специфічних особливостей ринків інформаційних продуктів і послуг якісно представити інформаційні продукти і послуги на тих умовах, що домінують на кожному ринку; ефективніше використати системи комунікацій, характерні для кожного ринку, регіональні інформаційні центри та дрібні підприємства як інформаційних посередників.

Вада структури - негативний вплив внутрішньої конкуренції між різними інформаційними продуктами і послугами в умовах обмеженості ресурсів для просування на конкретний ринок збуту.

Така структура зустрічається рідко, оскільки на великих ринках все частіше з'являються маркетингові структури, орієнтовані на просування прибуткових продуктів і послуг. Щодо інформаційної галузі, то досить часто різні версії одних інформаційних продуктів просуваються на різні ринки (сегменти) за різними маркетинговими програмами [31].

Сегментна структура служби маркетингу передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні сегменти споживачів (рис. 1.7) [32]. При цьому кожен керівник відділу маркетингу відповідає за роботу з певним сегментом споживачів незалежно від географії ринку збуту (наприклад, департамент роботи з корпоративними клієнтами банку). Мета використання такої структури - задоволення потреб споживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише один сегмент [14].

Рис. 1.7. Сигментна структура служби маркетингу

Великі виробники, наприклад, мають окремі підрозділи, що спеціалізуються на випуску продукції для певного сигмента споживачів, кожний з цих підрозділів орієнтується на свого споживача й діє практично як незалежна компанія. Ця структура найбільше відповідає вимогам маркетингової орієнтації на споживача.

Матрична структура - структура носить дворівневий характер, за якого горизонтальний рівень формується маркетинговими програмами. Дана структура має високий рівень адаптивності і дає змогу поєднати переваги функціональної структури із цілісністю проектного управління. Однак в ній виникає подвійне підпорядкування, яке, в сою чергу, викликає конфліктність цілей підрозділів та дублювання функцій серед працівників маркетингової служби. Така організаційна маркетингова структура може використовуватися у великих компаніях, які здійснюють масштабну різного роду маркетингову діяльність [34].

Крім базових типів організаційних структур, використовується також поєднання цих структур [14]:

функціонально-товарна структура;

функціонально-регіональна структура;

товарно-регіональна структура.

Прогресивною організаційно структурою є матрична. Кожен елемент матриці має подвійну підпорядкованість. Наприклад, товарно-регіональна організація маркетингу поєднує товарну та регіональну структури. При цьому менеджери з товарів відповідають за збут товару, а менеджери з ринків - за розвиток вигідних ринків для наявних і потенційних товарів [14].

Прикладом товарно-регіональної структури є корпорація NESTLE, один з найдавніших і найвідоміших виробників продуктів харчування. 75 оперативних компаній корпорації закріплені за п'ятьма географічними регіонами (Європа, Центральна Америка, Північна Америка та Великобританія, Азія, Африка). Кожною керує регіональний директор [14].

Маркетингові функції у штаб-квартирі фірми виконують відділи управління виробництвом і маркетингових послуг. Головними функціями виробничих директорів є пошук ідей нових виробів та ініціювання їхньої розробки, забезпечення обміну інформацією про вироби серед регіонів і ринків. Крім того, виробничі директори розробляють рекомендації щодо торгових марок, каналів збуту товарів, упаковки, реклами [14].

Існують такі підходи щодо створення служб маркетингу [10]:

служба маркетингу має відповідати особливостям діяльності підприємства;

структура може бути не схожа на інші - це може бути завдяки особливостям діяльності підприємства;

в середині служби необхідно виділяти функціональні підрозділи відповідно до цілей та ресурсів підприємства;

перелік конкретних видів робіт залежить від того, наскільки чітко були розроблені основні маркетингові функції між підрозділами;

Розробка положення про службу (відділ) маркетингу передбачає [10]:

чітке визначення функціональних завдань маркетингового підрозділу;

чіткий опис системи взаємозв'язків з іншими підрозділами підприємства;

чіткий розподіл основних робіт у діяльності підрозділу;

чітке окреслення прав і відповідальності підрозділу.

Основні функції та критерії оцінки роботи працівників відділу маркетингу наведено в табл. 1.2 [10]. Критеріями ефективності діяльності маркетингових служб (відділів) на підприємстві повинні бути кількісні критерії ефективності діяльності маркетингових відділів.

Маркетингові відділи працюють над аналізом ринкової ситуації, вивченням тенденцій розвитку ринку, прогнозуванням обсягів продажу, вивченням попиту, вивченням каналів товарообігу, збуту, методів продажу, підготовкою рекомендацій для підрозділу з просування, визначенням часу просування на ринок нових товарів та зняття з виробництва старої продукції, координацією дій технічних підрозділів, що випускають нові товари, які користуються попитом у споживача, контролем діяльності, яка впливає на споживчу поведінку щодо придбання товарів підприємства [10].

Таблиця 1.2

Функції та критерії оцінки роботи працівників відділу маркетингу

Організаційна структура маркетингових відділів залежить від розміру підприємства, характеру товарів чи послуг, стратегічних та оперативних планів організації, специфіки ринків тощо.

Складність у тому, щоб з багатьох варіантів обрати таку структуру відділу маркетингу, яка дозволить ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й раціонально розподіляти та спрямовувати зусилля всіх працівників і, як наслідок, задовольняти потреби споживачів та досягати своїх цілей з високою прибутковістю.

1.3 Планування маркетингової діяльності підприємства

Планування як особлива форма діяльності, змістом якої є розробка, узгодження і контроль за ходом виконання плану організації щодо виробництва та реалізації продукції, використовується на українському ринку підприємництва починаючи з 90-х років.

Планування маркетингової діяльності, його окремих підсистем та елементів визначається становищем, яке воно відіграє в системі управління. Аналіз змісту основних функцій управління дозволяє зробити висновок про те, що подвійна функція управління «підготовка та ухвалення управлінського рішення» означає, насамперед, практичну роботу щодо постановки цілей, завдань, розробки заходів, які забезпечують їх досягнення. За своїм змістом така діяльність і є плануванням. Зміст планування зображено на рис. 1.8 [15].

Рис. 1.8. Зміст планування маркетингової діяльності підприємства

Планування дозволяє чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства, оптимально розподіляти наявні ресурси, максимально враховувати потреби цільових споживачів, оцінити сильні та слабкі сторонни, вчасно попередити загрози та використовувати наявні можливості для підприємства тощо.

План підприємства (іншими словами - бізнес-план) включає в себе такий розділ, як планування маркетингу, який відображає стратегію маркетингу, прийняту на підприємстві, шляхи реалізації продукції чи послуг, способи залучення нових клієнтів, методи проведення рекламних кампаній тощо. Тому план маркетингу - це «маршрутна карта», яка визначає напрям саме маркетингової діяльності компанії на конкретний період часу [11].

Нині термін «планування маркетингу» використовується для опису методів застосування ресурсів маркетингу для досягнення маркетингових цілей. Звучить це просто, хоча реальний процес досить складний. Кожна компанія володіє специфічними ресурсами та переслідує певні цілі, які до того ж вимірюються в часі. Завдяки плануванню використання ресурсів відбувається ефективно і підприємство готове правильно та швидко відреагувати на зміни навколишнього середовища. Отже, маркетингове планування дозволяє компанії найкращим чином використовувати наявні обмежені ресурси для досягнення поставлених цілей. В кінцевому підсумку планування дозволяє досягнути цілі, які поставлені підприємством в цілому.

Крім того, маркетингове планування використовується для сегментації ринку, визначення його стану, прогнозування росту і планування життєздатності ринкової частки в кожному сегменті.

Таким чином, під плануванням маркетингу будемо розуміти логічну послідовність окремих видів діяльності і процедур з постановки цілей маркетингу, вибору стратегій маркетингу і розробки заходів їх досягнення за певний період. Ця діяльність є елементом більш загального поняття - системи планування маркетингу, яка включає, крім розробки плану маркетингу, його реалізацію та контроль.

Мета планування маркетингу - зменшення маркетингових ризиків за рахунок зниження невизначеності умов діяльності і концентрації ресурсів на найбільш перспективних напрямках. Підприємство намагається знизити рівень ризику як у довгостроковому, так і в короткостроковому періоді, розробляючи та проводячи заходи стратегічного й тактичного планування.

У всіх сферах і на всіх рівнях організації діяльності підприємства потрібна підготовка та впорядкування рішень про цілі, засоби і заходи, які повинні забезпечувати виробництво та реалізацію продукції, що задовольняє наявний попит і перспективні потреби покупців. Функції підготовки, обґрунтування, реалізації таких рішень в системі управління є складовими елементами процесу планування [15].

В цілому планування - це процес формування мети діяльності підприємства, визначення пріоритетів, засобів і методів її досягнення, на основі виявлення комплексу знань і робіт, а також впровадження ефективних методів, способів, ресурсів, необхідних для виконання конкретних завдань у встановлені терміни.

Сам процес планування є систематичним підходом до вирішення таких питань:

де підприємство знаходиться зараз;

яке його майбутнє;

куди підприємство хоче прийти;

яким чином це зробити;

скільки це коштуватиме;

яка ймовірність успіху.

Хоча процес планування припускає певну послідовність кроків, що перетворює планування на систематичну і логічну процедуру, але цього недостатньо. Необхідно враховувати суб'єктивність під час ухвалення рішень, що підривають стратегічне мислення визнавати політичний характер планування. У плануванні необхідно дотримуватися таких етапів:

розробка орієнтирів діяльності для даного ринку;

огляд ринку та аналіз ситуації;

інтерпретація зібраних даних;

визначення розриву в плануванні;

діагностика проблеми;

стратегічний вибір;

оцінка стратегії і вибір однієї з них;

планування на непередбачені обставини.

Планування маркетингу охоплює всі рішення, які повинні бути здійснені для досягнення цілей підприємства завдяки реалізації цілей маркетингу, а також засоби і шляхи їх здійснення.

Хороший маркетинговий план - результат систематичного, творчого, але водночас структурованого процесу, який покликаний визначити нові можливості і потенційні ризики, які необхідно врахувати в процесі формування операційних цілей.

Таким чином, Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль. Взаємозв'язок між цими чотирма етапами показана на рис. 1.9.

Рис. 1.9. Етапи процесу планування

Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

Маркетинговий аналіз є основою для прийняття управлінських маркетингових рішень. Його завдання полягає у підготовці даних про ринок, споживачів, конкурентів, постачальників (мікросередовище підприємства), які впливають на діяльність підприємства, а також про можливі наслідки різних заходів маркетингу. Крім цього предметом ситуаційного аналізу є макросередовище, яке включає економічну ситуацію країни, політико-правові норми, демографічну ситуацію, розвиток технологій, природні умови. Аналіз ринкового середовища, цільових ринків, існуючих і нових конкурентів (прямих і непрямих) створює основу для прийняття рішень.

SWOT-аналіз - наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аналіз маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats. Схематично процес SWOT-аналізу подано на рис. 1.10 [35].

Рис. 1.10. Процес SWOT-аналізу

Основні завдання SWOT-аналізу:

виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії:

стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, - найбажаніша і найперспективніша стратегія;

стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторон фірми на основі використання маркетингових можливостей;

стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

Маркетингові можливості фірми - це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту. Маркетингові загрози - це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми. Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Досліджують стан та тенденції розвитку факторів та показників маркетингового макросередовища і роблять висновки щодо можливостей (за сприятливих тенденцій розвитку цих факторів) або загроз (за несприятливих тенденцій розвитку факторів). Привабливий стратегічний господарський підрозділ має значні маркетингові можливості, але також великі загрози. Зрілий стратегічний господарський підрозділ характеризується незначними маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії зрілості життєвого циклу товару. Небезпечний стратегічний господарський підрозділ має великі маркетингові загрози за незначних маркетингових можливостей.

Сильні сторони (переваги) фірми - це її визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги. Слабкі сторони (слабкості) фірми - це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість. Об'єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внутрішні фактори. Процес цього аналізу відтворений на рис. 1.11 [36].

Рис. 1.11. Етапи аналізу сильних та слабких сторін фірми

На першому етапі формуються показники, за якими визначаються сильні або слабкі сторони фірми. При цьому виділяють п'ять основних розділів - маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри. Перелік показників наведено у табл. 1.3 [36].

Таблиця 1.3

Сфери і показники, за якими визначаються сильні та слабкі сторони фірми

На другому етапі визначають позицію кожного показника щодо діяльності фірми. Позиція визначається у п'ятибальному діапазоні: "5"-найсильніша, "4"-сильна, "З"-середня, "2"-слабка, "1"- найслабкіша.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його важливості для цільового ринку. Ранг визначається в трьохбальному діапазоні: "З"- найважливіший, "2" - важливий, "1" - неважливий.

Позиції та ранги показників визначаються методом експертних оцінок.

Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість фірми на ринку. Необхідно обов'язково враховувати ранг. Якщо, наприклад, показник, який має найвищу позицію, не є важливим з точки зору впливу на цільовий ринок (має низький ранг), то він не може бути сильною стороною фірми з ринкових позицій, тобто її конкурентною перевагою. І навпаки, якщо показник, який має найнижчу позицію, має найнижчий ранг, тобто не є важливим для цільового ринку, то цей показник не робить фірму конкурентне вразливою.

Отже, не всі слабкі сторони необхідно перетворювати на сильні, і не всі сильні сторони необхідно підтримувати і розвивати.

Під час розроблення стратегічних орієнтирів фірми щодо кожного показника на прикінцевому етапі аналізу сильних та слабких сторін фірми необхідно використовувати матрицю, яка відтворена на табл. 1.4.