Стратегическое управление зерноперерабатывающими предприятиями (на материалах Алтайского края)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Стратегическое управление зерноперерабатывающими предприятиями (на материалах Алтайского края)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в т.ч.: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - AПK и сельское хозяйство)

Нейфельд Денис Анатольевич

Новосибирск 2010

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В ряде субъектов Российской Федерации зерноперерабатывающая промышленность представляет собой ключевую отрасль экономики, в значительной мере влияющую на развитие сельских территорий, на формирование агропродовольственного рынка и регионального бюджета. Изменение объёмов производства на предприятиях отрасли приводит к снижению обеспеченности экономики стратегически важной продукцией, а населения - продуктами питания, и в итоге - продовольственной безопасности страны. Проблема заключается в том, что современные экономические условия характеризуются быстрыми темпами изменения состояния внешней среды, увеличением неопределенности в процессе ведения производственной деятельности, возрастанием уровня конкурентной борьбы на агропродовольственном рынке.

В Российской Федерации последние 20 лет наблюдаются колебания производства продукции зернопереработки. После резкого снижения производства с 1990 г. по 1998 г. более чем на 40 %, в течение последующих девяти лет среднегодовые темпы роста выпуска продукции составляли 12-15 %, однако в 2009 г. они снизились до 1,5 % по макаронным изделиям, по крупам до 8,4 %, что свидетельствует о замедлении темпов развития отрасли.

Объясняется это несколькими причинами: во-первых, ограниченным объёмом сбыта в ряде регионов РФ из-за низкой покупательной способности населения; во-вторых, недостаточно развитой логистической инфраструктурой и высокими транспортными тарифами; в-третьих, отрицательным влиянием финансового кризиса на развитие зерноперерабатывающей промышленности России, что выразилось в снижении цен производителей на реализуемую продукцию и в резком возрастании конкуренции на продовольственном рынке. Снижение влияния отрицательных внешних факторов возможно при разработке и внедрении стратегий развития бизнеса и современных технологий стратегического управления на предприятиях зерноперерабатывающей промышленности, а также при придании продукции российских зерноперерабатывающих предприятий конкретных преимуществ на мировом продовольственном рынке, что и определяет актуальность данного исследования.

Степень научной проработанности проблемы. Изучению проблем теории и практики в области стратегического управления организацией посвящены работы зарубежных и отечественных ученых: Д. Аакера, П.Ф. Друкера, Б. Карлоффа, Р.С. Каплан, Д. Кэмпбел, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, Дж. Стоунхаус, У. Тейлора, А. Томпсона, А Файоля, Б. Хьюстона, О.В. Борисовой, О.С. Виханского, А.П. Градова, С.А. Грибовского, Э. М. Короткова, М. И. Круглова, В.Д. Маркова, О.В. Романовой, Л.В. Тю, Ф. Е. Удалова, И.В. Щетининой и других.

Проблемы развития агропродовольственного комплекса и важнейшие аспекты его государственной поддержки нашли отражение и развитие в работах отечественных экономистов А.И. Алтухова, Н.И. Гантимурова, М.П. Гриценко, Г.М. Гриценко, А.П. Задкова, А.М. Зубахина, З.В. Капелюк, В.А. Клюкача, О.В. Кожевиной, А.И. Костяева, Б.С. Кошелева, Э.Н. Крылатых, В.В. Кузнецова, И.В. Курцева, В.В. Милосердова, А.С. Миндрина, П.М. Першукевича, А.В. Петрикова, Л.Р. Поповой, И.Г. Ушачева, И.Ф. Хицкова, А.А. Черняева, А.С. Шелепы и других исследователей.

Значительное развитие научных представлений о технологиях стратегического управления в конкурентной среде получило в трудах таких авторов, как Л.И. Абалкин, О.М. Вихорева, А.А. Воронов, Е.П. Голубков, Н.А. Джумиго, М.И. Круглов, Н.Н. Тренев, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов, а также в работах зарубежных ученых И. Ансоффа, Дж. Коллинза, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, М. Портера, К. Прахалада, Г. Хамела, Р. Эванса и других.

Высоко оценивая работы вышеназванных авторов и полученные ими результаты, следует отметить, что многие вопросы совершенствования стратегического управления предприятиями зерноперерабатывающей промышленности в условиях быстро меняющейся внешней среды остаются недостаточно изученными. Это обусловило выбор темы, постановку цели и задач исследования.

Цель исследования состоит в научном обосновании и разработке методических основ и практических рекомендаций по совершенствованию стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) выявлены особенности стратегического управления предприятиями агропромышленного комплекса;

2) раскрыты сущность и значение современных технологий стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями;

3) определены основные методические подходы к разработке и реализации стратегии предприятиями зерноперерабатывающей промышленности;

4) исследованы факторы, формирующие региональный рынок зернопродукции;

5) дана оценка состояния конкурентной среды на региональном рынке зернопродукции;

6) разработаны предложения по совершенствованию стратегического управления предприятиями зерноперерабатывающей промышленности.

Объектом исследования является процесс совершенствования стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями в современных условиях.

Предметом исследования - факторы, тенденции и закономерности, определяющие выбор направлений, форм и методов совершенствования стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями в современных условиях.

Объектом наблюдения - являются предприятия зерноперерабатывающей промышленности Алтайского края и конкретный его субъект - ЗАО «Алтан».

Область исследования. Диссертационное исследование проведено в соответствии с п. 15.42. - «Стратегическое управление агропромышленным комплексом, предприятиями и отраслями сельского хозяйства» паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Методология и методика исследования. Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных учёных, фундаментальные положения экономической теории, а также документы законодательных и исполнительных органов Российской Федерации. При исследовании использовались методы: системного анализа, экономико-статистический, абстрактно-логический, монографический, расчётно-конструк-тивный и др.

Информационной базой исследования послужили официальные данные Федеральной службы статистики и её региональных подразделений, аналитические материалы Российской академии сельскохозяйственных наук, отраслевая научная литература, материалы научно-практических конференций, а также данные предприятий Алтайского края.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

предложена классификация функций агропромышленного комплекса, в которой в отличие от существующих, группировка функций проведена по целям АПК. Рассматриваются функции целевого характера, направленные на достижение основных целей агропромышленного комплекса: экономическая, социальная и экологическая; функции обеспечения достижения целей; интегральная функция;

развиты теоретические положения по стратегическому управлению предприятиями зерноперерабатывающей промышленности, в том числе уточнено содержание категории «стратегическое управление» по отношению к зерноперерабатывающей промышленности, которое представляет собой управление, направленное на выполнение стратегической цели - обеспечение развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ на рынке зернопродукции, усиления позиции предприятия за счёт выхода на мировой продовольственный рынок и совершенствования выпускаемой продукции;

сформулированы и разработаны основные рекомендации по применению технологии стратегического управления предприятиями зерноперерабатывающей промышленности, включающей в себя новые элементы, адаптированные для предприятия отрасли - стратегическую карту и сбалансированную систему показателей, базирующиеся на принципах стратегического управления, анализе состояния внешней среды и развития рынка зернопродукции;

- усовершенствована методика планирования и реализации зерноперерабатывающими предприятиями стратегии развития бизнеса, включающая в себя механизм реализации стратегических проектов развития бизнеса, механизм контроля стратегий, механизм взаимодействия со стратегическими группами влияния во внешней среде.

Теоретическая значимость исследования. Результаты исследования могут быть использованы зерноперерабатывающими предприятиями в качестве теоретической и методологической основы при разработке и внедрении стратегий развития бизнеса, сбалансированной системы показателей, а также органами муниципального и регионального управления при разработке программ развития АПК.

Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты доведены до конкретных рекомендаций и предложений по повышению эффективности применения стратегий развития бизнеса на предприятиях зерноперерабатывающей промышленности Алтайского края. Внедрение стратегического управления на предприятиях зерноперерабатывающей промышленности позволит осуществлять выгодное сотрудничество зерноперерабатывающих предприятий, во-первых, с производителями сельскохозяйственного сырья - по заготовке зерна, во-вторых, с научными организациями - по организации глубокой переработки зерна, в-третьих, с зерноперерабатывающими предприятиями - по реализации готовой товарной продукции на мировом продовольственном рынке.

Апробация работы и внедрение результатов исследования. Основные результаты научных исследований на отдельных этапах работы апробированы на международных научно-практических конференциях «Рыночное пространство современной России: реклама, коммерция, маркетинг» (Новосибирск, СибУПК, 2006 г.), «Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы» (Барнаул, АлтГУ, 2006 г.); «Развитие регионального АПК в ХХI веке: тенденции и перспективы» (Барнаул, Алтайский отдел ГНУ СибНИИЭСХ, 2010 г.); на Всероссийской научно-практической конференции «Организация коммерческой деятельности в агропромышленном комплексе» (Барнаул, Алтайский филиал ГНУ СибНИИЭСХ, 2009 г.). Всего опубликовано 9 работ общим объёмом 3,41 п.л., в том числе 3 работы опубликовано в изданиях, рекомендованных ВАК, объёмом 0,7 п.л.

Разработанные предложения приняты к внедрению Главным управлением сельского хозяйства Администрации Алтайского края, ЗАО «Алтан» и ЗАО «Алмак».

Во введении обоснованы актуальность и состояние изученности темы, цель, задачи, предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость, а также результаты апробации и реализации основных положений диссертационной работы.

В первой главе «Теоретические аспекты стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями» рассматриваются теоретические основы современных технологий стратегического управления, особенности стратегического управления предприятиями агропромышленного комплекса, в также раскрываются основные методические подходы к разработке и реализации стратегии предприятий зерноперерабатывающей промышленности.

Во второй главе «Тенденции развития зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края» изучены факторы, определяющие объёмы предложения продукции зернопереработки на рынке, проведены анализ состояния конкурентной среды на рынке зернопродукции и анализ особенностей стратегического управления предприятиями зерноперерабатывающей промышленности Алтайского края.

В третьей главе «Основные направления совершенствования стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями Алтайского края» излагаются особенности применения технологий стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями, предлагаются методы внедрения стратегии развития бизнеса, рекомендуются новые направления развития продукции.

В заключении изложены основные результаты исследования, выводы и предложения.

2. Основные положения диссертационного исследования, выносимые на защиту

1. Классификация функций агропромышленного комплекса, в которой в отличие от существующих, рассматриваются функции целевого характера, направленные на достижение основных целей агропромышленного комплекса.

Становление и развитие Российской Федерации в третьем тысячелетии характеризуется рядом экономических реформ, направленных на восстановление и развитие экономики страны в условиях увеличения неопределенности в процессе ведения производственно-хозяйственной деятельности, обусловленной повышением темпов изменения состояния внешней среды. Агропромышленный комплекс страны становится одним из главных направлений развития экономики. Решить проблему обеспечения населения продовольствием и другой продукцией агропромышленного комплекса можно только при сбалансированном развитии всех сфер АПК. Задача стратегии агропромышленного комплекса РФ многоплановая и включает в себя:

- обеспечение отечественного продовольственного рынка собственной продукцией за счет активного использования имеющихся ресурсов, создания эффективной системы управления хозяйствующими субъектами, регулирования процессов продовольственного обеспечения;

- придание агропродовольственной продукции российских производителей конкретных преимуществ на мировом продовольственном рынке при одновременном устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды.

Изучение теории организации агропромышленного комплекса позволило выделить его основные функции и объединить в группы, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. - Основные функции агропромышленного комплекса

Функции целевого характера соответствуют основным целям развития сельского хозяйства: экономическая функция - повышение конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции; социальная функция - устойчивое развитие сельских территорий; экологическая функция - сохранение и использование земельных и других природных ресурсов.

Интегральная функция включает в себя продовольственное обеспечение всех слоёв населения полноценными, качественными, экономически доступными продуктами питания собственного производства. В условиях жесточайшей конкурентной борьбы на мировом агропродовольственном рынке выполнение данной функции зерноперерабатывающими предприятиями возможно только при внедрении стратегического управления.

Во всех наиболее значимых для развития агропромышленного комплекса документах в качестве одной из важнейших целей АПК России называется повышение его конкурентоспособности. Конкурентоспособность - это способность объекта выдерживать конкуренцию, отвечать требованиям рынка, потребностям общества. Конкурентоспособность отрасли определяется, с одной стороны, обоснованным выбором стратегических направлений развития, а с другой - эффективностью тактических решений, принимаемых отдельными предприятиями. Конкурентоспособность отрасли зависит от конкурентоспособности предприятий, входящих в данную отрасль, и общей стратегии развития этих предприятий.

2. Разработка и реализация стратегии развития зерноперерабатывающего предприятия должна основываться на применении современных технологий стратегического управления и включать наряду с традиционными направлениями разработку сбалансированной системы показателей и стратегической карты.

Стратегическое управление предприятиями агропромышленного комплекса должно базироваться на экономической стратегии, направленной на их развитие и учитывающей влияние макроэкономических факторов национального и регионального уровней. Основное содержание стратегического управления составляют выбор и реализация стратегии, которая позволяет предприятиям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Автор считает, что стратегическое управление предприятиями зерноперерабатывающей промышленности представляет собой управление, направленное на выполнение стратегической цели - обеспечение развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ на рынке зернопродукции, усиления позиции предприятия за счёт выхода на мировой продовольственный рынок и совершенствования продукции предприятия.

Стратегическое управление включает взаимосвязанные этапы, уровни стратегической информации и технологию стратегического управления. Технология управления включает постановку и разработку стратегических задач предприятия. Применение технологий стратегического управления и связанной с ними системы сбалансированных показателей позволяет предприятию скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников предприятия на согласованное достижение единых целей, задач и ключевых показателей, формализованных в виде стратегического плана, а также повысить свою конкурентоспособность за счёт своевременного реагирования на изменения внешней среды.

Технология стратегического управления представляет собой ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии предприятия, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления предприятием. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития. Исходя из этого, автором предложен алгоритм разработки и реализации стратегии развития зерноперерабатывающего предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм разработки и реализации стратегии развития зерноперерабатывающего предприятия зерноперерабатывающим предприятием

Особенностью предложенного алгоритма, учитывающей современную конъюнктуру рынка, является расширение показателей, изучаемых на втором этапе: анализ особенностей развития мирового продовольственного рынка и оценка перспектив организации экспорта своей продукции. Если раньше предприятия, расположенные в регионах РФ, не имели возможности заниматься прямым экспортом произведенной продукции, то в настоящее время такое право предоставлено законодательством Российской Федерации.

Принципиально новыми составляющими пятого этапа данного алгоритма являются: разработка стратегической карты; разработка сбалансированной системы показателей для предприятия; формулировка стратегии развития зерноперерабатывающего предприятия с учётом его инновационного потенциала.

Анализ факторов внешней среды показал, что Алтайский край является агроориентированным регионом и играет заметную роль в формировании российского рынка зернопродукции, поставляя около 24 % круп, 13 % муки и 10 % макаронных изделий (табл. 1).

Таблица 1 Роль алтайских зерноперерабатывающих предприятий в формировании российского рынка зернопродукции в 2008 г.

Наименование предприятия	Наименование продукции
	мука	крупа	макаронные изделия	комбикорма
Произведено в РФ, тыс.т	10100	1080	1021	13500
Произведено в Алтайском крае, тыс. т	1289	258	99,8	285,4
Доля Алтайского края в общероссийском производстве, %	12,8	23,9	9,7	2,1

Изучение особенностей развития регионального рынка зернопродукции позволило рассчитать необходимое количество производства данных товаров для нужд населения (табл. 2).

Потребность населения края в зернопродукции по медицинским нормам питания:

Таблица 2 Расчёт потенциального объёма рынка зернопродукции в Алтайском крае

Наименование продукции	Норма потребления, кг в год на душу населения	Численность населения региона, чел.	Потребность населения региона в зернопродукции, тыс тн в год	Фактическое потребление, кг в год на душу населения	Фактическое потребление зернопродукции в регионе, тыс. тн в год	Возможный спад объёма рынка, тыс. тн в год
	Nn	Ч	Пгод	Пф	Пфгод	Vr
Хлебные продукты (хлеб и макаронные изделия в пересчете на муку, мука, крупа)	133	2523308	335,6	2007 г. - 169 кг	426,4	- 90,8
				2008 г. - 169 кг.	426,4	- 90,8

Пгод = Nn х Ч,

где показатели Nn берутся по официальным медицинским нормам питания, Ч, Пф - официальные статистические данные.

Фактическое потребление зернопродукции населением региона:

Пфгод = Пф х Ч,

Тогда возможный спад объёма рынка сбыта:

Vr = Пгод - Пфгод.

Таким образом, произведенные расчёты показывают, что роста объёма спроса на региональном рынке не ожидается, так как в настоящее время население Алтайского края потребляет хлебных продуктов (хлеб и макаронные изделия в пересчете на муку, мука, крупа, бобовые) значительно выше рекомендованных медицинских норм, следовательно, при росте платежеспособности населения спрос на данную продукцию может упасть на 90 тыс. тн в год.

Анализ особенностей развития российского рынка зернопродукции позволил сделать выводы о том, что в Сибирском федеральном округе возможный рост объёма рынка составит 58,7 тыс. т, в Российской Федерации возможный рост объёма рынка составляет 1848,7 тыс. тн в год (табл. 3).

Таблица 3 Расчёт потенциального объёма рынка зернопродукции (хлеб и макаронные изделия в пересчете на муку, мука, крупа, бобовые)

Наименование продукции / регион	Норма потребления, кг в год на душу населения	Численность населения, тыс. чел.	Потребность населения региона в зернопродукции, тыс. тн в год	Фактическое потребление, кг в год на душу населения	Фактическое потребление зернопродукции в регионе, тыс. тн в год	Возможный рост объёма рынка, тыс. тн в год
	Nn	Ч	Пгод	Пф	Пфгод	Vr
Сибирский федеральный округ	133	19545	2599,5	130	2540,8	58,7
Российская Федерация	133	141904	18873,2	120	17024,5	1848,7

Анализ особенностей развития мирового продовольственного рынка выявил наличие устойчивого спроса на продукцию зернопереработки, особенно муку и крупы, так как в мире насчитывается более 1 млрд голодающих. Основное их число приходится на Азию, Океанию и Африку (к югу от Сахары). За период с 2000 г. по 2009 г. их число выросло более чем на 200 млн человек. Страны этих регионов активно импортируют зернопродукты.

При оценке перспектив организации экспорта своей продукции предприятиям зерноперерабатывающей промышленности Алтайского края необходимо реально оценить уровень качества продукции, наличие сертификации системы менеджмента качества.

В настоящее время стратегию «выход на мировой продовольственный рынок» могут использовать только крупные предприятия, качество продукции которых подтверждено соответствующими сертификатами качества продукции и наградами международного уровня.

Анализ состояния конкурентной среды на рынке зернопродукции

Отличительной особенностью зерноперерабатывающей промышленности в Российской Федерации является большое число предприятий в отрасли. Специалисты отрасли как средний показатель рассчитывают число мельниц, приходящихся на 1 млн человек в государстве. Если большинство стран мира шли по пути технического прогресса и сокращали число зерноперерабатывающих предприятий за счёт создания более мощных (США, Канада, Швеция, Австрия и другие), то в Российской Федерации в 1990-е годы было создано множество малых зерноперерабатывающих предприятий, не способных внедрять современные технологии. Число мельниц на 1 млн человек в России многократно превосходит все показатели в мире, но самый высокий показатель - в Алтайском крае, где насчитывается 421 зерноперерабатывающее предприятие. На российском рынке зернопродукции наблюдается гиперконкуренция, средняя доля одного предприятия 0,0283 %, следовательно, входной порог на данный рынок очень высок, новым предприятиям необходимо будет сразу же уделять особое внимание применению конкурентных стратегий (табл. 4).

Таблица 4 Мельничное производство за рубежом и в Российской Федерации

№ п/п	Страны	Число мельниц	2008 г.
			Производство муки (тыс. тонн)	Численность населения, тыс. чел	Число мельниц на 1 млн. человек
		1920 г.	1960- 1970 гг.	2008 г.
1	США	4000	323	180	8000,0	291000	0,6
2	Канада	150	36	30	3000,0	31900	0,94
3	Австрия	270	150	9	500,0	8200	1,1
4	Дания	25	12	7	320,0	5400	1,3
5	Франция	4000	3750	582	4443,8	60200	9,7
6	Германия	9000	560	346	6241,5	82500	4,2
7	Великобритания	350	200	70	4438,0	59800	1,2
8	Швеция	112	20	10	723,0	9000	1,1
9	Чехия	1500	1380	59	1099,0	10000	5,9
10	Россия	18578	385	3528	10800,0	143500	24,5
11	Алтайский край			421	1289,9	2700	158,1

Обеспечить и ускорить реализацию процесса стратегического управления позволяет использование сбалансированной системы показателей (ССП), в которой определены целевые показатели и сформулированы перспективы, цели и стратегические мероприятия, направленные на достижение целевых показателей. ССП по сути своей представляет модель стратегии предприятия, в которой помимо классической системы показателей, базирующейся на финансовых данных, учитываются нематериальные активы, позволяющие значительно повысить стоимость бизнеса: использование передовых технологий, отношения с клиентами и партнёрами, знания и опыт сотрудников, сильный бренд. Использование ССП предоставляет зерноперерабатывающему предприятию возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, а также определить конкретные стратегические задачи. Важной целью на этом этапе является совершенствование своей деятельности в будущем. В ССП определяются стратегические цели, индикаторы (показатели), целевые значения индикаторов (показателей) и стратегические мероприятия. Эти шаги необходимы для успешной реализации стратегии предприятия. На примере ЗАО «Алтан» рассмотрено поэтапное построение ССП (табл. 5), адаптированной к особенностям зерноперерабатывающих предприятий.

Стратегическая карта - это модель взаимосвязей стратегических целей и задач предприятия по основным перспективам ССП: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала организации. Наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию. Схематично это можно представить на стратегической карте предприятия (рис. 3), которая разработана для ЗАО «Алтан».

Таблица 5. Сбалансированная система показателей (ССП) ЗАО «Алтан»

Перспективы из сбалансированной системы показателей (ССП)	Стратегические цели	Индикаторы (показатели)	Целевые значения (2011 г.)	Стратегические мероприятия
Перспектива «Финансы» Какие цели руководство организацией должно поставить, исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов?	1. Существенно повысить прибыль.	Прибыль	На 5-8 % в год	Определены в других перспективах
	2. Добиться конкурентоспособной структуры затрат.	Совокупные затраты в % от выручки	80 %	Определены в других перспективах
	3. Продолжить рост объёмов зернопереработки и производства макаронных изделий в Алтайском крае	Совокупная выручка	50 млн. руб	Исследование потребительского рынка Алтайского края
Перспектива «Клиенты». Какие цели относительно структуры и требований клиентов организации необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей ЗАО «Алтан»	1. Расширить долю рынка ЗАО «Алтан» за счёт строительства макаронной фабрики в Центральном ФО и Северо-Западном ФО	Доля рынка	5 %	Строительство предприятий и разработка схемы реализации макаронных изделий в субъектах РФ Центрального и Северо-Западного ФО
	2. Улучшить условия заключения договоров на поставку продукции на предприятия оптовой и розничной торговли	Срок окончания договоров	Свести число претензий по выполнению договоров поставки к минимуму, не более 2 %	Разработка мероприятий по совершенствованию договоров поставки и их выполнению
	3. Обеспечить высокое качество и безопасность выпускаемой продукции	Число претензий по качеству продукции	Ликвидировать полностью	Мероприятия определены в перспективе «Процессы»
Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» Какие цели относительно процессов организации необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение целей» в перспективах «Финансы» и «Клиенты»	1. Внедрить новые прогрессивные технологии переработки зерна и выпуска новых видов зернопродукции	Повышение конкурентного статуса организации	Войти в тройку лидеров отечественной макаронной промышленности	Разработка целевых программ технического перевооружения, реконструкции Поспелихинского комбината хлебопродуктов
Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» Какие цели относительно процессов организации необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение целей» в перспективах «Финансы» и «Клиенты»	2. Повышать эффективность использования действующего технологического оборудования (ТО)	Коэффициент использования ТО при двухсменной работе	95 %	Мероприятия по поддержанию действующего ТО в исправном рабочем состоянии
	3. Совершенствовать систему управления организацией	Уровень развития менеджмента	4-й уровень	Методика самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ)
	4. Повысить внутреннюю ориентированность на особенности покупательского спроса на разных сегментах рынка	Совокупные затраты на удовлетворение нужд клиента	Снизить на 20%	Внедрение процессного менеджмента
Перспектива «Обучение и развитие персонала организации» Какие цели относительно потенциала персонала организации необходимо поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям	1. Достичь оптимального состояния структуры кадров, соответствующего потребностям организации	Стратегический потенциал персонала организации	0,9	Разработка матрицы стратегических ресурсов и адаптация её к условиям организации
	2. Достичь устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности труда	Степень удовлетворенности работников	5 баллов	Проведение опроса сотрудников
	3. Сохранить кадровый состав организации	Текучесть кадров ключевого состава	3%	Долгосрочные инвестиции в развитие персонала

Реализация стратегии предприятия направлена на выполнение намеченных планов мероприятий, одновременно с этим проводится контроль выполнения и, при необходимости, корректировка стратегии с учётом изменившихся внутренних и внешних факторов.

Таким образом, сбалансированная система показателей может вводиться зерноперерабатывающими предприятиями как элемент современной технологии стратегического управления, в которой оценка эффективности деятельности дается на основе сочетания финансовых и нефинансовых показателей.

3. В условиях быстроменяющейся внешней среды и высокого уровня конкуренции на продовольственном рынке большое значение приобретает совершенствование стратегического управления предприятиями зерноперерабатывающей промышленности.

Автором предложена методика планирования и реализации стратегии развития бизнеса для зерноперерабатывающих предприятий, использованная при разработке «Стратегия развития бизнеса ЗАО «Алтан» на 2008 - 2012 гг.», включившая в себя сбалансированную систему показателей (табл. 5) и стратегическую карту для ЗАО «Алтан» (рис. 3). Это позволило адаптировать общетеоретические положения стратегического управления к практической деятельности предприятия и предложить новые направления развития технологий стратегического управления.

Рис. 3. Стратегическая карта ЗАО «Алтан»

«Стратегия развития бизнеса ЗАО «Алтан» на 2008 - 2012 гг.» включает в себя 6 этапов, на каждом из которых подводятся итоги анализа основных элементов, характеризующих данный этап, и рекомендуются мероприятия.

На первом этапе сформулирована миссия ЗАО «Алтан» и определены стратегические цели предприятия: получение доходов в размерах выше средних; достижение наилучших результатов в рамках отрасли; сохранении позиции лидера на национальном рынке макаронной продукции.

На втором этапе проведен анализ факторов внешней среды, который показал следующее:

1. Краевой рынок продукции зернопереработки является перенасыщенным, однако существует ряд регионов Российской Федерации, в которых отсутствует производство данной продукции в достаточном количестве, поэтому целесообразно открытие торговых представительств в тех округах РФ, где возможен рост реализации продукции: Центральном ФО, Северо-Западном ФО, Приволжском ФО, Дальневосточном ФО. Необходимо детально разработать функциональные стратегии предприятия, направленные на полный охват регионального рынка, максимальное сокращение работы с посредническими организациями и прямой выход на розничные торговые сети.

2. Оценка перспектив организации экспорта продукции ЗАО «Алтан» позволила выявить, что высокое качество макаронной продукции и муки доказано на международном уровне (имеются международные сертификаты качества), поэтому целесообразен выход на рынок азиатских стран. ЗАО «Алтан» в настоящее время осваивает рынки близлежащих стран: Монголии и Киргизии. Стоит задача выхода на рынки Таджикистана, Узбекистана, Туркменистана и Афганистана.

На третьем этапе проведён анализ внутренней среды ЗАО «Алтан», позволивший сделать вывод о том, что предприятие является инновационным, широко внедряет технические инновации, использует современное итальянское оборудование по выпуску макаронных изделий, швейцарское оборудование по выпуску крупяных изделий и муки. Предприятие находится на V ступени роста - «взлёт», поэтому ему необходимо совершенствовать стратегию развития.

Одним из ведущих направлений инновационной политики Алтайского края является создание зернового и биофармацевтического кластеров, следовательно, стратегическими задачами ЗАО «Алтан» являются:

- развитие сотрудничества с Центром нанотехнологий и инноваций в наукограде Бийск;

- внедрение технологий переработки зерна, позволяющих поставлять готовую продукцию на предприятия биофармацевтики и косметологии, что позволит предприятию принять участие в мегапроекте Алтайского края создании принципиально нового, не существующего в настоящее время в России рынка - рынка здоровой и оздоравливающей пищи.

При анализе внутренней среды ЗАО «Алтан» выявлено, что все специалисты предприятия имеют профильное высшее образование. Персонал ЗАО «Алтан» отличает высокий уровень профессиональной компетенции. Специалисты предприятия регулярно проходят курсы повышения квалификации и совместно с производственным персоналом перенимают опыт на лучших макаронных фабриках Италии. Рекомендовано организовать прохождение повышения квалификации специалистов, отвечающих за работу на российском и мировом продовольственных рынках, в ведущих консалтинговых фирмах России.

На четвёртом этапе определена конкурентная позиция предприятия на рынке, которая характеризуется устойчивостью, несмотря на то, что ЗАО «Алтан» действует на неоднородном рынке с достаточно большим количеством производителей. Основными мероприятиями по повышению устойчивости являются внедрение инноваций всех типов, ведение активной конкурентной стратегии.

На пятом этапе формируется стратегия предприятия. ЗАО «Алтан» в своей деятельности использует стратегии развития бизнеса. Для совершенствования «стратегии развития продукта» автором рекомендуется активно использовать по отдельным товарным группам следующие стратегии:

- преимущества по издержкам (по всем товарным группам);

- дифференциации (по макаронным и крупяным изделиям);

- концентрированную стратегию (по макаронной крупке и новым видам муки). Это позволит достаточно полно использовать инновационный потенциал ЗАО «Алтан».

Рекомендации автора по совершенствованию стратегии развития продукта для ЗАО «Алтан» на 2008 - 2012 гг. были внедрены по крупам и крупяным изделиям. Это позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции на 15 %, глубину ассортимента - на 7 % и увеличить объемы реализации продукции по сравнению с 2007 г.в 2008 г. на 167 т, в 2009 г. - на 225 т.

На основании проведённых исследований потребительских предпочтений для ЗАО «Алтан» предложено новое направление развития продуктовых стратегий - выпуск мучных смесей на основе инновационных технологий, разработанных учеными Алтайского государственного технического университета. Особенность данной продуктовой стратегии заключается в том, что она не требует нового производственного оборудования. Расширить ассортимент муки возможно за счёт выпуска функциональных и диетических продуктов в широком ассортименте.

Предложенные направления совершенствования продуктовых стратегий базируются на дифференцировании: по товару (уникальность сырья, формы, добавок); по цене; по каналам сбыта; по имиджу (по продукции класса Премиум и хлопьям), особую роль здесь играет положительный имидж торговой марки Granmulino.

На шестом этапе разработанной стратегии проводится реализация стратегии развития бизнеса ЗАО «Алтан», контроль за её выполнением и корректировка при необходимости.

Автором адаптирован для данной организации механизм контроля стратегий, который включает в себя три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и действий. Отличительной особенностью предложенного механизма контроля стратегий является содержание оценочного блока (рис.4). Введение такого механизма осуществляется по каждому из направлений стратегий ЗАО «Алтан», рекомендованных к внедрению, что позволяет ему оставаться одним из лидеров отечественной зерноперерабатывающей промышленности.

Рис. 4. Механизм контроля стратегий в ЗАО «Алтан»

Для предприятий, работающих на продовольственном рынке в условиях высокого уровня конкуренции, важно использование механизма взаимодействия со стратегическими группами влияния во внешней среде. Автором предложены конкретные мероприятия стратегии формирования общественного мнения по следующим направлениям: сотрудничество со средствами массовой информации и отраслевыми периодическими журналами, пропаганда продукции предприятия, лоббирование, разработка и применение товарной марки, постоянный мониторинг внешней среды предприятия, контроль за выполнением стратегии формирования общественного мнения.

Особое внимание уделено активному сотрудничеству с отраслевыми союзами: Сибирской ассоциацией производителей макарон и Российским союзом мукомольных предприятий.

зернопродукция рынок конкурентный стратегия

Заключение

1. Значительную роль в развитии агропромышленного комплекса РФ играет зерноперерабатывающая промышленность, формирование которой происходит под влиянием макроэкономической политики, трансформации общественных укладов и форм собственности. В современных условиях этот процесс все более определяется также мировыми тенденциями, агрессивной конкуренцией на внешнем рынке. Стратегическими задачами зерноперерабатывающей промышленности РФ являются:

- обеспечение продовольственной безопасности страны за счёт роста производства продукции зернопереработки в объемах, позволяющих существенно приблизиться к потреблению всеми группами населения основных видов продовольствия в соответствии с рациональными нормами питания;

- повышение доли продукции, производимой по инновационным технологиям и обеспечение на этой основе существенного снижения ее ресурсоёмкости;

- наращивание экспортных ресурсов продукции зернопереработки с целью расширения участия России на мировом продовольственном рынке, укрепления экономики отрасли.

2. Теоретический анализ позволил установить, что стратегическое управление предприятиями зерноперерабатывающей промышленности представляет собой систему целей, задач, функций, методов и приёмов, направленных на упорядочение финансово-хозяйственной деятельности предприятий и развитие бизнеса. В его задачи входит управление, направленное на выполнение стратегической цели - обеспечение развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ на рынке зернопродукции, усиления позиции предприятия за счёт выхода на мировой продовольственный рынок и совершенствования продукции предприятия.

3. Выявлена и подтверждена научная гипотеза о том, что управление предприятиями зерноперерабатывающей промышленности должно базироваться на применении современных технологий стратегического управления, осуществляться поэтапно, включать в себя сбалансированную систему показателей и стратегическую карту. Определена система стратегических показателей для зерноперерабатывающих предприятий, включающая в себя стратегические цели, показатели, целевые значения и стратегические мероприятия до 2011 г., использование которой предоставляет зерноперерабатывающему предприятию возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, а также определить конкретные стратегические задачи.

Изучение перспектив из сбалансированной системы показателей зерноперерабатывающего предприятия позволило разработать модель взаимосвязей стратегических целей и задач предприятия - стратегическую карту.

4. Исследование факторов, формирующих региональный рынок зернопродукции, показало, что рост объёмов реализации невозможен, так как в настоящее время население Алтайского края потребляет зернопродуктов значительно выше рекомендованных медицинских норм, следовательно, при росте платежеспособности населения ожидается падение спроса на 90 тыс. тн в год. В Сибирском федеральном округе и в Российской Федерации в целом потребление зернопродукции ниже медицинских норм потребления, поэтому возможно увеличение объёмов спроса на продукцию зерноперерабатывающих предприятий: в Сибирском федеральном округе - на 58,7 тыс. т в год, в Российской Федерации - на 1848,7 тыс. т в год. Зерноперерабатывающим предприятиям Алтайского края целесообразно продвигать свою продукцию в тех регионах, в которых потребление зернопродукции ниже медицинских норм, в ходе исследования определено 50 таких регионов РФ. Кроме того, определены перспективные направления развития экспорта. Таким образом, предприятиям зерноперерабатывающей промышленности Алтайского края целесообразно расширять использование стратегии географического охвата рынка.

5. Проведена комплексная оценка состояния конкурентной среды на рынке зернопродукции, показавшая развитие гиперконкуренции. Если большинство стран мира шли по пути технического прогресса и сокращали число зерноперерабатывающих предприятий за счёт создания более мощных (США, Канада, Швеция, Австрия и другие), то в Российской Федерации в 1990-е годы было создано множество малых зерноперерабатывающих предприятий, не способных внедрять современные технологии. Число мельниц на 1 млн человек в России в 8,4 раза превосходит средний показатель в мире, а в Алтайском крае в 54,4. Поэтому особое значение приобретает использование зерноперерабатывающими предприятиями конкурентных стратегий.

6. Монографический метод исследования и анализ конъюнктуры рынка позволили выявить ряд проблем в управлении зерноперерабатывающими предприятиями. С целью совершенствования стратегического управления предприятиями зерноперерабатывающей промышленности Алтайского края предложен алгоритм разработки и реализации стратегии развития бизнеса, включающий в себя новые элементы, адаптированные для предприятия отрасли - стратегическую карту и сбалансированную систему показателей.

Для ЗАО «Алтан» разработана сбалансированная система показателей с показателями и целевыми значениями, а также стратегическая карта.

Разработаны и внедрены в производственно-сбытовую деятельность ЗАО «Алтан» рекомендации по совершенствованию продуктовых стратегии, а именно - выпуск 9 новых товаров.

7. Для предприятия, выпускающего продукцию массового спроса, большое значение имеет его имидж как на региональном, так и на российском продовольственном рынке. В основных рекомендациях по разработке стратегии формирования общественного мнения предприятиям зерноперерабатывающей промышленности предложены мероприятия по пропаганде продукции предприятия, лоббированию, разработке и применению товарной марки, сотрудничеству со средствами массовой информации разного уровня, а также методы совершенствования информационных стратегий.

Основные публикации по теме диссертации

а) монографии, книги, брошюры:

1. Нейфельд, Д.А. Конкурентоспособность продукции зернопереработки // Тенденции и перспективы развития регионального рынка зернопродукции / О.В. Борисова, Л.И. Петрова, Д.А. Нейфельд, Н.Н. Величко; под общ. редакцией О.В. Борисовой: монография. - Барнаул: Издательство АлтГУ, 2010. - 192 с. (лично автора - 1,59 п.л., С. 111-153).

б) статьи в журналах, рекомендованных ВАК для опубликования результатов диссертационных работ

2. Нейфельд, Д.А. Разработка конкурентной стратегии в пищевой промышленности / Д.А. Нейфельд // Экономика и управление.- 2007. - № 4(30). - С.105 - 108 (0,25 п.л.).

3. Нейфельд, Д.А. Резервы конкурентоспособности предприятий макаронной промышленности / Д.А. Нейфельд // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2008. - № 2 (40). - С.63 - 68 (0,2 п.л.).

4. Нейфельд, Д.А. Влияние конкурентной стратегии на принятие управленческих решений в отраслях пищевой, перерабатывающей промышленности. / Д.А. Нейфельд // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2008 - № 9(47) - С. 69 - 72 (0,25 п.л.).

в) доклады и тезисы докладов в материалах конференций

5. Нейфельд, Д.А. Анализ состояния конкурентной среды в сфере зернопереработки / Д.А. Нейфельд, О.В. Борисова // Развитие регионального АПК в ХХI веке: тенденции и перспективы: мат. межд. науч.-практ. конф./ под общ. ред. Г.М. Гриценко. - Барнаул: изд-во «Полиграфист», 2010 г. - С.174 - 184 (0,4 п.л., лично автора - 0,2 п.л.).

6. Нейфельд, Д.А. Развитие конкуренции в сфере зернопереработки / Д.А. Нейфельд // Развитие регионального АПК в ХХIвеке: тенденции и перспективы: мат. межд. науч.-практ. конф./ под общ. ред. Г.М. Гриценко. - Барнаул: изд-во «Полиграфист», 2010 г. - С. 210-216 (0,2 п.л.).

7. Нейфельд, Д.А. Управление государственным учреждением: исторический экскурс, современные проблемы. / Д.А. Нейфельд // Международная научно-практическая конференция «Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы». - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та , 2006. - вып.2. - С. 367 (0,25 п.л.).

8. Нейфельд, Д.А. Применение современных методов оценки конкурентоспособности продовольственных товаров / Д.А. Нейфельд, О.В. Борисова // Организация коммерческой деятельности в агропромышленном комплексе: материалы Всеросс. науч.-практ. конф. (с межд. участием) / под общ. ред. М.П. Гриценко. - Барнаул, 2009. - С. 265-272 (0,26 п.л., лично автора - 0,13 п.л.).

9. Нейфельд, Д.А. Конкурентные стратегии как фактор повышения эффективности коммерческой деятельности / Д.А. Нейфельд // Организация коммерческой деятельности в агропромышленном комплексе: материалы Всеросс. науч.-практ. конф. (с межд. участием) / под общ. ред. М.П. Гриценко. - Барнаул, 2009. - С. 162-171 (0,34 п.л.).

Размещено на Allbest.ru

...