Актуальные проблемы развития авиационной промышленности в Узбекистане переходного периода

На втором этапе работа ведется в двух направлениях: количественное расширение участников маркетинговой системы и координация реализации заявок на информационно-координационную деятельность на базе маркетинговой системы. Работа по расширению и обновлению информационной базы в этот период ведется методом прямой рассылки вопросников

Следующим этапом развития будет разработка и реализация проекта автоматизации маркетинговой системы. Ее основой станет создание корпоративной информационной системы, структуры и программные средства которой позволят реализовать следующие основные требования к маркетинговой системе в целом:

- ввод и корректировка информации в различных режимах с возможностью формирования аналитических сводов (отчетов, справок, диаграмм) фиксированного и гибко изменяемого вида;

- доступ удаленных пользователей без необходимости дополнительного предоставления пользователем специализированного программного обеспечения;

- гарантированное архивирование и резервирование накопленной информации, а также экспорт информации в другие информационные средства;

- базирование программно-аппаратных средств маркетинговой системы на локальной вычислительной сети

С вводом в эксплуатацию программы автоматизации маркетинговой системы вносятся частичные и структурные изменения в анкету, соответствующие требованиям автоматизированной корпоративной информационной системы и связанные с изменением ситуации в стране, как оживление экономики, рост количества предприятий, успешно работающих на рынке импортозамещающей продукции. Это способствует наполнению маркетинговой системы новыми информационными блоками по инвестиционным предложениям, аудиторским услугам, информационным технологиям и т.д

Метод рассылки для получения новых и обновления старых анкет, ставший неэффективным в новых условиях, заменяется на метод прямого экономического обследования. Для обследования отбираются регионы и предприятия, представляющие наибольший интерес с точки зрения потребителя услуг (авиакомпании), инвестиционного потенциала и потенциала использования маркетинга

Базовая информация, поступающая в маркетинговую систему, имеет следующую структуру для подразделений авиакомпании:

- данные по подразделениям, включая детализированную по международным стандартам информацию:

- об экономических и финансовых показателях;

- о характеристиках производимой продукции и услуг;

- о потребностях в поставках ресурсов;

- о потребностях в организации сбыта и в партнерах по сбыту;

- об эмиссионных намерениях;

- о готовности к совместной деятельности;

- об инвестиционных и кредитных потребностях;

- о потребностях в маркетинговых, консультационных и аудиторских услугах;

- о наличии информационных технологий и потребностях в их развитии;

- данные по исследовательским и консультационным организациям, включая информацию об объемах, направлениях, характере и расценках предоставляемых маркетинговых и консультационных услуг;

- данные по инвестиционным структурам, включая информацию о характере и условиях инвестирования и предоставления кредитов;

- данные по аудиторским компаниям, включая информацию о характере и расценках предоставляемых услуг;

- данные по высшим учебным заведениям, включая информацию о курсах по подготовке и переподготовке кадров, проводимых семинарах

Аналитическая обработка базовых данных маркетинговой системы позволяет получать обобщенную и сводную информацию о конъюнктуре рынков, в том числе о спросе и предложений на отдельные виды авиаперевозок, услуг, маркетинговых программ на уровне регионов и авиакомпании, спросе и предложении на рынке маркетинговых и консультационных услуг

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАК «УЗБЕКИСТОН ХАВО ЙУЛЛАРИ»

§3.1 АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ ПРОГРАММЫ АВИАКОМПАНИИ

Конечная цель всех маркетинговых исследований - разработка программы продвижения авиакомпании, сопутствующих услуг и неавиационной деятельности на рынок авиаперевозок. Ниже приводится пример такой программы

Программа продвижения авиакомпании, сопутствующих услуг и неавиационной деятельности на рынок авиаперевозок

1. Срок: сентябрь-декабрь 2004 г. и первое полугодие 2005 г. включительно

2. Основная цель -- создать эффективные и саморазвивающиеся службы сбыта маркетинга

3. Долгосрочная цель -- стать лидером на рынке авиаперевозок и получение максимальной прибыли

4. Сбытовая политика:

- создание структуры видов авиаперевозок, сопутствующих услуг и взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами, предприятиями и организациями для оказания услуг «под ключ», т.е. стать для любого заказчика генеральным подрядчиком в своей сфере услуг и авиаперевозок, что предполагает переход от продажи авиаперевозок с оказанием комплексных услуг и неавиационных видов деятельности;

- в долгосрочном плане с помощью информации о рынке авиаперевозок и привлечения клиентов стать управляющей компанией на рынке Центральной Азии с перспективой создания авиационного холдинга

5. Конкурентная политика:

- агрессивная борьба с конкурентами, работающими в Центральной Азии;

- создание из региональных подразделений авиакомпании партнеров по бизнесу;

- контакты с зарубежными производителями и поставщиками ресурсов для налаживания партнерских отношений и согласованного раздела сфер влияния

6. Рекламная политика:

- разделение рекламной кампании на два блока: общий рекламный и имиджевый (информационные сообщения, статьи в прессе, выставки и др.) -- и целенаправленные действия по сегментам (статьи в специализированной, региональной прессе, участие в региональных и специализированных выставках, рассылка по почте, участие в отраслевых семинарах и др.);

- ведение рекламной кампании со средней интенсивностью и с небольшими затратами

7. Маркетинговая политика:

- организация в авиакомпании регулярной и мобильной службы маркетинга;

- разделение внешней маркетинговой деятельности на пять блоков: стратегический маркетинг (изучение сегментов рынка), текущие плановые мероприятия (поддержание клиентов, обратная связь, формирование передней линии продаж и др.), маркетинговые исследования по заказу подразделений предприятия и активное продвижение продукции в рамках сбытовой политики, антикризисный маркетинг;

- закрепление за маркетингом продаж авиакомпании оперативного отслеживания исполнения сбытовой политики и создание предложений по корректировке сбытовой политики

Укрупненный план-график мероприятий программы

1. Организация службы маркетинга:

1.1. Подбор персонала в коммерческую службу и отдел маркетинга

1.2. Разработка должностных инструкций сотрудников отдела маркетинга

1.3. Обучение сотрудников маркетинговых и сбытовых служб маркетинговым и прочим управленческим технологиям

1.4. Внедрение системы внутреннего маркетинга на предприятии

2. Маркетинговые исследования:

2.1. Сбор информации о конкурентах, организация базы данных по конкурентам и оперативное ее ведение

2.2. Создание базы данных по поставщикам и оперативное ее ведение

2.3. Систематический ежеквартальный сбор ценовой информации по конкурентам и поставщикам

2.4. Создание базы данных клиентов

2.5. Создание базы данных по подразделениям -- потенциальным клиентам из сегментов рынка сбыта авиакомпании

2.6. Уточнение и дополнение информации по клиентам из сегментов рынка сбыта авиакомпании

2.7. Подробный анализ сегментов продажи авиаперевозок по динамике производства, перспективам, устойчивости, распределению по территориям и др

2.8. Анализ статистики

2.9. Анкетирование пассажиров и клиентов по грузоперевозкам

3. Рекламная деятельность и связь с общественностью:

3.1. Реклама в отраслевых изданиях

3.2. Участие в центральных и региональных выставках

3.3. Прямая рассылка по сегментам рынка авиакомпании

3.4. Участие в отраслевых семинарах

3.5. Подготовка рекламной продукции

3.6. Разработка рекламной кампании на 2005 г

4. Продвижение на рынок:

4.1. Объезд по сегментам, сбор информации по анкетам и развитие авиаперевозок

5. Прочая деятельность:

5.1. Разработка программы развития авиаперевозок, сопутствующих услуг и неавиационной деятельности в виде бизнес-плана на 2005-2006 гг

5.2. Разработка комплексной системы ценообразования, скидок, накопительных бонусов

5.3. Внедрение системы планирования продажи среди менеджеров авиакомпании

Представленная структура маркетингового планирования рекомендуется в целом для авиакомпании

Маркетинговое планирование для осуществления авиаперевозок имеет следующую структуру:

1. Характеристика отрасли:

· Пассажирские воздушные перевозки

· Техническая оснащенность отечественных авиаперевозчиков

· Финансовое состояние отрасли

· Конкурентная среда

2. Анализ опыта реализации маркетинговых программ на рынке пассажирских авиаперевозок

3. Разработка маркетинговой программы действий НАК «Узбекистон Хаво Йуллари»:

· Характеристика компании

· Цель проекта и основной подход к его реализации

· Выделение регионов, потенциально привлекательных для авиакомпании:

- общая схема отбора регионов

- кластеризация регионов

- кластеризация по потребностям в услугах по пассажирским перевозкам

- кластеризация по уровню платежеспособности спроса на услуги по пассажирским перевозкам

- отбор регионов

· Краткое описание текущей ситуации по выбранным направлениям:

- местные

- по СНГ

- международные

· Информация, использованная при подготовке маркетинговой программы:

- статистическая информация

- информация о состоянии конкурентной среды в регионе

- информация, использованная для изучения потребителей

- информация использованная для изучения корпоративных потребителей

- информация, использованная для изучения сбытовой сети

- информация, использованная для изучения внешней среды

· Анализ перспектив развития региона

· Описание внешнего регулирования

· Основные угрозы деятельности компании со стороны субъектов внешнего регулирования

· Описание конкурентной среды

· Характеристика спроса на пассажирские авиаперевозки по выбранным направлениям:

- методология прогнозирования объема спроса

- прогнозирование динамики макроэкономических показателей

- принцип «опорных уравнений»

- принцип «максимальной эндогенности»

- основные параметры инерционного прогноза развития

- прогнозирование отдельных региональных экономических показателей

- динамика показателей объема спроса

· Характеристика потребителей

- описание сегментов потребителей

- нормативный подход

- комплексный подход

- сегментация с использованием нормативного подхода

- описание корпоративных потребителей

· Характеристика региональной сети по продаже авиационных пассажирских перевозок

· Краткое описание алгоритма расчета вариантов расписания

· Формирование программы действий

- позиционирование компании

- позиционирование услуг

- формирование расписания полетов

- организация дополнительного обслуживания пассажиров

- стратегия работы с корпоративными потребителями

· Ценовая политика

· Взаимодействие с агентской сетью

· Коммуникационная программа

· Формирование общей маркетинговой стратегии авиакомпании

Разработанные структуры маркетинговых программ и возможность ее реализации требуют более детального рассмотрения рыночных возможностей авиакомпании с позиции антикризисного маркетинга

§3.2 АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ АВИАКОМПАНИИ С ПОЗИЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО МАРКЕТИНГА

Любая авиакомпания функционирует на определенном рынке. При этом рынок может быть конкурентным и неконкурентным, если его исследовать с позиции критерия «в данном месте и в данное время»

Монопольное положение предприятия в каких-то сегментах рынка не является гарантией бескризисного развития. Действительность, например, показывает: объем спроса может существенно падать в силу действия таких факторов, как инфляция, нерегулярные выплаты заработной платы и пенсий, общая политика государства в отношении оплаты труда, недостаток оборотных средств у предприятий и т.д. В силу действия перечисленных факторов планируемые объемы продажи авиаперевозок не реализуются. В зависимости от степени падения доходов населения начинается общий спад спроса на пассажироперевозки

Причины кризиса продажи авиаперевозок на конкурентном рынке известны -- превышение индивидуальных цен продаж по отношению к их среднерыночному значению, снижение индивидуального показателя качества авиаперевозок и сопутствующих услуг по отношению к среднерыночному значению, сочетание первого и второго факторов

Здесь, как и в условиях монопольного рынка, итог тот же: планируемые объемы продажи авиаперевозок превышают фактический результат. С учетом основных причин кризиса готовится бизнес-план авиакомпании. Его маркетинговый компонент, как обычно, включает анализ рынка, конкурентов, план маркетинга

Констатация причин кризиса продажи авиаперевозок -- главная предпосылка всех последующих маркетинговых процедур по выводу авиакомпании из опасной зоны. Ниже, на рис. 17, показана связь между характером кризиса и способами его преодоления на уровне авиакомпании

Рассмотрим варианты реагирования авиакомпании на утрату своих позиций на рынке авиаперевозок (табл. 4)

1. Начнем с кризиса, возникающего на основе монопольного положения авиакомпании

Итерация I. Исследуется альтернативная причина отказа потребителя от авиаперевозки (высокая цена или отсутствие авиаперевозки в нужном месте и в нужное время, отсутствие сопутствующих услуг)

Итерация II. После выявления двух различных групп «отказников» маркетологам следует предложить им ряд дополнительных вопросов. Тем, кто указал в качестве причины отсутствие товара, следует предложить ответить на вопрос: идет ли речь об отсутствии авиаперевозки в нужном месте и в нужное время (количественный фактор) или причина неудовлетворенности кроется в низком качестве обслуживания и т.д.? Предполагая, что значительная часть респондентов укажет на недостаток качества, следует подготовить дополнительный вопрос -- о соответствии или несоответствии сложившейся цены качественным параметрам авиаперевозки

Обработка ответов на последний вопрос поможет не утратить контроль над ценовой политикой в ситуации, когда качественные характеристики авиаперевозки предопределяют основную мотивацию покупателя. Особенную ценность такой материал приобретает для прогноза рыночной конъюнктуры при утрате авиакомпанией монопольного положения на рынке. Наконец, эти данные могут использоваться для выработки мер по возвращению недовольных клиентов на рынок авиакомпании

Итерация III. Теперь маркетологи обращаются к той части покинувших рынок авиакомпании покупателей, которые в качестве главной причины указали на цены. Определяется их отношение к возможности вернуться на рынок предприятия

Потребителям предлагается понижающаяся шкала цен, которая бы их устроила в изменившейся ситуации



Рис. 17. Схема антикризисных маркетинговых действий с учетом основных характеристик рынка авиаперевозок

где , - прирост качества авиаперевозок и затрат; , - прирост i-го и среднерыночного качества; , - снижение i-ой и среднерыночной затрат

Примечание. - оптимальное (стартовое) значение емкости рынка; - кризисное значение емкости рынка авиаперевозок; ()- утраченная емкость рынка авиаперевозок

Таблица 4

Последовательность исследования причин ухода покупателей с рынка авиаперевозок

Одновременно исследуется готовность того же потребителя отказаться от некоторых элементов качества (дается аналогичная шкала возможного отсутствия определенных потребительских свойств). В сущности, речь идет о возможности расширения товарного ассортимента за счет допустимого с точки зрения потенциального потребителя снижения качества. В результате этих исследований должен появиться маркетинговый план предприятия по возвращению в зону интересов предприятия утраченной доли потребительского рынка

Алгоритм исследования представлен в предельно упрощенной форме. Он не учитывал, например, наличия у авиакомпании каких-то устойчивых сегментов и других особенностей. Однако это не влияет на общий вывод. Без такого рода исследований рынка риск капиталовложений возрастает и станет самостоятельным источником кризиса

2. Рассмотрим исследование способов преодоления кризиса сбыта в условиях конкурентного рынка, сложившегося под влиянием внешних причин

В табл. 5 представлена несколько измененная ситуация. Теперь рынок i-й авиаперевозки конкурентный. Кризис имеет те же причины, что и в предыдущем случае, поэтому касается всех его участников. В настоящем примере обе авиакомпании несут потери

Таблица 5

Исходные данные, обеспечивающие маркетинг возобновления сбыта в условиях конкуренции

Поскольку причина кризиса та же, то и выход из него одинаков. К числу затруднений, с которыми могут столкнуться исследователи мотиваций неудовлетворенных ценой и качеством потребителей, отнесем необходимость в дополнительной работе, связанной с предварительным сегментированием рынков конкурентов. В дальнейшем деятельность исследователей причин кризиса сбыта осуществляется по предыдущей схеме

3. Исследование способов преодоления кризиса сбыта в рамках конкурентного рынка, сложившегося под влиянием внутренних причин

Напомним: внутренние причины кризиса связаны с недоработками авиакомпании в области двух основных конкурентообразующих элементов авиаперевозки: качества и цены. В отличие от внешних причин кризиса внутренние причины связаны с качеством. Там, где качественные признаки авиаперевозки столь неизменны, авиаперевозки зарубежных авиакомпаний оказываются каждый раз более конкурентными. Вторая составная часть динамичной и устойчивой конкурентоспособности авиаперевозки выражается через соотношение:

где -- прирост качества; -- прирост цены

Рост качества -- признак возможности и умения реагировать на требования конкурентного рынка. Если цена опережает рост качества, то клиент вынужден переплачивать. Причиной нежелания учитывать интересы потребителя всегда был монополизм. В условиях конкуренции надо уметь соотносить, что выгодней для предприятия: сиюминутная выгода или утрата доверия потребителя? Дело в том, что уход потребителя с рынка нерадивого продавца осуществляется не мгновенно, а постепенно (табл. 6). Поэтому появляется иллюзия того, что политика качества и иены -- две самостоятельные маркетинговые стратегии

Таблица 6

Исследование мотивов покупателей, покинувших рынок авиаперевозок в пользу конкурента

Исследование причин ухода покупателей с рынка авиаперевозок осуществляется по рассмотренным выше схемам. Иначе обстоит дело с причинами, которые привели этих покупателей к конкуренту. Поскольку новым моментом, обусловившим конъюнктуру рынка, стал уход покупателей из рынка авиаперевозок на рынок авиаперевозок , то и опрашивать респондентов следует не о причинах ухода, а о причинах, по которым большей привлекательностью стали обладать для них авиаперевозки конкурента

С этой точки зрения первый вопрос должен разделить новых покупателей авиаперевозок на две части: на тех, кто связал преимущество альтернативного сегмента с возможностью пользоваться нужными авиаперевозками, и на тех, кто это преимущество связывает с более приемлемой ценой

Уточняющие вопросы развивают эту тему. Ответы указывают, что одни покупатели видят преимущества авиаперевозки-конкурента в качестве, а другие - в цене

Те, кто не связывают качество с ценой, как правило, относятся к высокодоходным группам, остальные - к среднедоходным. Однако общий мотив налицо: и те и другие покупатели на первое место ставят качество

Покупатели, видящие преимущество авиаперевозки в цене, могут уточнить свой мотив, если укажут, какая часть из них видит в цене конкурентной авиакомпании свойство, обеспечивающее его доступность (низкодоходные группы населения) и какая часть видит в цене конкурирующей авиакомпании способность доставлять им по доступной цене нужный уровень качества (покупатели с достатком от среднего до низкого)

Исследуем прогнозный объем емкости рынка авиакомпании в докризисный период. Маркетинг тем и отличается от повседневной работы сбытовиков, что основывается на прогнозе продаж. Последний в свою очередь опирается на исследования мотивов потенциальных потребителей авиаперевозок

Маркетинговым службам авиакомпании для мониторинга перспектив сбыта необходимо знать:

1. - объем сбыта в момент, относительно которого делается прогноз;

2. - продажную цену авиаперевозок;

3. данные, используемые в табл. 7

Таблица 7

Исходные данные, используемые для прогноза емкости рынка

		, %	, %	, %
1	2	3	4	5
	0,5 0,3 0,2	60,0 50,0 40,0	30,0 15,0 8,0	20,0 15,0 12,0
	1,0		53,0	47,0

Примечание. - емкость рынка i-ой авиаперевозки, сегментируемая по критерию отдаленности; - сложившаяся доля от объема продаж по i-му сегменту; - степень удовлетворения авиаперевозкой по каждому из i сегментов, оценивается на основе сопоставления реальных покупок с их возможным уровнем (последний определяется с помощью статистических данных, либо на основе репрезентативных опросов потенциальных пассажиров); - взвешенные оценки удовлетворенных потоков в i-м сегменте и в целом; - взвешенные оценки неудовлетворенных потоков в i-м сегменте и в целом

Авиакомпания обязана, например, иметь данные об оптимальном числе потребителей авиаперевозок в районах его сбыта. Источники - статистика, экспертные оценки и т.д. В тех случаях, когда статистика недоступна и нет иных способов узнать мнение об авиаперевозках иначе, чем прямым опросом покупателей, следует это сделать незамедлительно

Речь идет о неблагополучных авиакомпаниях, а последние испытывают финансовые затруднения прежде всего с отсутствием коротких денег. Поэтому необходимость затрат на маркетинг воспринимается руководством неблагоприятных авиакомпаний скептически. Между тем эффективность маркетинговых исследований может быть очень велика, особенно когда речь идет о планах финансового оздоровления. Более того, инвестиционные мероприятия без маркетинговой разработки рискованны

Итак, авиакомпания, имеющая такие данные, может сопоставлять фактический спрос с потребностью

Эти данные в совокупности и составляют необходимый исходный набор информации для последующей работы с потребителем

Маркетолог фиксирует следующие соотношения:

Максимально возможный объем опроса Х авиакомпании в пределах изучаемого рынка равен:

Разумеется, авиакомпания по-прежнему очень рискует, планируя реализации спроса на базе полученных ориентиров. Это только первая итерация на пути получения более точных данных

Маркетолог знает, что уточняя запросы потребителя, он должен выбрать ту их часть, у которой только и можно получить ответ. Речь идет как раз о неудовлетворенной части потребителя

В графе 5 размещаются данные о неудовлетворенных покупателях, рассчитываемые по формуле =100-. Если из 100 вычесть данные графы 3, а затем умножить на данные графы 2, то получим взвешенные значения неудовлетворенных групп пассажиров по каждой из граф в целом

Работая с данными группами пассажиров, целесообразно задавать им предельно малое число вопросов в определенной последовательности. Вопросы ставятся таким образом, чтобы пассажир мог выбрать один из желательно двух альтернативных ответов

В первую очередь следует поставить вопрос: связана ли их неудовлетворенность с высокой ценой авиаперевозок или с отсутствием последней в нужном месте и нужное время? Если в ходе опроса выясняется, что в суммарном выражении доля неудовлетворенных по вине высокой цены (низкого дохода) составит, скажем, 22%, а по причине отсутствия полетов по нужному направлению - 25%, то возможно существенно скорректировать представление о реальной емкости рынка. Теперь оно определяется на основе уточненного соотношения:

Х - (100%-22,0%)

10млн.пасс. - 53,0%

Теперь реальная емкость рынка в натуральном выражении Х рассчитывается с учетом уменьшения потенциальных пассажиров на ту их часть, которая не может быть покупателями авиаперевозки

Маркетолог-исследователь может уточнить возможность рынка, задав дополнительную пару вопросов 25%-й группе потенциальных пассажиров. Ведь те могли иметь в виду невозможность пользоваться авиаперевозками, но другой авиакомпании. Поэтому следует уточнить: имеют ли пассажиры ввиду авиаперевозки «нашей» авиакомпании или авиаперевозки конкурента

В свою очередь потребители, предпочитающие авиаперевозки конкурентной авиакомпании, могли бы сообщить исследователю причину их выбора. Альтернативная мотивация здесь может быть такова: более высокое качество или предпочтение по признаку высокого имиджа авиакомпании-конкурента. Имидж - это устойчивое представление об авиакомпании, предоставляющей высококачественные авиаперевозки. Авиакомпания, обладающая таким имиджем, справится при прочих равных условиях и с проблемой недостатка авиаперевозок в нужном месте и нужное время

Теперь именно 22%-я группа «отказников» становится объектом внимания маркетологов. С точки зрения будущей стратегии важно знать, на каких условиях те готовы вернуться на рынок авиакомпании

Используя мировой опыт работы с подобными группами потенциальных пассажиров, следует выяснить - какая часть из них согласна пользоваться авиаперевозками авиакомпании по сниженной цене (и в какой мере) и каким уровнем качества они при этом готовы поступиться. Альтернативный вариант связан с выяснением мнения той части пассажиров, которые готовы вернуться на рынок только при условии снижения цены без ущерба качеству

Допустим, что за 1-й вариант высказались 12%, за второй - 10%. Теперь ясно, что для 12% клиентов нужно предоставить возможность пользования авиаперевозками с ценовой скидкой и снижением качества; для 10% - найти способ снизить только цену

Ясно, что в последнем случае решение проблемы следует искать на пути реорганизации управления авиакомпанией, руководствуясь критерием экономии, в первом - за счет расширения количества авиаперевозок по критерию доступности

ГЛАВА 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАК «УЗБЕКИСТОН ХАВО ЙУЛЛАРИ»

§4.1 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА АВИАКОМПАНИИ

Маркетинг требует больших затрат, поэтому надо придерживаться золотой середины в расходах на него. Обычно затраты на него, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% общего объема выручки. Слишком мало затрат на маркетинг -- отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг приводят к низкой рентабельности. Стоимость получения информации не должна превышать ее ценности. Кроме того, важно время добычи и обработки информации. Для его сокращения удобно пользоваться аналитическими базами данных на компьютерах и сетями, которые обеспечат быстрый доступ к информации и оперативную ее обработку

Для создания эффективной службы маркетинга необходимо выполнить следующие мероприятия:

1. Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать авиакомпанию на подчинение увеличения спроса маркетингу. Повернуться лицом к клиенту. Создать клиентоориентированную психологию в авиакомпании

2. Сформировать из различных подразделений разветвленную структуру маркетинга, подчиняющуюся центральному аналитическому центру, из 2-3 человек, которая будет управлять сбором и анализировали информацию, готовить ее для принятия решений и проводить мероприятия по активному маркетингу. Эта служба должна непосредственно подчиняться генеральному или коммерческому директору

3. Самые необходимые мероприятия: определение профиля клиента и пассажира, составление базы данных по постоянным клиентам-предприятиям, конкурентам с их количественным и качественным описанием; поставщикам ресурсов; определение тенденций рынков авиаперевозок; формирование клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы; составление плана-графика мероприятий по продвижению авиаперевозок и авиакомпании на рынок

Часто не имеет смысла набирать в авиакомпанию специально для маркетинга людей со стороны кроме одного грамотного организатора маркетинговых мероприятий. Остальные работники в любом случае должны привлекаться, из сотрудников авиакомпании, потому что для маркетинга наиболее важен опыт работы на рынке, который людям со стороны необходимо будет постепенно приобретать. После передачи предприятию соответствующих технологий сбора, обработки, представления данных по рынку и воздействия на рынок сотрудники сами могут успешно применять их на практике, самостоятельно совершенствуясь и обучаясь. Кроме того, не имеет смысла всех людей, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу; лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре -- отделе маркетинга и в совокупности являлась основой для планирования и управления авиакомпанией. Пример плана работ по созданию службы маркетинга приведен ниже в таблице 8

Таблица 8

Примерный план работ по созданию маркетинговой службы

1-й этап (подготовительный и постановочный)

Вид работ	Результат
1. Исследование конкурентов: · получение первичной информации; · сбор ценовой информации; · разработка и согласование формы по конкурентам (25-50 пунктов анализа); · заполнение формы информацией; · обработка информации; · занесение в компьютерную базу данных ; · создание сводного отчета по клиентам и прогнозам спроса.	Сводная информация Бланк формы Заполнение формы База данных Отчет-методика
2. Анализ клиентов: · получение первичной информации; · разработка формы анализа клиентов; · разработка анкеты анализа неудовлетворенного спроса для опроса персонала, работающего с клиентами; · сбор анкет; · обработка анкет; · разработка формы-характеристики крупных клиентов (20-30 параметров); · создание базы данных крупных клиентов; · определение перспективных клиентов; · создание отчета.	Бланк формы Бланк анкеты Заполненные анкеты Отчет Бланк формы База данных Список Отчет-методика
1. Анализ эффективности деятельности авиакомпании (экономический маркетинг): · получение первоначальной информации; · разработка механизма анализа эффективности; · сбор информации об объемах реализации, сроках оборачиваемости и рентабельности подразделений и авиакомпании в целом; · создание классификатора видов авиаперевозок, сопутствующих услуг и неавиационной деятельности; · структуризация и анализ затрат; · сводный экономический анализ и создание отчета.	Алгоритм Классификатор Отчет-методика
4. Методика для работы отдела маркетинга: · подготовка форм для сбора внутренней информации, заполняемых сотрудниками подразделений авиакомпании, которые передаются для регулярного анализа в аналитический отдел; · разработка и согласование форм регулярной подачи информации из службы маркетинга руководству фирмы и всех подразделений; · подготовка маркетинговых мероприятий по анализу рынка и его перспектив; описание методик регулярного анализа профиля клиента (пассажира, потребителя услуг), конкурентов, поставщиков и проведения маркетинговых мероприятий; · разработка методики обратной связи с клиентами; · создание структуры службы маркетинга, должностных инструкций основных сотрудников; · создание ориентировочного плана и бюджета маркетинговых и рекламных мероприятий; · разработка методики анализа эффективности рекламы.	Формы сбора информации Форма отчетов Методики исследований Методика Штатное расписание План и бюджет Методика

2-й этап (внедрение)

Мероприятие	Ответственный
Общие вопросы: · доработка штатной структуры и должностных обязанностей; · решение кадровых вопросов; · проведение экспресс-обучения службы маркетинга, отдела контроллинга и аналитической службы; · внедрение системы потоков маркетинговой информации в авиакомпании; · определение стратегии и целей авиакомпании, позиционирование на рынке; закрепление их в нормативных документах.	Директор по маркетингу То же То же То же Директор по маркетингу, начальник отдела мар-кетинга
Система управления ассортиментом: · составление справочника видов авиаперевозок, сопутствующих услуг и видов неавиационной деятельности; · создание системы управления ассортиментом и ее заполнение информацией; · создание системы управления себестоимостью.	Начальник аналитического отдела То же Начальник аналитического отдела, начальник отдела контроллинга
Аналитическая работа: · сквозной анализ на основе внутренней статистики и маркетинговой информации; · анализ оборудования, состава ВС; · тестирование методики анализа эффективности рекламы; · анализ сроков оборачиваемости средств по проектам и типам оборудования и ВС;	Директор по маркетингу, начальник аналитического отдела Начальник аналитического отдела Тоже Начальник аналитического отдела, начальник отдела контроллинга
Экономический маркетинг и управленческий учет: · структуризация затрат по типам и подразделениям; · внедрение механизма определения финансово-экономических результатов деятельности авиакомпании; · внедрение методики расчета коэффициентов эффективности фирмы; · разработка алгоритмов ценообразования и оптовых скидок; · бизнес-планирование деятельности авиакомпании и подразделений; · внедрение механизма экономического анализа эффективности; анализ основных продуктов авиакомпании; · создание сводного отчета по экономико-финансовой деятельности авиакомпании (в целом и по подразделениям); · разработка нормативов для подразделений авиакомпании (по срокам и затратам); · определение экспертных коэффициентов оборота по основным средствам и материальным активам;	Начальник отдела кон-троллинга То же То же Начальник отдела кон-троллинга, директор по маркетингу То же Начальник отдела кон-троллинга Начальник отдела кон-троллинга, директор по маркетингу Начальник отдела кон-троллинга То же
Маркетинговая деятельность: · анализ емкости рынка и его перспектив; · анализ регионов (конкуренты и клиенты); · определение наиболее перспективных регионов; · создание базы данных по клиентам авиакомпании; · апробация механизма анкетирования клиентов авиакомпании; · создание базы данных по потенциальным клиентам и пассажирам авиакомпании; · апробация методики анкетирования менеджеров отдела продаж для установления обратной связи с клиентами и пассажирами; · апробация методики анкетирования менеджеров авиакомпании по выявлению неудовлетворенного спроса; · апробация методики социологических исследований психологического климата; · сбор информации о поставщиках ресурсов, необходимых авиакомпании.	Директор по маркетингу Начальник отдела мар-кетинга То же То же То же То же То же Директор по маркетингу Начальник отдела мар-кетинга

План маркетинга, каким бы замечательным он ни был, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговых действий отвечает на вопросы что и почему, а ее внедрение - кто, где, когда и как. Стратегия и внедрение - вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень выдает другим, более низким, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства авиакомпании об открытии новых авиалиний должно быть сформулировано в форме конкретных действий и заданий функциональным службам

Томас Бонома выделил четыре основных навыка, необходимых для эффективного внедрения маркетинговых программ: (1) умение осознавать и диагностировать проблему; (2) умение идентифицировать организационный уровень авиакомпании, на котором существует проблема; (3) умение исполнять планы; (4) умение оценивать результаты внедрения

Означает ли, что оценка конкурентных преимуществ авиаперевозок сама по себе уж является основанием для планирования успеха или неудачи i-й авиаперевозки на рынке авиаперевозок? Безусловно нет, так как речь идет лишь о предпосылке успеха или неудачи

Аналитический уровень сопровождения авиаперевозки должен быть дополнен соответствующими организационными мероприятиями. Вспомним, какое место занимало управление сбытом в системе управления авиакомпанией в дорыночный период. Вот примерная схема значимости отдельных служб управления, характерная для таких авиакомпаний (рис. 18)

Рис. 18. Место маркетинга в управлении авиакомпанией в условиях монопольного положения на рынке

Как видно из рис. 18, доминирующее положение в системе управления авиакомпанией занимает производство, последнее по значимости - сбыт. Между тем с учетом анализа рыночных проблем современной авиакомпании можно говорить о необходимости внедрения в систему управления авиакомпанией такой организации маркетинга, при котором достигались бы антикризисные цели

Как видно из рис. 19, аналитический уровень маркетинга занимает ведущее положение по отношению к исполнительскому уровню. Такое положение аналитических служб в маркетинговой структуре вполне объяснимо: кризис выводит на первый план проблему борьбы за потребителя (клиента), а это делает работу по исследованию рынка самой актуальной задачей

Рис. 19. Уровни и функции сбытовых служб на авиакомпании, где осуществляется антикризисный маркетинг

Аналитические функции предназначены для решения задач в последовательности, определенной на схеме. Сначала необходимо получить оценку потребительского заказа по количественно-качественному критериям, затем определить конкурентоспособность авиаперевозки и завершить дело выяснением цены, при которой будет обеспечена конкурентоспособность авиакомпании

Все эти вопросы желательно передать в руки единой аналитической службы. Ее руководитель одновременно ответственен за стратегию авиакомпании на рынке авиаперевозок, включая:

- составление плана и бюджета маркетинга;

- прогнозирование возможных изменений на рынке авиаперевозок;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координацию деятельности всех подразделений авиакомпании, влияющих на маркетинг конкретной авиаперевозки;

- контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

- введение новых авиалиний и снятие старых

Деятельность исполнительской структуры начинается с момента принятия стратегии авиакомпании на рынке в сложившихся условиях. Наиболее значимые ее функции: управление стимулированием продаж, рекламой, персоналом, каналами сбыта

Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как правило, являются частью коммерческой деятельности авиакомпании. Каждая авиакомпания создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса пассажиров, расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.)

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций: по функциям, по авиаперевозкам, рынкам и клиентам, регионам, функциям и авиаперевозкам, функциям и рынкам, функциям и регионам

Структура функционального типа целесообразна для авиакомпаний, у которых количество авиаперевозок и рынков невелико. В этом случае рынки и авиаперевозки рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Функциональная маркетинговая структура - база для остальных форм

Для авиакомпаний с большим количеством авиаперевозок эффективна организация маркетинга по принципу вида авиаперевозок. Управляющий по определенному направлению координирует весь комплекс маркетинга по нему и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требует больше расходов на оплату труда из-за увеличения числа работников

В авиакомпаниях, осуществляющих авиаперевозки в регионах, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребности в авиаперевозках, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу агенты авиакомпании могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды

На рис. 20 приведена организационная схема управления одной из крупных авиакомпаний, включающая все перечисленные организационные принципы

Здесь действующее подразделение образуется в зависимости от выполняемых работ (перевозки, финансирование и сбыт перевозок), по географическим зонам (региональные и зональные конторы сбыта) и по характеру авиаперевозок. Организационная схема, эффективная для одной авиакомпании, может оказаться непригодной для другой авиакомпании

Оргструктура управления должна быть гибкой вследствие влияния непрерывно изменяющихся конъюнктурных, технологических, социальных и экономических факторов, которые, как это легко видеть, могут привести к внедрению новых технологических процессов, вызывать изменения на рынках сбыта и в привычках клиента, обусловить процветание или упадок авиакомпании. Однако если таким изменениям не предшествует тщательная подготовка, они могут вызвать противодействия среди сотрудников, что приведет к снижению эффективности функционирования соответствующих отделов

Рис. 20. Маркетинговая оргструктура управления авиакомпании

Вопрос об оценке эффективности системы управления в целом и маркетинговой структуры в частности относится к наиболее сложным и спорным. Не претендуя на истину в последней инстанции, предложим метод оценки эффективности маркетинговой организации управления, логически связанной с показателями конкурентоспособности авиаперевозки. В соответствии с этим методом рыночные цели авиакомпании связываются с показателем конкурентоспособности i-й авиакомпании. Так, антикризисные цели можно определить в виде стремления авиакомпании сохранить или увеличить:

1) свою долю присутствия на рынке авиаперевозок ;

2) уровень прибыли (рентабельность) ;

3) уровень затрат на маркетинг

Для первого случая установим зависимость:

, тогда

Для второго:

, тогда

Для третьего:

, тогда

Так, если по данным аналитической службы показатель равен, скажем, 50%, то работу маркетинговой структуры управления можно считать удовлетворительной, если доля соответствующих авиаперевозок представлена на рынке конкурирующих авиаперевозок также не меньше, чем 50%, т.е.

Разумеется, данное соотношение нельзя распространять на все авиакомпании, а только на те, где объемы предоставляемых авиаперевозок соизмеримы с объемами спроса. Для сравнительно небольших авиакомпаний можно рекомендовать поправочный коэффициент . С его помощью уточняются потенциальные возможности авиакомпании как продавца на данном рынке авиаперевозок. Поэтому

,

где - объем спроса на данном рынке авиаперевозок; - потенциальные возможности авиакомпании, которая предоставляет данные авиаперевозки

Так, если =50%, а =1т/10т=0,1, то минимальное присутствие -го продавца на данном рынке должно соответствовать:



Эффективность маркетинга можно оценивать по таким параметрам, как норма рентабельности и масса прибыли

Норма рентабельности, достигнутая i-й авиакомпанией, оценивается посредством сравнения фактической нормы и средней нормы для данного рынка. Если , то эффективность маркетинга удовлетворительна

Использование критерия «масса прибыли» позволяет оценить эффективность маркетинговых усилий посредством формулы:

где - коэффициент эффективности работы маркетинговых служб по критерию «масса прибыли»; - объем сбыта i-й авиакомпании на данном рынке авиаперевозок

При эффективность маркетинга очевидна

Использование для оценки эффективности работы маркетинговых служб показателя затрат на маркетинговое сопровождение авиаперевозки полезно со всех точек зрения. Эффективней работа тех служб, которые имеют меньшие затраты в расчете на одинаковый результат

Сложность применения этого способа расчета эффективности маркетинговых служб связана только с доступностью информации о затратах конкурентов

Оценка эффективности маркетинговых служб - прерогатива службы генерального директора

§4.2 Пути оптимизации расчета бюджета и контроля маркетинговой деятельности НАК «Узбекистон хаво йуллари»

При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность. Как следует из табл. 9, выделяют четыре типа контроля над маркетинговой деятельностью: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический. Ниже мы рассмотрим каждый тип контроля

1. Планирование и контроль. Цель данного типа контроля - подтверждение того, что авиакомпания действительно достигла целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленном в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов - управление по целям, в котором выделяют четыре этапа (табл. 9). Прежде всего руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль над рыночной деятельностью авиакомпании. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, призванные устранить разрывы между реальными и намеченными показателями

Таблица 9

Типы маркетингового контроля

Тип контроля	Кто отвечает	Цель контроля	Подходы
Контроль ежегодных планов Контроль прибыльности Контроль эффективности Стратегический контроль	Высшее руководство Менеджеры среднего звена Маркетинговый контролер (инспектор) Линейные и функциональные менеджеры Маркетинговый контролер (инспектор) Высшее руководство Маркетинговый аудитор	Узнать, достигаются ли запланированные результаты Определить, куда идут и где теряются деньги авиакомпании Оценить и улучшить эффективность расходования средств и влияние маркетинговых расходов Выяснить, использу-ет ли авиакомпания свои максимальные возможности в смысле рынков, авиаперевозок и ка-налов распределения	· Анализ сбыта · Анализ доли рынка · Сравнение затрат и продаж · Финансовый анализ · Маркетинговый оценочный анализ Оценить прибыльность по: · видам авиаперевозок и направлениям · территориям · покупателям · сегментам рынка · каналам сбыта · размерам заказов Оценить эффективность: · агентов по продаже · рекламы · стимулирования сбыта · распределения Инструменты оценки эффективности маркетинга: · маркетинговый аудит · пересмотр качества · пересмотр этической и социальной ответственности авиакомпании

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство авиакомпании устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные, обязательные для всех менеджеров по авиаперевозкам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все представители. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности сотрудников и определяет необходимость каких-либо корректирующих воздействий

Контроль над выполнением плана предполагает использование различных методов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж» финансовый и оценочный

Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении с запланированным. Для этого применяются такие методы, как анализ отклонений сбыта (влияние различных факторов на разрывы фактического и планового объема продаж). В процессе анализа микропродаж идентифицируются факторы, действие которых не позволило достичь плановых показателей (ценообразование, низкий объем продаж, особенности территорий)

Анализ доли рынка. Анализ продаж авиакомпании не позволяет сопоставить ее показатели с результатами конкурентов. Поэтому менеджменту необходимо постоянно контролировать долю рынка, которая принадлежит авиакомпании. Общая доля рынка - это объем продаж авиакомпании, выраженный в процентах от общих рыночных продаж. Доля обслуживаемого рынка - это объем продаж компании, выраженный в процентах к общим продажам на обслуживаемом рынке (все клиенты, которые способны и желали бы пользоваться авиаперевозками компании). Относительная доля рынка - это отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Если относительная доля авиакомпании на рынке увеличивается, это означает, что она приближается к своему основному сопернику. Весьма полезно проанализировать движение доли рынка авиакомпании в терминах проникновения на рынок, потребительской лояльности, потребительской избирательности спроса и ценовой избирательности

Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодных планов предполагает жесткий контроль над направленными на достижение поставленных целей расходами. Основной показатель, который необходимо постоянно контролировать - это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж. В нормальной ситуации он может варьироваться в ту или иную сторону, поэтому руководителю авиакомпании не стоит судорожно хвататься за телефонную трубку при малейшем его изменении. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не рекомендуется

Финансовый анализ. Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму прибыли по чистой стоимости авиакомпании. Норма прибыли по чистой стоимости складывается из двух показателей: дохода от активов и финансового рычага (левереджа). Чтобы повысить норму прибыли по чистой стоимости, авиакомпания должна либо увеличить отношение чистой прибыли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. Менеджмент авиакомпании должен регулярно анализировать структуру ее активов (например, поступление денежных средств, дебиторская задолженность, объем запасов, использование оборудования)

Маркетинговый оценочный анализ. Системы рыночных оценок позволяют контролировать «температуру» авиакомпании и заранее предупредить менеджмент о надвигающихся опасностях. Первая из них, оценка по клиентам, рассматривает работу авиакомпании в динамике на основании следующих показателей: число клиентов; число неудовлетворенных клиентов; потерянные клиенты; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка; относительное качество авиаперевозок; относительное качество сервиса. Вторая система называется оценкой по акционерам. Авиакомпании должны постоянно следить за настроением представителей заинтересованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, представителей и собственных акционеров

2. Показатели прибыльности и контроль. Очевидно, что авиакомпании должны измерять прибыльность своих продуктов, территорий, на которых осуществляется сбыт, групп клиентов, сегментов рынка, каналов сбыта и размеров заказов авиаперевозок. Такая информация позволяет руководству авиакомпании определить необходимость расширения, сокращения или прекращения действия конкретных авиалиний и различных маркетинговых действий. Первый этап - это определение функциональных затрат (таких как реклама и доставка) по каждому виду деятельности. Следующий этап - определение доли функциональных затрат, приходящихся на каждый канал авиаперевозок. Третий этап - авиакомпания составляет отчет о прибылях и убытках для каждого маркетингового объекта

3. Эффективность и контроль. Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым авиаперевозкам, территориям и рынкам авиакомпания получает слишком малую прибыль. Возникает вопрос: а существуют ли более эффективные способы управления персоналом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения?

В некоторых авиакомпания введена должность маркетингового контролера, или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Они не работают в офисах, но тем не менее специализируются именно на маркетинговой стороне бизнеса. Они следят за выполнением планов по прибыли, консультируют менеджеров по маркам по вопросам бюджетирования, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу и публикации в различных средствах массовой информации, оценивают прибыльность различных групп клиентов и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей при принятии решений

...