Антикризисная стратегия современного российского авиапредприятия на примере авиакомпании "S7 Airlines"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ» (МГТУГА)

Факультет управления на воздушном транспорте (ФУВТ)

Кафедра экономики и управления на воздушном транспорте (ЭиУнаВТ)

Контрольное домашнее задание

По дисциплине «Антикризисное управление авиапредприятиями»

на тему: «Антикризисная стратегия современного российского авиапредприятия на примере авиакомпании «S7 Airlines»

Выполнил: студент 2-го курса факультета

«Управления на воздушном транспорте»

зачетная книжка № 151004

Группа ЭКБ 2-2

Блохин Дмитрий Сергеевич

Руководитель:

Родионов Михаил Александрович,

Доктор наук, профессор, академик РАЕН.

МОСКВА 2017



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятиях

1.1 Понятие антикризисной стратегии

1.2 Особенности антикризисной стратегии

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 История авиакомпании «S7 Airlines»

2.2 Результаты производительности авиакомпании «S7 Airlines»

2.3 SWOT-анализ авиакомпании «S7 Airlines» на 2015г.

Глава 3. Практическая часть

Заключение

Список литературы



Введение

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости.

В условиях устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивой ситуации, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений, подготовка к кризису и минимизация его последствий.

В своей основе антикризисная политика заключается в разработке тактических и стратегических мер, направленных на преодоление проявившихся негативных тенденций и поддержание устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. В зависимости от полученных в ходе диагностики результатов, выявивших "узкие" места в финансово-производственной деятельности предприятия, и принимаются конкретные решения.

В числе тактических (оперативных) мероприятий могут быть намечены следующие: сокращение отдельных видов расходов; повышение цен на некоторые виды продукции; использование выявленных на первом этапе внутренних резервов; изменение объемов производства и ассортимента выпускаемой продукции; активизация маркетинговых исследований; закрытие подразделений; сокращение персонала и т.д. К стратегическим мероприятиям относятся такие как: повышение доли предприятия на рынке (достижение лидерства); географическая, вертикальная и горизонтальная диверсификацию производства; модернизация производства на качественно новой технологической основе и др.

Целью данной работы является - анализ ПАО «Авиакомпания «Сибирь» как объекта антикризисного управления, а также выявление сильных и слабых сторон предприятия, используя SWOT анализ.



Глава 1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятиях

1.1 Понятие антикризисной стратегии

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации взаимодействия с внешней средой и др.

1) группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2) группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3) группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4) группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий. Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

1.2 Особенности антикризисной стратегии

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно преодоление кризиса. Цели организации - это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей - операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности.

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия - это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации»

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и негативном.

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности, тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:

1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение в организации (фирме) кризисного состояния;

2) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию может состоять из следующих разделов:

* негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

* негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);

* позитивная динамика макросреды;

* позитивная динамика деловой среды;

* интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в организации.

B. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

* прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

* система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных формул поведения менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Стратегия в антикризисном управлении является своего рода гарантией стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить вероятность их возникновения, а в случае наступления -- обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление.

Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методах выхода из кризиса, что является крайне важным фактором



Глава 2. Аналитическая часть

2.1 История авиакомпании «S7 Airlines»

антикризисный стратегия авиакомпания внешний

S7 Airlines (бренд авиакомпании «Сибирь») обладает широкой сетью внутренних маршрутов, выстроенной на базе авиатранспортных узлов в Москве (Домодедово) и Новосибирске (Толмачёво). S7 Airlines также выполняет регулярные полеты в страны СНГ, Европу, Ближний Восток, Юго-Восточную Азию и страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

История авиакомпании началась в 1957 году с момента выполнения первого гражданского рейса с военного аэродрома в Новосибирской области, находящегося в составе Толмачёвского объединенного авиаотряда. На базе этого авиаотряда была образована авиакомпания «Сибирь». С 2005 года авиакомпания «Сибирь» выполняет полеты под брендом S7 Airlines.

В мае 2012 года исполнилось 20 лет со дня основания авиакомпании «Сибирь», как самостоятельной организации.

В настоящее время S7 Airlines обладает самым современным и одним из самых «молодых» парков воздушных судов на российском рынке авиаперевозок. Средний возраст самолетов, выполняющих рейсы S7 Airlines, составляет восемь лет. Все рейсы авиакомпании осуществляются только на лайнерах зарубежного производства компаний Airbus и Boeing. На сегодняшний день наш флот состоит из 64 воздушных судов.

S7 Airlines является участником глобального авиационного альянса oneworld, мирового лидера по качеству обслуживания пассажиров. Авиакомпании oneworld базируются на всех континентах и выполняют полеты в 150 стран мира. Входящие в oneworld авиакомпании предлагают пассажирам гораздо больше услуг и преимуществ, чем каждая из авиакомпаний в отдельности. Членство S7 Airlines в oneworld подтверждает соответствие авиакомпании международным стандартам качества и безопасности.

S7 Airlines является лидером по внедрению современных технологий онлайн обслуживания пассажиров на российском рынке авиаперевозок. Авиакомпания предлагает пассажирам удобные услуги по выбору рейсов, бронированию билетов, их оплате и регистрации на рейс через сайт S7 Airlines в Интернете, мобильный телефон и Контактный центр. В январе 2011 года авиакомпания запустила услугу мобильного посадочного талона. В 2009 году S7 Airlines предложила пассажирам первый в России среди авиакомпаний мобильный сайт -- s7.ru. В 2008 году S7 Airlines полностью перешла на использование технологии электронного билета (e-ticket).

В S7 Airlines действует программа для часто летающих пассажиров S7 Priority, которая позволяет пассажирам накапливать мили за перелеты и получать бонусы от S7 Airlines, авиакомпаний oneworld и партнеров программы.

С 2001 года S7 Airlines является действительным членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA). В 2007 году после успешного прохождения полной процедуры международного аудита на соответствие стандартам эксплуатационной безопасности авиакомпания включена в реестр операторов IOSA (IATA Operational Safety Audit).

В феврале 2004 года авиакомпания была удостоена награды престижного в авиационных кругах американского журнала Air Transport World magazine в номинации «Лидеры рынка», а годом ранее стала первым в российской гражданской авиации лауреатом Премии Flight International Aerospace Awards журнала Flight International (Великобритания) в номинации «Корпоративная стратегия».

В 2007 году S7 Airlines стала победителем ежегодной национальной премии «Народная марка /Марка №1 в России».

В ноябре 2008 года S7 Airlines удостоена ежегодной профессиональной премии в области продаж, маркетинга и рекламы Sales Business Awards за 2008 год.

S7 Airlines -- многократный победитель национальной авиационной премии «Крылья России» в различных номинациях -- по итогам 2014 года S7 Airlines стала лучшей авиакомпанией на внутренних воздушных линиях. За реализованные проекты S7 Airlines неоднократно награждалась премией фестиваля рекламы «Каннские Львы», а также национальной премией за открытия в области путешествий «Моя планета».

По итогам 2015 года авиакомпания получила награду National Geographic Traveller Awards как «Лучшая российская авиакомпания».

По итогам 2016 года S7 Airlines cтала обладателем авиационной премии Skyway Service Award в трех номинациях -- лучшая авиакомпания в категории «Эконом-класс, внутренние регулярные перевозки», «Лучшая программа лояльности» и «Лучшие онлайн-сервисы для клиентов».

S7 Airlines, наряду с другими авиакомпаниями, осуществляющими деятельность в сфере авиаперевозок, входит в Группу компаний S7.

В 2016 году услугами авиакомпаний, входящих в Группу компаний S7, воспользовались более 13,1 млн пассажиров.

2.2 Результаты производительности авиакомпании «S7 Airlines» Статистика

Несмотря на негативную макроэкономическую ситуацию, авиакомпании удалось улучшить свои производственные результаты в 2015 г. Пассажирооборот вырос на 0,8% и достиг значения в 15 706 млн. пкм, а количество перевезенных пассажиров выросло на 3,4% и превысило 8,2 млн. чел. В минувшем году авиакомпания осуществила более 70 тыс. рейсов, что на 1% больше чем в 2014 г. При этом общий налет флота снизился на 3,1%.

Показатель	2014	2015	Изменение
Пассажирские перевозки - внутренние линии
Пассажирооборот, млн. пкм	9 207	9 662	4,9%
Пассажиров перевезено, тыс.	5 093	5 526	8,5%
Процент занятости кресел	79,4%	80,0%	0,6%
Пассажирские перевозки - международные линии
Пассажирооборот, млн. пкм	6 378	6 044	-5,2%
Пассажиров перевезено, тыс.	2 846	2 681	-5,8%
Процент занятости кресел	80,8%	80,9%	0,1%
Пассажирские перевозки - всего
Пассажирооборот, млн. пкм	15 585	15 706	0,8%
Пассажиров перевезено, тыс.	7 938	8 207	3,4%
Процент занятости кресел	80,0%	80,3%	0,3%
Грузоперевозки - всего
Перевезено грузов и почты, тонн	35 876	32 697	-8,9%
Грузооборот, тыс. ткм	81 086	72 161	-11,0%
Общие показатели
Тоннокилометры, млн.ткм	2 143	2 131	-0,5%
Процент коммерческой загрузки	69,2%	69,7%	0,5%

Основными факторами роста для авиакомпании стали:

• рост эффективности использования парка: процент занятости кресел превысил

80%, количество рейсов выросла, а общий налет снизился;

• развитие и оптимизация маршрутной сети. Авиакомпания стремится развивать наиболее эффективные с экономической точки зрения маршруты, таким образом, следуя конъюнктуре рынка, авиакомпания перераспределила нагрузку между МВЛ и ВВЛ, акцентируя внимание на развитии внутренних направлениях; уход с рынка и сокращение деятельности конкурентов.

В 2015 г. авиакомпания акцентировала внимание на развитии перевозок на ВВЛ. По итогам 2015-го года:

• осуществлено 49 400 рейсов, что на 4,3% выше предыдущего года;

• перевезено 5 265 тыс. пассажиров, что на 8,5% выше предыдущего года;

• налет снизился 0,8% и составил 111 012 часов;

• доля перевезенных пассажиров на ВВЛ в общем объеме перевозок выросла на 3,2% и составила 67,3%.

В 2015 г. на направлениях МВЛ было:

• осуществлено 21 146 рейсов, что на 6% выше предыдущего года; перевезено 2 681 пассажиров, что на 5,8% выше предыдущего года; налет снизился на 7,1% и составил 60 560 часов.

Маршрутная сеть

В 2015 году авиакомпания с целью достижения оптимальных долей рынка на наиболее значимых направлениях увеличивали частотность на ряде внутренних и международных направлений. В частности: Москва - Аликанте, Москва - Астрахань, Москва - Иркутск, Москва - Казань, Москва - Калининград, Москва - Кишинев, Москва - Минеральные воды, Москва - Уфа, Новосибирск - Улан-Удэ, Владивосток - ПетропавловскКамчатский.

Парк ВС в эксплуатации

На начало 2015 г. рынок был перенасыщен производственными мощностями, поэтому в 2015 г. прироста флота у авиакомпании не было, в отличие от предыдущих годов.

Количество ВС в парке авиакомпании было неизменным - 45 шт.

Потребление авиационного топлива

Затраты авиакомпаний на авиационное топливо (ГСМ) занимают значительную долю в общих расходах, поэтому авиакомпании стремятся к топливной эффективности эксплуатируемого парка ВС. Парк авиакомпании состоит из современных ВС зарубежного производства, характеризующиеся высокой эффективностью потребления топлива. За 2015 г. авиакомпания израсходовала 466 тыс. тонн топлива, что на 1% меньше чем в 2014 г., при этом пассажиров было перевезено на 3,4% больше. Средняя стоимость одной тонны за 2015 год составила 34 565 руб. с учетом возмещения акциза и НДС, что на 1% ниже по сравнению с 2014 г.

Финансовые показатели



Показатели из отчета о прибылях и убытках

млн.руб.	2015	2014	Изменение
Выручка	82 215	70 707	16%
Себестоимость продаж	74 226	63 488	17%
Валовая прибыль	7 989	7 219	11%
Чистая прибыль	923	869	6%

В 2015 г. авиакомпания увеличила свою выручку на 16%, заработав более 82 млрд.руб. Темп прироста себестоимости услуг компании в минувшем году был практически равен темпу прироста выручки (17%). Уровень валовой прибыли вырос на 11% и практически достиг 8 млрд. руб.

По итогам 2015 года авиакомпания получила чистую прибыль в размере 923 млн.руб., что на 6% лучше результата предыдущего года. Уровень рентабельности сохранился на уровне чуть выше 1%.

За 2015 год было отмечено увеличение чистых активов компании. Сумма чистых активов на 31 декабря 2015 года составила 4 160 млн. руб.; показатель увеличился на 14% за год.

Отчет о выплате объявленных дивидендов по акциям акционерного общества

По итогам работы за 2014 год, в 2015 было принято решение о выплате дивидендов в размере 612 403,4 тыс.руб (протокол собрания акционеров №34 от 01 июня 2015г.) выплачено по состоянию на 31/12/15 - 115 809 тыс.руб.



2.3 SWOT-анализ авиакомпании «S7 Airlines» на 2015 г.



Глава 3. Практическая часть

После проведенного анализа приступаем к возможным решениям проблем данного предприятия.

Топливные риски

Отрасль авиаперевозок в связи со значительной долей расходов на авиатопливо в себестоимости, характеризуется высокой чувствительностью к колебанию цен на авиакеросин, цены на который, в свою очередь, определяются динамикой цен на нефть и нефтепродукты. Главным риском для российских авиакомпаний является повышение отпускных цен на авиационное топливо.

В целях уменьшения влияния топливных рисков Общество работает над сокращением зависимости от изменений на сырьевом рынке. Для достижения данной цели Авиакомпания «Сибирь» постоянно повышает топливную эффективность эксплуатируемого парка ВС. На текущий момент парк ВС Общества состоит только их современной авиатехники зарубежного производства с низким потреблением топлива. Данный факт наряду с переходом на прямые закупки топлива от производителей по льготным условиям позволили Обществу повысить топливную эффективность и значительно снизить влияние риска повышения цены на авиатопливо.

Сезонность

Сезонный характер отрасли связан с наличием зависимости количества потенциальных пассажиров от времени года, наиболее высоким сезоном является летний период отпусков, есть так же небольшое повышение в зимний период праздников.

Авиакомпания «Сибирь» специализируется на регулярных перевозках, что позволяет значительно снизить влияние риска сезонности.

В 2015 гг. риски сезонности снижались благодаря эффективным оперативным действиям и стратегическим решениям, а именно:

• своевременному реагированию на изменение спроса путем изменения предлагаемых провозных емкостей, переходу на другие рынки, более активному применению тактических отмен рейсов;

• максимизации технического обслуживания ВС в низкий сезон;

• перераспределению емкостей на внутрирегиональные направления (не из Москвы);

• постоянному мониторингу и анализу цен, с целью минимизации времени реакции на новые ценовые предложения конкурентов;

• увеличению числа партнеров, повышению репутации и качества предоставляемых услуг;

• работе с надежными партнерами и агентами.

Эксплуатационные риски

Эксплуатационные риски связаны с эксплуатацией авиатехники - транспортных средств повышенной опасности. Это один из наиболее существенных рисков, присущих деятельности любой авиакомпании.

Обеспечение безопасности полетов всегда было и остается основным приоритетом Авиакомпании. Авиакомпания «Сибирь» является действительным членом международной ассоциации IATA с 2001 года. В авиакомпании на постоянной основе проводятся проверки уровня безопасности полетов со стороны государственных контролирующих органов, альянса oneworld, международной организации по контролю безопасности полетов SAFA, партнеров по код-шеринговым соглашениям; также в компании проводятся внутренние аудиты безопасности полетов. В 2014 году сертификат IOSA Авиакомпании «Сибирь» был продлен на 2 года.

Административные риски

Деятельность по авиаперевозкам тщательно регулируется со стороны надзорных органов России, стран осуществления полетов, стран юрисдикции воздушных судов и международных регулирующих органов. Риски в этой сфере связаны с возможными изменениями в системах регулирования авиаперевозок, таможенном контроле, правилах валютного регулирования. Примерами могут служить инициативы Росавиации и Минтранса о дополнительных требованиях по количеству однотипных ВС в коммерческих авиакомпаниях.

Общество оценивает риски принятия законодательных инициатив, которые негативно могут сказаться на деятельности Общества, на уровне ниже среднего. Кроме того, Общество располагает высококвалифицированным персоналом, способным надлежащим образом осуществлять защиту интересов Общества и использовать преимущества вновь принятых законов и нормативных актов.

Общество осуществляет свою деятельность в рамках налогового законодательства и не имеет просроченной задолженности по налогам и сборам в бюджеты всех уровней, налоговые риски Общества рассматриваются как минимальные.

Региональные риски

К региональным рискам относятся риски, связанные с политической и экономической ситуацией в стране (странах) и регионе, в которых эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность.

Мерами реагирования в случае возникновения опасности могут быть: приостановление полетов в отдельные страны, изменение маршрутов, применение повышенных мер авиационной безопасности, усиление санитарно-эпидемиологического контроля.

Финансовые риски

К финансовым рискам относятся риск изменения условий кредитования, валютный риск и процентный риск.

Для минимизации рисков возможного изменения условий кредитования проводится широкое исследование возможностей сотрудничества с различными финансовыми институтами и выбор надежных партнеров. Со своей стороны, Общество строго выполняет все взятые на себя обязательства перед банками-кредиторами.

Процентный риск связан с возможным повышением уровня процентных ставок как по вновь выдаваемым кредитам, так и по ранее выданным ссудам, если условия договоров это предусматривают. В 2014 г. условия предоставления кредитов значительно ухудшились в связи с сокращением доступа банков к международным финансам и резким повышением ставки рефинансирования со стороны Центробанка РФ. В 2015г. ситуация стабилизировалась, но процентные риски остаются высокими.

Значительная часть кредитов Общества являются долгосрочными, что ограничивает влияние процентного риска и риска ухудшений условий кредитования, имеющихся по новым заимствованиям.

Кредитный риск

Финансовые активы, которые потенциально подвержены кредитному риску, в основном представлены основной и прочей дебиторской задолженностью. Однако доля ни одного дебитора не превышает 10% от выручки, а потому у авиакомпании нет существенной угрозы кредитного риска. Компания придерживается строгих условий по договорам с Агентами, включающим банковские гарантии и депозиты. Прошлый опыт показывает, что кредитная надежность сети распространения на ключевых рынках достаточно высокая и риск неплатежа Агентов оценивается как минимальный на протяжении нескольких лет.

Правовые риски

К правовым рискам относятся кардинальные изменения в российском и международном правовом регулировании деятельности на воздушном транспорте, налогового и валютного законодательства, а также требований по лицензированию. Эмитент осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством, значительных правовых рисков, связанных с деятельностью эмитента, не имеется.

С 2014г. наблюдались правовые риски, связанные с неопределённостью международного статуса Крыма и правомерностью полётов в этот регион, которые не привели к негативным последствиям. Тем не менее, возможное обострение отношение РФ с Украиной может привести к усилению правовых рисков в 2016 г., связанных с полётами в Крым.

Прочие риски

В 2016 г., как и в предыдущие годы, следует ожидать геополитических и природных катаклизмов. Ожидается, что сезонность будет еще более ярковыраженной, снижение пассажиропотока в низкий сезон будет иметь общий характер, и возможности перераспределения емкостей с менее доходных рынков на более доходные будут ограничены. В этих условиях необходимо минимизировать риски за счёт увеличения предложения провозных емкостей на пиковые периоды на направлениях с максимальной доходной ставкой.



Заключение

В процессе своей деятельности компании сталкиваются со множеством проблем, некоторые из которых могут перерасти в кризис. В современном мире решение проблем в области кризисного управления невозможно без использования механизма антикризисное управление.

Итак, подведем итоги. В целом, антикризисную кампанию, проведенную «Сибирью» можно считать успешной. Компания занимает достаточные высокие позиции по уровню пассажиро-перевозок в России, ее доходы выросли по сравнению с 2004 годом. Но, безусловно, некоторый уровень потерь неизбежен, особенно когда компания работает в таком «опасном» бизнесе.



Список литературы

1.http://studbooks.net/1375738/menedzhment/teoretiko_metodicheskie_osnovy_razrabotki_antikrizisnoy_strategii_predpriyatiyah

2.http://referatwork.ru/refs/source/ref-128215.html

3.https://www.s7.ru/about/s7-airlines.dot#informaciya-o-strahovschike-i-deystvuyuschem-dogovore-strahovaniya-grajdanskoy-otvetstvennosti

4.https://www.s7.ru/files/ru/investor/annual_report/2015_report.pdf

Размещено на Allbest.ru

...