Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ТОМСКИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ - ФИЛИАЛ

Экономико-юридический факультет

Кафедра бухгалтерского учета и статистики

Курсовой проект

Тема: «Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в производственной сфере АПК»

Выполнила: студентка

4 курса группы 501

Проверил: руководитель

Комарова Т.Н.

Томск 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические основы бюджетирования
• 1.1 Сущность бюджетирования
• 1.2 Состав генерального бюджета

1.3 Влияние бюджетирования на рациональную организацию производства предприятия и на финансовый результат

• 2. Составление генерального бюджета
• 2.1 Пояснения произведенных расчетов
• 2.2 Этапы составления генерального бюджета
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• бюджет растениеводство животноводство

Введение

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Основной целью бухгалтерского учета является предоставление руководству организации полного комплекса информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования предприятия как экономической и производственной единицы, а также необходимую информацию о внешнем окружении с целью обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

Вопросы организации бухгалтерского учета на предприятии тесно связаны с вопросами управления затратами на всех уровнях его производственно-коммерческой деятельности. Стремление построить такую внутрипроизводственную учетную систему, которая взаимосвязано отражала бы весь производственный процесс, является одной из приоритетных задач.

Для принятия управленческих решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить не будут ли они чрезмерными, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы закрепить и углубить знания, полученные в процессе теоретического изучения курса Бюджетирование и калькулирование в АПК;

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы бюджетирования на предприятиях отросли АПК;

- изучить этапы составления генерального бюджета для отрасли АПК;

- произвести расчет бюджета производства продукции растениеводство, бюджета производства продукции животноводства; бюджета потребности в кормах; бюджета продаж; бюджета доходов и расходов; бюджет прибылей и убытков.

При написании курсовой работы были использованы учебные пособия по данному предмету, методические издания.

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование).

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений». [11]

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой организации может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей

Бюджетирование - сложная система включающая:

совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Функции бюджета:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

· контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка;

· обучение.

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. [4]

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений. [9]

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (таблица 1).

Таблица 1 - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	1 Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности
	2 Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
	3 Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат	1 Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
	2 Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат	1 Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)
	2 Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)
По методам разработки	1 Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).
	2 Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов
По длительности планируемого периода	1 Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	1 Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)
	2 Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия
	3 Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования	1 Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов
	2 Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый
По степени содержания информации	1 Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
	2 Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

1.2 Составление генерального бюджета

Генеральный (общий) бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям) план работы для всей организации. Цель общего бюджета состоит в объединении и суммировании планов различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

Операционный бюджет

Финансовый бюджет

Операционный (текущий, периодический) бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджет расходов (смотри рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема генерального бюджета

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации определяет высшее руководство организации, которое формирует свое решение в процессе консультации с управляющим отдела сбыта. На основе бюджета продаж составляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребности в ресурсах в натуральном выражении. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка планов прибылей и убытков.

1 Бюджет продаж. Планирование продаж зависит не только от производственных возможностей, но и от возможностей сбыта на рынке. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние следующих факторов: деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные колебания спроса, ценовую политику, общее состояние экономики, наличие ограничений со стороны государства, и др. в бюджете продаж отражаются следующие показатели: виды продаваемой продукции, их количество, цена за единицу и сумма, на которую планируется осуществить продажу. Подготовка бюджета продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета, так как объем продаж и его товарная структура характеризует уровень деятельности организации.

2 Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом: Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - Запас готовой продукции на начало периода.

Для определения общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладных расходов. Следовательно, следующий этап подготовки генерального бюджета - составление частных бюджетов: бюджеты использования материалов, бюджеты трудовых затрат, бюджеты накладных расходов.

3 Бюджет закупки (использования) материалов. В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного задания. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов на начало и на конец планируемого периода.

Для расчета расходов материалов в натуральных единицах необходимо знать:

· запасы материалов на начало отчетного периода;

· потребность в материалах для выполнения производственного бюджета (определяются производственным бюджетом).

Количество материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом: материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции минус запасы материалов на начало периода.

Умножая количество единиц материалов на их закупочную стоимость, получают бюджет закупки материалов.

Если предприятие хочет иметь к концу периода какой-то уровень запасов, то в бюджете закупок это необходимо учесть. В этом случае бюджет закупок будет выглядеть следующим образом.

4 Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяется необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, рассчитанное путем умножения количества единиц продукции (работ, услуг) на норму затрат труда в часах на единицу. Денежное выражение трудовых затрат определяется путем умножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

5 Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план предполагаемых производственных расходов, которые в момент совершения не могут быть сразу включены в себестоимость конкретного носителя затрат (затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизация основных средств общеотраслевого назначения и т.д.). Этот бюджет имеет две цели:

· объединить все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

· собрать денные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный год.

6 Бюджет себестоимости реализованной продукции. В основе составления этого бюджета лежит формула расчета: себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведенной за планируемый период продукции - запас готовой продукции на конец периода. В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции слагается из материальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. К моменту составления бюджета себестоимости реализованной продукции все данные уже имеются.

7 Бюджет коммерческих расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план расходов, связанных со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

8 Бюджет административных расходов. В нем представлен план текущих операционных расходов, отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых в будущем периоде для поддержания деятельности предприятия в целом. В основном это постоянные затраты. Разработка такого бюджета необходима для целей контроля этих расходов и получения информации к подготовке бюджета денежных средств.

9 План прибыли и убытков. Составление операционного бюджета завершается составлением плана прибылей и убытков. На основе подготовленных текущих бюджетов разрабатывается прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядит следующим образом: выручка от реализации продукции - себестоимость реализованной продукции = валовая прибыль - операционные (административные, коммерческие расходы) = прибыль от основной деятельности.

Финансовый бюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляется с использованием данных прибылей и убытков, бюджеты капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

1 Бюджет денежных средств - это план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В процессе подготовки общего бюджета смета денежных средств разрабатывается после того, как все операционные бюджеты и план прибылей и убытков уже завершены. В бюджете денежных средств суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования общего бюджета. В целом этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. Следовательно, могут быть запланированы периоды наименьшего и наибольшего наличия денежных средств. Большое сальдо на счете денежных средств свидетельствует, что средства использованы с наименьшей эффективностью. Низкое сальдо означает, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

2 Прогнозный бухгалтерский баланс. Последним этапом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогноза бухгалтерского баланса для предприятия в целом, предполагается, что запланированная деятельность будет действительно иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство предприятия должно внести решение о принятии предполагаемого общего бюджета или изменить его.

1.3 Влияние бюджетирования на рациональную организацию производства предприятия и на финансовый результат

Для постановки бюджетирования на предприятии и обеспечения его эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Их совокупность составит организацию бюджетирования на предприятии.

Организация бюджетирования включает следующие основные группы работ:

1) проектирование и утверждение финансовой структуры организации;

2) разработка структуры генерального бюджета организации;

3) утверждение бюджетной политики (или раздела в учетной управленческой политике);

4) разработка регламентов бюджетирования.

Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием.

Структурирование генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению или мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. Осуществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создается положение о бюджетной структуре и положение о конкретных бюджетах [4].

Положение о бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей; оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению и исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности.

Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют в систематизированном виде порядок составления отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам включают формулировку цели и задач их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срока возможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа; участников создания документа, адресов, количества и сроков представления документа; формы бюджетной таблицы.

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования (бюджетирования). Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции бюджетирование следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому бюджетирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Бюджетирование (планирование) в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное .

В рамках стратегического, или долгосрочного, планирования (на 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и т.д. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии бюджетов [15].

С помощью тактического, или среднесрочного, бюджетирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Система оперативного, или краткосрочного, бюджетирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

- в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса на предприятии, регулировать в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

2. Cоставление генерального бюджета

2.1 Исходные данные для составления генерального бюджета

На предприятии имеются посевные площади, которые используются следующим образом:

Выращивание пшеницы - 474 га,

ржи -164 га, картофеля-134 га,

многолетних трав всего 81га,

из них сено- 64 га,

зеленой массы- 41 га.

Планируется урожайность с 1 га:

пшеницы- 15 ц,

ржи- 18 ц,

картофеля-180 ц,

сена- 26ц,

зеленой массы- 35ц.

Сроки уборки:

для зерновых

в августе-10 дней,

сентябре-30 дней,

октябре-10 дней;

для корнеплодов

в августе -20 дней,

сентябре-30 дней,

октябре-10 дней;

для зеленой массы многолетних трав

в июне-10 дней,

июле-31 дня,

августе-10 дней;

для сена многолетних трав в

июне-5 дней,

июле-31 день.

На предприятии имеется 489 гол КРС в основном стаде, из них коров 425 гол. Среднесуточный надой на 1 корову планируется 12,5 кг.

Приплода планируется

в январе -54 гол,

феврале-94 гол,

марте -164 гол,

апреле- 161 гол,

ноябре -44 гол,

декабре -59 гол.

На откорме на начало 2013 года будет находиться 149 гол молодняка.

Планируется среднесуточный привес 367 гр. Плановая (ожидаемая) фактическая себестоимость молока 510 руб. за центнер. Плановая (ожидаемая) фактическая себестоимость приплода-230 руб. 1 головы. Плановая (ожидаемая) фактическая себестоимость 1ц привеса-450 руб.

Ежемесячно планируется реализовать молока 80% от производимого молока. Ожидаемая цена реализации -590 руб./ц.

Приплода планируется реализовать

в апреле - 30 гол

мае -41 гол,

июне -8 гол,

октябре -3 гол,

ноябре - 79 гол,

декабре-35гол

Ожидаемая живая масса 1 гол - 85 кг, Ожидаемая цена реализации - 530 руб./ц

Зерно пшеницы реализуется:

в октябре - 15% от всего урожая, ноябре - 40%, декабре - 17%. Ожидаемая цена реализации - 900 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 700 руб/ц.

Рожь реализуется в октябре - 17% от всего урожая, в ноябре - 20%, декабре - 16%. Ожидаемая цена реализация 720 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 650 руб/ц.

Сено реализуется в октябре - 15%, ноябре - 16%, декабре - 12%. Ожидаемая цена реализация 120 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 102 руб/ц.

Плановая фактическая себестоимость зеленой массы-95 руб./ц.

Картофель реализуется: в сентябре - 30%, октябре - 15%, декабре - 20%. Ожидаемая продажная цена- 670 руб./ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 580 руб./ц.

В апреле предприятие получит кредит на производственные нужды -900000 руб сроком на 6 мес под 18% годовых. Погашение кредита со следующего месяца в равных долях. В мае предприятие планирует купить оборудование на сумму 70000. руб.

Производственные расходы по растениеводству и животноводству распределяются в соответствии со структурой: заработная плата - 29%, семена - 13%, удобрения - 8%, содержание оборудования - 15%, услуги - 10%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы -15%, прочие - 10%.

Заработная плата распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты на семена имеют место только в мае, удобрения распределяются равномерно на апрель и май, на содержание основных средств - равномерно в течении всего года, услуги -равномерно в мае, июне, августе и сентябре, общепроизводственные и общехозяйственные расходы - в течении всего года, услуги так же, прочие - как услуги.

2.2 Этапы составления генерального бюджета

На первом этапе формируются бюджеты по производству, т.е. на основе данных этого блока формируется прямая производственная себестоимость продукции.

Принципиальным является выделение видов деятельности предприятия. Таковыми являются растениеводство, животноводство, птицеводство, переработка. По каждому виду отдельно формируется совокупность производственных бюджетов.

Бюджет производства продукции растениеводства

Одним из несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции является организация эффективного процесса управления затратами предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджете прибылей и убытков предстоящие затраты на реализацию продукции, предприятие устанавливает плановые потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль и рассчитывает точку безубыточности.

Центральным звеном бюджетов производственного блока растениеводства являются бюджеты по производству культур или технологические карты.

Горизонтом планирования для бюджета по производству является производственный цикл, т.е. период с июля текущего года по декабрь планового года (18 месяцев).

Основой для формирования бюджетов по производству культур являются нормативная база и структура посевных площадей.

На основании структуры посевных площадей формируется баланс продукции растениеводства, а также бюджет производства продукции растениеводства.

Таблица 1-- Бюджет производства продукции растениеводства

Вид продукции	Ед.изм.	Янв	Фев	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг	Сен	Окт	Ноя	Дек	Итого
Пшеница	ц руб	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	1422 995400	4266 2986200	1422 995400	- -	- -	7110 4977000
Рожь	ц руб	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	590 383500	1771 1151150	590 383500	- -	- -	2951 1918150
Картофель	ц руб	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	8040 4663200	12060 6994800	4020 2331600	- -	- -	24120 13989600
Сено	ц руб	- -	- -	- -	- -	- -	231,11 23573,22	1432,81 146146,62	- -	- -	- -	- -	- -	1663,92 169719,84
Зеленая масса	ц руб	- -	- -	- -	- -	- -	281,37 26730,15	872,34 82872,3	281,37 26730,15	- -	- -	- -	- -	1435,08 136332,6
Всего	руб	-	-	-	-	-	50815,85	231324,07	6079163,52	11150247	3716532	-	-	21228082,44

Бюджет производства продукции растениеводства содержит в себе сведения об объеме производимой продукции растениеводства, выражаемом в валовом сборе готовой продукции по каждой культуре в натуральных единицах измерения. Объемы производства указываются в разрезе периодов, в течение которых в процессе уборки урожая создаются запасы готовой продукции.

Рассчитаем бюджет производства продукции растениеводства для условного предприятия ЗАО «Луг».

Сельскохозяйственное предприятие на следующий год планирует производить следующие виды продукции: пшеница, рожь, картофель, зеленая масса, сено. Из бюджета видно, что планируется следующая структура производственной себестоимости: пшеницы 7110ц. 4977000 руб. (23,4%), рожь 2951ц. 1918150 руб.(9%) , картофель 2120ц. 13989600 руб. (65,9%), сено 1663ц. 169719 руб. (0,8%), зеленая масса 1435 ц. 136332 руб. (0,6%). В итоге затраты на производство продукции растениеводства составят 21228082,44 руб.

1)Бюджет производства продукции животноводства

Далее составляется план выпуска продукции животноводства в физических единицах измерения продукции - бюджет производства. В этом бюджете прогнозируется объем производства, исходя из объема реализации, соответствующего бюджету продаж, и планируемым запасам готовой продукции.

На основании показателей бюджета производства формируется Структура и оборот стада, в которой содержатся сведения относительно поголовья стада и его движения по видам животных и по фермам.

Таблица 2 - Бюджет производства продукции животноводств

Вид продукции	Ед.изм.	Янв	Фев	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг	Сен	Окт	Ноя	Дек	Итого
Осн.ста. КРС:
Молоко	Гол ц руб	231	164	284	445	445	445	445	445	445	445	395	445	X
		1243,9	574	1100,5	1668,7	1724,4	1668,7	1724,4	1724,4	1668,7	1724,4	1481,25	1724,4	18027,75
		634389	292740	561255	851037	879444	851037	879444	879444	851037	879444	755437,5	879444	9194153
Приплод	гол руб	30	70	40	37							20	35	232
		6900	16100	9200	8510							4600	8050	53360
Молодняк КРС
Привес	гол ц руб	203	297	461	622	622	622	622	622	622	622	666	725	X
		17,63	30,52	52,45	68,48	70,76	68,48	70,76	70,76	68,48	70,76	73,33	82,48	744,89
		7933,5	13734	23602,5	30816	31842	30816	31842	31842	30816	31842	32998,5	37116	335200,5
Всего	руб	650514,03	323248,52	595250,45	892137,18	913081,16	883590,18	913081,16	913081,16	883590,18	913081,16	794610,58	926451,88	9601717,64

На основании структуры стада формируется баланс кормов, в котором отражена потребность в кормах на принятую структуру стада, качество и источники поступления кормов.

Их составление производится на основе принятой нормативной базе, сформированных структуры стада, бюджете производства продукции животноводства и балансе кормов. На основе принятой нормативной базы по животноводству и сформированной структуры стада, соответствующей получению максимума продукции в расчете на голову скота, на единицу затраченных кормов и рабочего времени.

Сельскохозяйственное предприятие ЗАО «ЛУГ» на следующий год планирует производить следующие виды продукции: молоко, головы приплода и живой массы.

Молоко и привес будут производиться ежемесячно, приплод будет иметь место с января по апрель, а также в ноябре и декабре.

Валовой надой молока за год составит 18027 ц. 9194152 руб(0,18%), общий объем приплод будет составлять 232 ц. 53360 руб.(0,55%), что касается привеса, то в 2013 г планируется произвести 744,89ц. 335200 руб. (3,49%).

2) Бюджет продаж

Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Таким образом, бюджет продаж является основополагающим бюджетом для любого предприятия, и именно от его корректного формирования зависит эффективность всего процесса бюджетного планирования.

Таблица 3 - Бюджет продаж

Вид продукции	Ед.изм	Янв	Фев	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг	Сен	Окт	Ноя	Дек	Итого
1.Пшеница	ц	-	-	-	-	-	-	-	-		1066,5	2844	1208,7
	руб	-	-	-	-	-	-	-	-		959850	2559600	1087830	4607280
2.Рожь	ц	-	-	-	-	-	-	-	-		442,63	1180,4	501,67
	руб	-	-	-	-	-	-	-	-		398185	1062360	451503	1912048
3.Сено	ц	-	-	-	-	-	-	-	-		249,59	665,57	282,87
	руб	-	-	-	-	-	-	-	-		224631	599013	254583	1078227
4.Картофель	ц	-	-	-	-	-	-	-	-	7236	3618		2894,4
	руб	-	-	-	-	-	-	-	-	4848120	2424060		1939248	9211428
Итого по раст-ву	руб	-	-	-	-	-	-	-	-	4848120	4006726	4220973	3733164	16808983
5.Молоко	ц	995,12	459,2	880,4	1334,9*6	1379,52	1334,96	1379,52	1379,52	1334,96	1379,52	1185	1379,52
	руб	587120,8	270928	519436	787626,4	813916,8	787626,4	813916,8	813916,8	787626,4	813916,8	699150	813916,8	8509098
6.Приплод	ц	-	-	-	25,5	34,85	6,8	-	-	-	2,55	67,15	29,75	166,6
	руб	-	-	-	13515	18470,5	3604	-	-	-	1351,5	35589,5	15767,5	88298
Итого по жив-ву	руб	587120,8	270928	519436	801141,4	832387,3	791230,4	813916,8	813916,8	787626,4	815268,3	734739,5	829684,3	8597396
Всего	руб	587120,80	270928,00	519436,00	801141,40	832387,30	791230,40	813916,80	813916,80	5635746,40	4821994,30	4955712,50	4562848,30	25406379

Составление бюджета продаж должно происходить параллельно с выбором производственной программы предприятия. Только в этом случае можно получить наиболее реальный объем продаж, учитывающий совокупность следующих показателей: прогнозируемый спрос клиентов; величину нормируемых запасов и запасов, предполагаемых на начало планируемого периода; производственные мощности с учетом остановок производства и графиков ремонтов; внутреннюю потребность в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства; предложение поставщиков сырья и материалов.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации. Предприятие планирует реализовать в 2013 г: молоко, приплод, пшеницу, рожь, сено и картофель.

Выручка от реализации продукции растениеводства составит 16808983 руб (66,2%), от продукции животноводства 8597396 руб(33,8%).

3) Бюджет потребности в кормах

В каждом хозяйстве необходимо иметь годовой кормовой баланс и помесячные кормовые планы. Установив среднесуточную потребность животных в корме, определяют необходимое его количество на весь период исходя из численности поголовья и продолжительности периода. Рассчитанную для каждого периода потребность в корме целесообразно увеличить на 15-20 % - страховой фонд. Общая потребность хозяйства в кормах складывается из потребности в них всех групп животных.

Затраты кормов на единицу продукции при хорошем качестве кормов и полноценном кормлении должны находиться в пределах физиологически обоснованных норм.

Таблица 4--Бюджет потребности в кормах

Показатели	Ед.изм.	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого
Дойное стадо потребность	Руб. У.е	231	164	284	445	445	445	445	445	445	445	395	445	4634
		300762	192864	369768	560700	579390	560700	579390	579390	560700	579390	497700	579390	5940144
Поголовья зап потребность	Руб. У.е.	258	325	205	44	44	44	44	44	44	44	94	44	1234
		303924	345800	241490	50160	51832	50160	51832	51832	50160	51832	107160	51832	1408014
Животное на выр и откорм потребность	Руб. У.е	203	297	461	622	622	622	622	622	622	622	666	725	6706
		226548	299376	514476	671760	694152	671760	694152	694152	671760	694152	719280	809100	7360668
Приплод потребность	Руб. У.е	30	70	40	37						20	35	231	463
		26040	54880	34720	31080						17360	29400	200508	393988
Всего		857996	893776	1161444	1314848	1326485	1283731	1326485	1326485	1283731	1343865	1354730	1642275	15115851

Баланс кормов формируется на основании структуры стада. В данном балансе отражена потребность в кормах на принятую структуру стада, качество и источники поступления кормов.

Их составление производится на основе принятой нормативной базе, сформированных структуры стада, бюджете производства продукции животноводства и балансе кормов. На основе принятой нормативной базы по животноводству и сформированной структуры стада, соответствующей получению максимума продукции в расчете на голову скота, на единицу затраченных кормов и рабочего времени.

Для выполнения производственного задания по производству продукции животноводства был произведен расчет потребности в кормах в у.е. Из бюджета видно, что в 2013 г предприятие будет иметь следующие группы животных: дойное стадо, коровы в запуске, приплод, животные на выращивании и откорме. Таким образом, структура планируется следующая: дойное стадо -39,3%, коровы в запуске - 9,3%, животные на выращивании и откорме - 48,7%, приплод - 2,6.

4)Бюджет доходов и расходов

На основе показателей, содержащихся в сводных операционных бюджетах, составляются бюджет затрат и бюджет доходов и расходов. В бюджете затрат отражаются все затраты предприятия, понесенные в конкретном периоде, по статьям согласно плана счетов доходов и расходов в разбивке на незавершенное производство, затраты текущего года и затраты по...