Цели и виды управленческого учета

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Цели и виды управленческого учета

1.1 Определение управленческого учета

1.2 Цель управленческого учета

1.3 Предмет управленческого учета, его объекты

1.4 Финансовый и управленческий учет

2. Задача

Заключение

Список используемой литературы

управленческий финансовый учет

Введение

Управленческий учет представляет собой область знаний, необходимому каждому, кто занимается управленческой деятельностью. Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая использована им для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности, а также принятия решений.

Управленческий учет позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм.

Управленческие решения предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Контроль и регулирование - основные функции управления - реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учета. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности. Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов.

В информационной системе предприятия такие функции выполняет управленческий учет. Управленческий учет имеет присущие ему отличительные признаки, методы, способы и принципы ведения.

Каждый менеджер должен уметь представить управленческий учет как механизм управления предпринимательской деятельностью предприятия ориентированный на получение прибыли и достижение целей на рынке товаров и услуг; иметь понятие об отличиях и сходстве финансового и управленческого учета, дать обоснование на примере конкретного предприятия сущности и необходимости управленческого учета. Система управленческого учета, которую можно адаптировать к условиям конкретного предприятия должна быть выбрана или разработана исходя из целей и возможностей управления. Следует уметь аргументировать обязательность выполнения функций управленческим учетом и использования его принципов при построении системы внутреннего учета и контроля.

1. Цели и виды управленческого учета

1.1 Определение управленческого учета

На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет - это система:

планирования расходных и доходных показателей;

привлечения финансовых средств;

распределения поступивших средств в соответствии с планом;

учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;

формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;

контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

На основании вышеизложенного можно вывести следующее определение: Управленческий учет - это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности.

1.2 Цель управленческого учета

Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

планирование;

определение затрат и контроль;

принятие решений.

Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование.

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

1.3 Предмет управленческого учета, его объекты

Предметом управления является процесс воздействия на объект или процесс управления с целью организации и координирования деятельности людей для достижения максимальной эффективности производства. Управление реализует воздействие на предмет управления с помощью планирования, организации, координирования, стимулирования и контроля.

Теория науки об управлении формирует концепцию и о предмете управленческого учета. Предметом управленческого учета в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством.

Раскрывают содержание предмета его многочисленные объекты, которые можно объединить в две группы:

- производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

- хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

В состав производственных ресурсов входит:

- основные фонды - это средства труда (машины, оборудование производственные здания ) их состояние и использование;

- нематериальные активы - объекты долгосрочного вложения (право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т. д.) их состояния и использования;

- материальные ресурсы - предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

Эти ресурсы в управленческом учете представлены производственными запасами на складах предприятия, в кладовых цехов и на участках, складах производственного отдела и в процессе их движения по стадии производственного цикла до склада готовой продукции. Они включают сырье как продукт добывающих отраслей промышленности, сельского хозяйства; материалы подвергшиеся предварительной обработке, как на самом предприятии, так и на другом ( полуфабрикаты- заготовки, поковки, отливки, детали );

- трудовые ресурсы - масса живого труда, которой располагает предприятие в данный момент, использование трудовых ресурсов в процессе целесообразной деятельности и результат труда.

Ко второй группе объектов управленческого учета относятся:

- снабженческо-заготовительная деятельность - приобретения, хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;

- производственная деятельность - процессы, обусловленные технологией производства продукции, включающие основные и вспомогательные операции; операции по совершенствованию выпускаемых и разработке новых продуктов;

- финансово-сбытовая деятельность - маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку, транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема продажё начиная с рекламы продукта и заканчивая установлением прямых связей с потребителями, контролем качества выпускаемой продукции;

- организационная деятельность - создание организационной структуры предприятия, вычленение из системы предприятия функциональных отделов, служб, цехов, участков; организация информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних исполнителей, направленных на выполнение основной цели предприятия. Может быть выбрана другая группировка объектов управленческого учёта, но в любом случае она должна отвечать основным целям управления.

1.4 Финансовый и управленческий учет

Принято подразделять бухгалтерский учет на финансовый и управленческий.

Финансовый учет представляет собой систему сбора учетной информации, обеспечивающей регистрацию хозяйственных операций и их бухгалтерское оформление. Именно этот вид учета позволяет составить финансовую отчетность организации.

Управленческий учет, являясь составной частью бухгалтерского учета, предназначен для сбора учетной информации, которая используется внутри организации руководителями различных уровней.

Любая организация нуждается в оперативной, достоверной и полной информации, позволяющей адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде. Зарубежный опыт показывает, что данные управленческого учета являются тем фундаментом, на основании которого принимаются обоснованные управленческие решения как в текущей деятельности, так и на перспективу. Изучение опыта западных компаний в области управленческого учета и применение его методов на практике с учетом национальных особенностей позволяют повысить эффективность управления в организациях, а значит, и их функционирование в целом.

Управленческий учет предназначен для подготовки информации, необходимой для осуществления деятельности управленческого характера -- принятия решений, планирования, контроля и регулирования. Для принятия управленческий решений не хватает финансового учета, а требуется еще и управленческий. Эта необходимость вытекает из различных целей ведения финансового и управленческого учета.

В общем случае финансовый учет нужен для исчисления налогов и контроля за деятельностью организаций, а также для создания единого информационного пространства для инвесторов. Поэтому государство регулирует методологию финансового учета и регламентирует правила его ведения и подготовки отчетности. Управленческий учет позволяет менеджерам принимать управленческие решения, поэтому методология его ведения отвечает требованиям конкретной организации. Следовательно, создание системы управленческого учета индивидуально для каждой организации.

Между управленческим и финансовым учетом существуют следующие различия:

Данные финансового учета используются внутри организации руководителями различных уровней и внешними пользователями (инвесторами, кредиторами, банками, налоговыми и финансовыми органами и т.д.)

Финансовый учет аккумулирует информацию об имуществе и обязательствах организации. Управленческий учет предназначен для подготовки информации, необходимой для осуществления деятельности управленческого характера - принятия решения, планирования, контроля и регулирования. Для принятия управленческий решений не хватает финансового учета, а требуется еще и управленческий. Этот вид учета предназначен только для внутреннего пользователя.

Финансовые учет ориентирован на периодическое представление обязательной отчетности регламентированного вида. Управленческая отчетность представляется по необходимости, формы отчетов не регламентированы и могут различаться на разных предприятиях. Управленческая отчетность составляется только при условии, что выгода от ее использования больше затрат на ее сбор.

Информация для принятия управленческих решений требует быстрого сбора данных, поэтому может быть неполной. Приблизительной информации может быть достаточно для оперативного принятия управленческих решений, в отличие от информации финансового учета, которая должна быть предельно точной.

Управленческий учет может быть подробнее финансового настолько, насколько это необходимо для принятия управленческих решений.

Финансовые отчеты должны быть составлены в соответствии с правилами учета, определенными государством, либо исходя из общепринятых норм учета. Это позволит внешним пользователям сопоставлять и сравнивать. Управленский учет ведется по внутренним правилам, которые наиболее подходят для принятия управленческих решений.

Финансовые отчеты составляются на основе уже совершенных фактов хозяйственной деятельности предприятия. А управленческие могут содержать прогнозные или еще не свершившиеся факты. Кроме того, управленческие отчеты содержат плановые показатели.

Управленческий учет не регламентируется государственными нормативными документами, и его данные являются конфиденциальными.

Данные финансового учета не являются конфиденциальными, а в ряде случаев законодательство предусматривает обязательную публикацию финансовой отчетности в средствах массовой информации.

Для ведения управленческого учета в целях управления предприятием требуются системы:

планирования бюджетов;

планирования сметы движения денежных средств;

планирования управленческого баланса;

накопления информации на основе фактов хозяйственной деятельности в разрезе статей бюджетов, статей плана движения денежных средств и управленческого баланса;

управленческой отчетности.

Система управленческого учета предполагает группирование информации об издержках производства по видам, месту возникновения, носителям затрат.

Между финансовым и управленческим учетом много общего. Можно сказать, что больше общего, чем различий, т.е. граница между ними весьма условна. Отсутствие в организации обособленного управленческого учета вовсе не означает, что он там не ведется. В этом случае функции управленческого учета выполняет финансовый учет. Это подтверждается многолетней практикой работы отечественных организаций.

Постановка и ведение финансового учета в зарубежных западных странах в большинстве случаев относятся к компетенции самой организации. Общепринятые нормы или правила лишь определяют рамки, в пределах которых организации предоставляется широкая свобода выбора.

Элементы свободы выбора для организаций в финансовом учете существуют и в российском законодательстве, хотя и в ограниченном виде. Так, например, в российском Плане счетов и в Положении о бухгалтерском учете и отчетности для организаций предусмотрена возможность использовать различные варианты учета. Первый учетный стандарт в России -- Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» ПБУ 1/98 -- четко определяет, что учетная политика как совокупность способов ведения учета является внутренним делом каждой организации.

Необходимость определения общепринятых правил и норм для западных компаний обусловлена потребностью в объективной и содержательной информации для принятия обоснованных решений различными группами пользователей: собственников компании, кредиторов, инвесторов, государственных организаций, работников организации и т.д. Для этой цели в различных странах разрабатываются так называемые стандарты учета. Например, в США это Общепринятые принципы учета, в Великобритании -- Положения о стандартах ведения учета. Национальные правила, регулирующие ведение учета, существенно отличаются. Однако можно выделить группы стран, придерживающихся однотипных подходов к построению систем учета. Причем не существует двух стран, где правила учета были бы абсолютно тождественны.

Одной из самых распространенных является трехмодельная классификация учетных систем, которая включает:

британо-американскую модель;

континентальную модель;

южноамериканскую модель.

Британо-американская система учета охватывает Австралию, Великобританию, Гонконг, Израиль, Ирландию, Исландию, Индию, Канаду, Кипр, Мексику, Нидерланды, Центральную Америку и другие страны.

Для этой модели характерны финансовые основы учета: ориентация учета на нужды инвесторов и кредиторов; наличие развитого рынка ценных бумаг; высокий уровень профессиональной бухгалтерской подготовки; наличие в этих странах большого количества транснациональных корпораций и объединений.

Континентальная система учета применяется в Австрии, Бельгии, Греции, Египте, Италии, Норвегии, Португалии, Франции, Федеративной Республике Германии, Швейцарии, Швеции, Японии и ряде других стран.

Эта система учитывает сильную зависимость от банковской системы и государства:

тесные производственные связи с банками; подробный юридический регламент учета и отчетности; ориентация учета и отчетности и на интересы государственного управления налогообложением;

макроэкономическое планирование, обусловленное сильным влиянием Европейского экономического сообщества (ЕЭС). Южноамериканская система учета применяется в Аргентине, Бразилии, Перу, Чили, Эквадоре и ряде других стран. Она характерна такими чертами:

высокий и колеблющийся уровень инфляции; жесткие требования государства по учету и контролю доходов фирм и населения;

унификация принципов учета (нет свободы выбора системы и порядка учета, т.е. учетная политика жестко детерминирована).

2. Задача

Ситуация.

Создайте фирму с дивизиональной структурой управления (конкретно с продуктово-региональной направленностью). Объясните уровни соподчинения, функции высшего руководства, задачи функциональных подразделений, конкретные достоинства и недостатки этой структуры.

Необходимо при этом кратко рассмотреть все организационные структуры возможные в маркетинге.

Дивизионная структура управления.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах;

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Дивизиональная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Дивизиональная структура управления

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам (рисунок 2). Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Рисунок 2 Продуктовая дивизиональная организационная структура

Достоинства продуктовых дивизиональных структур: возможность расширения ассортимента; быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского спроса; ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей подразделений

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рисунок 3). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рисунок 3 Региональная дивизиональная организационная структура

Достоинства региональных структур: экономия средств, достигаемая за счет локализации коммерческих операций; территориальная структуризация; снижение транспортных расходов, снижение содержания складских помещений; близость рынка позволяет изучить его требования.

Дивизиональную структуру управления, а конкретно с продуктово-региональной направленностью рассмотрим на примере ТОО «Лидер-2» (рисунок 4).

ТОО «Лидер-2» было создано в городе Рудном Костанайской области в 1999 году несколькими учредителями - Юрием Паком, Шаршенбеком Абдикеримовым, Аскаром Таубаевым и Нурланом Сагналиным. К 2002 году ТОО «Лидер-2» приобрело экономическую стабильность и запустило завод по производству спиртных напитков.

Наименования выпускаемой продукции: спирт этиловый, алкогольная продукция в ассортименте (водка и водка особая, ликероводочные изделия), напиток кисломолочный газированный «Тан», сыр «Чечил», молоко и другая молочная продукция.

Главный офис ТОО «Лидер-2» находится в городе Рудный Костанайской области, Казахстан. Высший руководящий орган - президент товарищества. Производство и сбыт молочной продукции и сыров осуществляется в городе Рудный, Костанай, Лисаковск. В каждом регионе есть отдел сбыта, маркетинга и производства, осуществление которых возглавляет главный менеджер. Производство и сбыт водки осуществляется городе Рудный, Костанай, Лисаковск, а также оптовые поставки в Караганду, Усть-Каменогорск и Россию.

Существуют другие виды структур управления.

Линейная структура (рисунок 5) - делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

оперативность в принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

Рисунок 4 Дивизиональная (продуктово-региональная) структура управления на примере ТОО «Лидер-2»

Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам. Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые.

Функциональная структура управления (рисунок 6) - совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Рисунок 5 Линейная организационная структура управления

Рисунок 6 Функциональная организационная структура управления

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рисунок 7), где линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

Рисунок 7 Линейно-функциональная структура управления

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи -- «руководитель-подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки данных структур: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач; недостаточно четкая ответственность

Линейно-штабные структуры (рисунок 8) имеют схожие характеристики. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба - оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и иные).

Рисунок 8 Линейно-штабная структура управления

Бригадная структура управления - одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп.

Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.

Достоинства бригадной структуры: реализация концепции групповой формы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем); менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками; сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за качество работы и конечный результат, что снижает необходимость в строгом контроле; оплата труда направлена на стимулирование, предусматривая тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами; отход от принципов рациональной бюрократии (специалисты, входящие в состав бригад, не требуются в дополнительных руководящих указаниях сверху, снижение необходимости в услугах дополнительных служб). Недостатки: горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад; проблема нахождения необходимых специалистов; повышенная ответственность за решения.

Проектная структура - временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектное управление комплексными видами деятельности требуют обеспечения непрерывного интеграционного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, сроку и качеству работ.

В одну команду собираются квалифицированные специалисты разных профессий для производства работ заданного качества в рамках материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры различаются по масштабу, широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации. Члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Разновидностью являются матричные структуры (рисунок 9).

Рисунок 9 Матричная структура управления

Руководители проекта отвечают за планирование проекта, обеспечения его реализации по всем количествам, качествам и времени показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа и осуществляет функциональную экспертизу проекта.

Достоинства матричной структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта; способствует количественному расходованию средств, что имеет особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы.

Недостатки матричной структуры: сложная структура; трудности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Заключение

Технический прогресс и переход к рыночным отношениям предъявляют все более высокие требования к управлению экономикой, а вместе с тем и к бухгалтерскому учету, являющемуся одним из поставщиков необходимой для управления информации. Значение первичного учета состоит прежде всего в том, чтобы собрать, измерить, зарегистрировать первичную информацию. Бухгалтерская информация, отражаемая в учетных документах, должна быть качественной и эффективной, то есть формироваться с наименьшими затратами труда. Основными целями информационного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции являются: исчисление фактической суммы затрат на производство по элементам затрат и статьям расходов, себестоимости отдельных видов продукции; определение объема выпуска продукции, ее ассортимента и качества.

Первичный учет и существующая система информации о затратах на производство и калькулирование себестоимости продукции во многих предприятиях имеет некоторые недостатки. К ним относятся:

запаздывание поступления и представления информации, что обусловливает задержку в принятии решений;

дублирование информационных потоков в различных органах

управления процессом производства продукции и снижения ее себестоимости;

в ряде случаев вынужденный отказ от некоторой части учетной информации в связи с трудностями ее обработки в условиях недостаточной механизации работ по учету фактических затрат на производство и калькулированию себестоимости продукции.

Кроме того, многообразие и большой объем данных первичного учета, различные условия их получения и регистрации, многочисленность возникновения исходной первичной информации, значительная сложность процесса заполнения их носителей создают определенные трудности по проведению работы на первой стадии учетного процесса.

Возможным направлением совершенствования этих проблем является внедрение автоматизации первичного учета и процесса сбора информации. Современные средства вычислительной техники, включая устройства сбора, измерения, регистрации, передачи, накапливания информации в условиях функционирования автоматизированных систем управления предприятием и автоматизированных систем управления технологическими процессами, позволяют автоматически получить всю первичную информацию о происходящих хозяйственных операциях, процессах и явлениях. На современном этапе появились условия для автоматического восприятия и регистрации первичных данных на магнитных лентах, магнитных дисках, магнитных барабанах и других носителях, которые обеспечивают быстрый ввод первичной информации в вычислительную машину и обработку ее на больших скоростях.

Список использованной литературы

1. Адамов Н.А., Рогуленко Т.М., Амучиева Г.А Основы управленческого учета.- СПб.: Питер, 2005.- 436 с.

2. Головизнина А. Т., Архипова О.И. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие.- М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 410с.

3. Гущина И.Э., Балакирева Н.М. Управленческий учет: основы теории и практики: Учебное пособие. - М.: 2004. - 247.

4. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Юристъ, 2003. - 618 с.

5. Кукукина И.Г. Управленческий учет: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004.

6. Палий В. Ф. Организация управленческого учета.- М.: Бератор-Пресс, 2003. - 450с.

7. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д.Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. - 211 с.

8. Чупахина Н.И.Методические подходы к постановке системы управленческого учета в условиях современных информационных технологий // Управленческий учет. - 2005. - №4.

Размещено на Allbest.ru

...