Бюджетирование и контроль затрат в системе управленческого учёта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современной экономике России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях рыночных отношений предприятие должно самостоятельно бюджетировать свою деятельность, повышая эффективность контроля затрат при управлении финансовыми ресурсами.

Целью курсовой работы является исследование методологических аспектов бюджетирования и контроля затрат в системе управленческого учета, разработка бюджета на будущий год в целях повышения контроля затрат.

Для решения поставленной цели определены следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты бюджетирования и контроля затрат в системе управленческого учета;

- ознакомиться с методикой разработки бюджета;

- проанализировать и дать оценку системы бюджетирования и контроля затрат на предприятии;

- разработать новую систему бюджета.

Предметом исследования является система бюджетирования и контроля затрат предприятия.

1. Теоретические аспекты бюджетирования и контроль затрат в системе управленческого учета

1.1 Бюджетирование, как метод управления финансовыми ресурсами предприятия

В современных условиях любое предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды, поэтому оно должно иметь четкое представление о том, как, где и когда необходимо использовать имеющиеся финансовые ресурсы в целях повышения эффективности деятельности. Одним из основных инструментов управления коммерческой деятельностью, является бюджетирование.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от коммерческой деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. (8; с.115). Это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющей сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели". (Определение Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету, США.) (2; с.210).

Роль бюджетирования и контроля затрат в системе управленческого учета заключается в том, чтобы предоставить необходимую финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в максимально удобной форме для управленца (менеджера), представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

В общих чертах можно определить следующие цели бюджетирования на предприятии: (10; с.58).

· детализированное планирование;

· координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

· обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;

· стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

· контроль за производством;

· оценка эффективности работы руководителей.

Разработка долгосрочных планов (смет) основывается на множестве детализированных смет, которые рассчитываются для различных временных периодов, производственных процессов и подразделений.

Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в детализации.

Координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь. До каждого производственного подразделения, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана выпуска продукции и услуг и обеспечивающие выполнение этого плана, в соответствии с производственными функциями подразделений. Все они скоординированы и взаимоувязаны.

С точки зрения планирования проводятся следующие действия: (11; с.67).

- составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта;

- до отдела материально-технического снабжения доводится заявка на приобретение строительных материалов и оборудования, необходимых для ремонта;

- бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;

- вносятся изменения в смету отдела сбыта в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;

- производятся изменения и уточнения сметы по заработной плате и т.д.

Доведение смет до различных центров ответственности позволяет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделений производства.

Информация о принятых руководством предприятия решениях своевременно передается центрам ответственности.

Одной из целей бюджетирования является информирование персонала. Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаимодействие всех членов коллектива, и каждый работник будет понимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более усиливается роль информации в случае внесения коррективов в смету предприятия: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции, внеплановый ремонт и др.

Одной из целей бюджетирования является стимулирование (мотивация) персонала. Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой продукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.

"Продиктованная сверху" смета с недостижимыми на практике показателями может принести только вред.

Важной целью бюджетирования является контроль за производством. Для определения результатов деятельности предполагается сравнение фактических показателей с плановыми. Внимание руководителей подразделений привлекает возникновение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений и находятся причины их возникновения. Могут быть следующие причины: (12; с.315).

- завышенные плановые показатели;

- низкокачественное сырье;

- недобросовестное отношение работников к делу;

- брак по причине неотлаженного оборудования и др.

Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые инициируют проведение необходимых корректировок.

Целью бюджетирования является оценка эффективности работы руководителей. Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы - очевидный факт, как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.

Руководство предприятия может и должно стимулировать руководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно предприятию.

1.2 Этапы и виды бюджетов, методика разработки

Бюджетирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс бюджетирования состоит из следующих этапов: (20; с.88).

- определение целей и задач;

- поиск альтернативных вариантов;

- сбор информации об альтернативных вариантах;

- выбор альтернативы, подлежащей реализации;

- проведение в жизнь выбранной альтернативы.

На первом этапе определяются цели и задачи. В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.

На втором этапе происходит поиск альтернативных вариантов. Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям: (13; с.486).

- выпуск новых товаров для реализации на уже существующих рынках;

- выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;

- создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Этап сбора информации об альтернативных вариантах, представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя: (14 с.363).

- из имеющихся мощностей;

- денежных средств;

- квалификации персонала и др., иначе говоря, произвести оценку альтернатив в условиях определенности.

Значительно сложнее прогнозировать достижение целей посредством тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда предсказываема.

Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.

Очевидно, что курс действий, выбранный предприятием на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.

Объектами долгосрочного бюджетирования являются: (15; с.113)

- организационная структура организации;

- капитальные вложения;

- производственные мощности;

- долгосрочные кредиты и займы и пр.

Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

- дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;

- премирование работников за более высокое, чем предполагалось, качество продукции, обусловившее возможность повышения цен;

- снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т.е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.

Для принятия краткосрочных, оперативных решений также необходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой определит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов организации.

Следующий этап бюджетирования, это выбор альтернативы, подлежащей реализации. После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

Заключительным этапом бюджетирования является проведение в жизнь выбранной альтернативы.

В зависимости от поставленных целей бюджетирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

В таблице 1 показан пример привязки сроков планирования, видов бюджетов и объектов бюджетирования.

Таблица 1. Привязка видов бюджетов и объектов бюджетирования

Контуры планирования	Виды бюджета	Объекты бюджетирования	Сроки бюджетирования
Долгосрочное планирование	Стратегический бюджет	Вся компания	3-5 лет
Среднесрочное планирование	Годовой бюджет	Компания, подразделения	Квартал
Оперативное планирование	Месячный бюджет	Подразделения

Различие задач, которые должно решать бюджетирование, определяет различие требований, как к самим бюджетам, так и к степени их детализации. Обычно компании при составлении бюджетов выделяют для себя следующие цели и, в соответствии с этими целями, периоды бюджетирования (см. также таблицу 2):

- для стратегического планирования (на срок от 5 до 10 лет);

- для годовых бюджетов;

- для ежемесячных бюджетов.

Таблица 2. Возможные цели для различных периодов бюджетирования

Виды бюджетов	Период бюджетирования	Цели бюджетирования	Показатели
Стратегические бюджеты	3 года	Формирование стратегических показателей, прогноз финансово-экономической ситуации и оценка финансовой реализуемости стратегических целей	Доля рынка 20%, удвоение рентабельности СК
		Прогноз финансово-экономической ситуации	Прогноз рыночной конъюнктуры с вариантами сценарного анализа
Тактические	Годовые	Формирование планов работ, обеспеченных финансами	План продаж; план маркетинга
		Согласование плановых целевых показателей	Сокращение затрат; контроль за активами; поддержание запасов, адекватных продажам
Операционные бюджеты	Помесячно	Управление ликвидностью
		Отслеживание выполнения показателей годового бюджета	Согласно регламента бюджетирования

Различные периоды бюджетирования связаны, в том числе, и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса в компании, а также с получаемыми выгодами от его реализации. Опыт построения систем бюджетирования компаний указывает на необходимость выделения нескольких подходов в построении бюджетирования - использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном бюджетировании. (16; с.215).

На основе анализа перспективы и возможностей развития компании определяются направления преодоления ограничивающих факторов. Ограничивающими факторами компании могут быть, например, ограничения в расширении штата на занимаемых офисных площадях, причем в силу тех или иных технологических особенностей у компании может отсутствовать возможность аренды офиса в другом месте - как для отдельных подразделений, так и для компании в целом. (15; с.105).

Данные ограничения требуют расширения офисных и складских помещений путем инвестиций в строительство нового офиса и склада. Эта цель вынесена в отдельный инвестиционный проект со сроками реализации три года и требует соответствующих инвестиций. Источником этих инвестиций станет прибыль компании, а также увеличение ее уставного фонда. Все эти перспективы должны быть учтены в расчетах финансовых бюджетов на три года - установленные показатели развития следует заложить в них с учетом потребности крупных инвестиций в капитальное строительство.

Поскольку одной из целей системы бюджетирования является прогнозирование и утверждение будущего финансового состояния компании по итогам бюджетного периода, то по факту составления бюджетных прогнозов управление компании должно оценить удовлетворительность или неудовлетворительность финансовых показателей деятельности компании. И если некоторые показатели его не устраивают, то бюджетный прогноз необходимо пересматривать на уровне подразделений компании, для того чтобы "вывести" показатели деятельности в нужный диапазон.

Основная задача бюджетирования на год состоит в распределении ресурсов и оценке финансовых результатов компании для установленных планов деятельности по каждому подразделению во всех сферах деятельности компании.

Реализуя годовое бюджетирование, необходимо осуществить планирование фиксированного годового бюджета и описать процедуру корректировки годовых планов. Дальнейшая детализация и уточнение годового плана должны осуществляться с помощью месячного бюджета.

Основная задача годового бюджета компании (планирование и распределение ресурсов компании) подразумевает: (15; с.302)

- установление целевых показателей деятельности компании на год (например, годовая прибыль), которые соответствуют стратегии развития;

- планирование потребности в ресурсах (денежных, рабочей силе и т.д.).

Для реализации поставленной задачи необходимо определить требуемую степень детализации данных при планировании и анализе. При составлении годовых бюджетов компании руководство часто бросается то в одну крайность, то в другую - при планировании используют либо слишком подробную детализацию, либо слишком обобщенные показатели.

Требуемая степень детализации должна выбираться исходя из желаемой точности выполняемых прогнозов данных - чем полнее детализация, тем больше погрешность прогноза.

Годовое бюджетирование решает только определенную часть задач краткосрочного планирования. Основная задача годового бюджетирования направлена на контроль достижения стратегических целей компании. Задачи, которые требуют более детальной проработки и раскрытия, решаются в бюджетах с помощью технологии месячного бюджетирования.

2. Анализ бюджетирования и контроля затрат в системе управленческого учета ОАО «Бурёнка»

2.1 Управленческий анализ деятельности «Бурёнка»

Предприятие "Молоко", является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица предприятие приобретает с, даты его регистрации. Имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и иные счета в банках, печать со своим полным наименованием, бланки и другие, установленные в системе делопроизводства реквизиты.

Предприятие занимается приемом и переработкой молока от хозяйств, фермеров и частных лиц, а также реализацией молочной продукции.

Основные виды деятельности:

- производство масло сливочное животное ("Крестьянское" весовое и фасованное, "любительское" весовое, с наполнителем "какао" весовое и фасованное);

- цельномолочная продукция;

- нежирная продукция, казеин технический.

Основной продукцией ОАО «Бурёнка» является молоко.

Большим спросом стала пользоваться новая продукция предприятия, такая, как йогурт с различным фруктовым вкусом, фруктовые сырки и сухие 8% сливки. Предприятие имеет свой транспорт для перевозки готовой продукции к покупателям, но в большинстве случаев покупатели забирают готовую продукцию своим транспортом.

Как мы уже увидели, деятельность предприятие была направлена на производство различных видов молочной продукции, т.е. масла, сметаны, йогуртов, творога.

Численность работающих на ОАО «Бурёнка» составляет 147 чел.

Проектная мощность завода 40 тыс. тонн переработки сырья, производительностью 10 тонн/час.

Современные организационные структуры предприятий в молочной промышленности имеют множество модификаций в зависимости от структуры и объемов выпускаемой продукции.

Организационная структура на данном предприятии складывается следующим образом: существует три основных цеха, занимающихся непосредственно выпуском готовой продукции и ряд мелких цехов и подразделений, обслуживающих основные цеха.

Организационная структура ОАО «Бурёнка» представлена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Энергетик Экономист Склад гот. продукции Зам.гл.бухгалтера

Механик Цех 1 Центральный склад Группа реализации

Нач. гаража Цех 2 Магазины Расчетчик з/платы

Кип и А Цех 3 Экспедиторы Материальная гр

Грузчики Гр. производство

Ревизор

Рисунок 3. Организационная структура ОАО "Бурёнка"

Как видно из рисунка 3, в данной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура характерна для небольших организаций, каким ОАО "Бурёнка" и является.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются:

- высокие требования руководителю и большая нагрузка на него,

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями (31; с.302).

В целях контроля затрат и наиболее эффективного использования финансовых ресурсов ОАО «Бурёнка» в перспективе, необходимо бюджетировать доходы и расходы, предприятия, анализировать их природу и взаимосвязи. Основным показателем, характеризующим деятельность перерабатывающих предприятий, является объем производства и реализации продукции. Анализ динамики и структуры объема производства и реализации продукции представлен в таблице 3.

Таблица 3. Объем производства и реализации продукции

Отрасль и вид продукции	2009 г.	2010 г.	Отклонение
	тыс. р.	%	тыс. р.	%	тыс. р.	%
Масло крестьянское	28328	20,60	48868	24,80	20540	4, 20
Молоко	40566	29,50	51823	26,30	11257	-3, 20
Кисломолочная продукция	24477	17,80	31725	16,10	7247	-1,70
Сметана	29153	21, 20	40592	20,60	11439	-0,60
Йогурты	5913	4,30	10246	5, 20	4333	0,90
Казеин пищевой	5363	3,90	7685	3,90	2322	0,00
Прочее	3713	2,70	6108	3,10	2396	0,40
Итого	137513	100,00	197047	100,00	59534	х

Данные таблицы 3 свидетельствуют, что объем производства и реализации продукции в 2010 г. увеличился на 59534 тыс. руб., наибольшее увеличение реализации масла крестьянского на 20540 тыс. руб., молока на 11257 тыс. руб. и сметаны на 11439 тыс. руб.

В структуре реализованной продукции произошли изменения. Увеличился удельный вес выпуска и реализации масла крестьянского с 20,6% до 24,8% или на 4,2%, незначительно увеличились производство и реализация йогуртов с 4,3% до 5,2% или на 0,9%. Наблюдается уменьшения в структуре реализованной продукции молока с 59,5% до 26,3% или на 3,2%, кисломолочной продукции с 17,8% до 16,1% или на 1,7%, а так же сметаны с 21,2% до 20,6% или на 0,9%.

Выручка ежегодно по всем видам продукции возрастает, предприятие имеет тенденцию к увеличению производства всех видов продукции.

Практика показывает, такому предприятию, как ОАО "Бурёнка" довольно легко за короткий срок перепрофилировать производство и занять ведущее положение на рынке, обычно это связано с большими потерями времени и затрат, но данное предприятие довольно успешно сможет реорганизоваться и наладить производство, это ещё раз подтверждает средний коэффициент специализации.

Рассмотрим динамику основных экономических показателей и особенности формирования финансового результата по всем видам деятельности. Данные представлены в таблице 4.

Таблица 4. Динамика основных экономических показателей (тыс. руб.)

Показатели	2007 г.	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
				Отклонение (+, - )	Темп роста, %	Отклонение (+, - )	Темп роста, %
1. Товарная продукция	140920	148315	225365	7395	105,25	84445	159,92
2. Затраты на производство продукции	138019	146609	210872	8590	106,22	72853	152,78
3. Выручка от продажи продукции, работ и услуг	140448	137513	197047	-2935	97,91	56599	140,30
4. Себестоимость проданной продукции, работ и услуг	131650	120600	179954	-11050	91,61	48304	136,69
5. Прибыль до налогообложения	407	4926	780	4519	1210,32	373	191,65
6. Чистая прибыль	480	3958	298	3478	824,58	-182	62,08
7. Стоимость имущества	29667	32894	59805	3227	110,88	30138	201,59

Из таблицы 4 видно, в 2010 г. увеличилась выручка от продажи продукции на 84445 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. и составила 225365 тыс. руб., но прибыль до налогообложения увеличилась 1210,32 тыс. руб. и составила 780 тыс. руб. На протяжении последних 3-х лет предприятие получало прибыль, наибольшая сумма за последние три года была в 2009 г. и составила сумму 3958 тыс. руб.

Чтобы и в дальнейшем избежать убытков, на предприятии необходимо особое внимание уделять планированию своих доходов и расходов.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов. Управление трудовыми ресурсами направлено на эффективное использование существующего кадрового потенциала, в наибольшей степени подготовленного к реализации стратегии развития акционерного общества, конструктивного решения текущих проблем.

Динамика численности персонала показана в таблице 5.

Таблица 5. Количество работающих на предприятии

Наименование	Количество
	2009 г.	2010 г.
Служащие	26	29
Вспомогательные рабочие	5	8
Основные рабочие	101	110
Итого	132	147

В 2010 г. численность предприятия по сравнению с 2009 г. увеличилась на 15 человек, и составляет 147 человек. Рассмотрим движение рабочей силы в таблице 6.

Таблица 6. Движение рабочей силы

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонения
			абс.	отн.
1. Среднесписочная численность работников, чел.	132	147	15	111,36
2. Принято работников, чел.	18	6	-12	33,33
3. Выбыло работников, чел.	3	6	3	200,00
в том числе:
по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	4	1	133,33
4. Коэффициент оборота по приему, %	0,14	0,04	-0,10	29,93
5. Коэффициент оборота по выбытию, %	0,02	0,04	0,02	179,59
6. Коэффициент текучести кадров, %	0,02	0,03	0,00	119,73

По данным таблицы 6 можно заметить, что текучесть кадров увеличилась, так как в 2010 г. выбыло работников в 2 раза больше, чем в 2009 г. Это обусловлено повышением требований к соблюдению трудовой дисциплины, а так же к квалификации работников. В связи с расширением производства создано 15 новых рабочих мест. Особое значение для сокращения текучести кадров на предприятии имеют такие факторы, как своевременная выплата заработной платы.

Таблица 7. Состояние персонала

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонения
			абс.	отн.
1. Списочная численность работников, чел.	132	147	15	111,36
2. ИТР, чел., всего	26	29	3	111,54
в том числе:
- руководители	5	5	0	100,00
- специалисты	12	15	3	125,00
- служащие	9	9	0	100,00
3. Рабочие, чел., всего	106	118	12	111,32
в том числе:
- основные производственные	101	110	9	108,91
- вспомогательные	5	8	3	160,00
4. МОП, чел.
5. Фонд заработной платы, тыс. руб.	21808	23728	1920	108,80
6. Средняя заработная плата, тыс. руб.	14,27	15, 20	0,93	106,52
в том числе рабочих:	13,64	13,02	-0,62	95,45
7. Выработка на одного работника, тыс. руб.	1041,77	1340,46	298,69	128,67
в том числе рабочего	1297,29	1669,89	372,60	128,72

Анализ состояния персонала предприятия показал, что списочная численность работников увеличилась на 15 чел., в основном за счет рабочих основного производства - 9 человек, вспомогательного производства - 3 человек.

Фонд заработной платы за исследуемый период увеличился на 8,8% или на 1920 тыс. руб. необходимо отметить, что при увеличении численности и увеличении средней заработной платы рабочих на 0,93 тыс. руб., выработка на одного рабочего увеличилась на 298,69 тыс. руб. или на 28,67%.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Таблица 8. Динамика эффективности использования управленческого труда

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонения
			абс.	отн.
1. Численность работников управления, чел.	26	29	3	111,54
2. Удельный вес работников управления в среднесписочном составе предприятия, %	19,70	19,73	0,03	100,16
3. Удельный вес затрат на управление в общих затратах на предприятие, %	3,70	2,94	-0,76	79,55
4. Удельный вес заработной платы ИТР в общем фонде заработной платы, %	20,44	22,30	1,86	109,10
5. Производство валовой продукции на 1 работника управления, тыс. руб.	5288,96	6794,72	1505,76	128,47
6. Производство товарной продукции на 1 работника управления, тыс. руб.	5288,96	6794,72	1505,76	128,47
7. Производство валовой продукции на 1 тыс. руб. заработной платы работников управления, руб.	30,85	37,24	6,39	120,72
8. Производство товарной продукции на 1 тыс. руб. заработной платы работников управления, руб.	30,85	37,24	6,39	120,72
9. Рентабельность производства как отношение прибыли к полной себестоимости, %	14,02	9,50	-4,53	67,73

Анализ эффективности использования управленческого труда выявил, что производство валовой продукции на 1 работника управления, тыс. руб. увеличилось на 28,47% или на 1505,76 тыс. руб., производство валовой продукции на 1 тыс. руб. заработной платы работников управления, руб. увеличилось на 20,72%. Рентабельность производства как отношение прибыли к полной себестоимости уменьшилась на 32,27%, данный факт свидетельствует о высокой эффективности использования управленческого труда.

Фонд заработной платы предприятия включает все суммы выплат, причитающихся по тарифу, окладам и сдельным расценкам, по прогрессивным доплатам, премиальным системам, а также все виды дополнительной оплаты труда. В него не включаются премии из фонда материального поощрения и другие выплаты из прибыли.

Таблица 9. Динамика фонда оплаты труда работников

Вид оплат	Год	Отклонения
	2009 г.	2010 г.	Сумма, тыс. руб.	%
Основная з/пл.	8832,2	9230,2	398,0	104,5
Премия	9006,7	9087,8	81,1	100,9
Отпускные	2617,0	3060,9	444,0	117,0
Компенсация	1003,2	1542,3	539,2	153,7
Б/п за счет работодателя	348,9	806,8	457,8	231,2
Итого ФОТ	21808	23728	1920,0	108,8

На исследуемом предприятии наблюдается положительная динамика фонда оплаты труда работников, в 2010 г. он увеличился на 1920 тыс. руб. или на 8,8%.

Основные средства - один из важнейших факторов любого производства. Рациональное использование основных фондов и производственных мощностей предприятия способствует улучшению всех технико-экономических показателей, в том числе увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, трудоемкости изготовления. Основные фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Кроме того, принято выделять активную часть (машины и оборудование, транспорт) и пассивную часть фондов (здания и сооружения, инвентарь). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности использования основных фондов на основе оптимизации их структуры (17; с. 205).

Таблица 10. Состояние и оценка эффективности использования основных средств

Показатели	Наличие и движение основных средств в 2010 г.	Среднегодовая стоимость в 2010 г.	Среднегодовая стоимость за 2009 г.	Отклонения от 2009 г.
	остаток на начало года	поступило	выбыло	остаток на конец года			+,-	%
1. Основные производственные фонды, тыс. руб.	34937	1156	774	35319	35128	34392,5	1,0	97,91
2. Амортизация основных средств производственного назначения, тыс. руб.	22308	-	-	24351	-	-	2043	109,16
3. Фондовооруженность, руб.	266,12	-	-	233,96	-	-	-32,16	87,92
4. Фондоотдача основных средств, руб.	3,91	-	-	5,73	-	-	1,81	146,36
5. Коэффициент износа, %	0,64	-	-	0,69	-	-	0,05	107,98
6. Коэффициент обновления, %	7,34	-	-	30,22	-	-	22,88	411,75
7. Коэффициент выбытия, %	0,01	-	-	0,02	-	-	0,01	177,90
8. Доля ОС в валюте баланса, %	38,39	-	-	18,34	-	-	-20,05	47,77

Анализ состояния и оценки эффективности использования основных средств в таблице 10 выявил, что доля основных средств в валюте баланса предприятия составляет 18,34%.

В 2010 г. обновлена активная часть основных фондов на 1156 тыс. руб., за счет приобретения машин и оборудования на 539 тыс. руб. и других видов основных средств на сумму 618. тыс. руб.

Коэффициент обновления превысил коэффициент выбытия, и поэтому коэффициент прироста имеет положительную величину 0,033. На предприятии наблюдается рост фондоотдачи на 46,36%, следовательно, средства, вложенные в основные средства, используются эффективно. Повышению фондоотдачи способствовали такие факторы как, механизация и автоматизация производства, внедрение в текущем году новой прогрессивной технологии, обработки и упаковки кисломолочной продукции.

Проведем анализ использования наличных и производственных площадей предприятия см. таблицу 11.

Таблица 11. Использование наличных и производственных площадей

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонения от 2009 г.
1. Общая располагаемая площадь, м, в том числе:	24537	24537	0
- производственная площадь	3535	3535	0
- непроизводственная площадь	21002	21002	0
2. Съем продукции с 1 м располагаемой площади, ед. изм.	5,60	8,03	2,43
3. Съем продукции с 1 м производственной площади, ед. изм.	38,90	55,74	16,84
4. Производственная мощность, ед. изм., всего	3535	3535	0
в том числе:			0
- маслоцех	985	985	0
- цех розлива	315	315	0
- цех кисломолочной продукции	2235	2235	0
5. Производственная программа предприятия (цеха), ед. изм.	70,5	95,5	25
6. Коэффициент использования производственной мощности	55,18	58,37	3, 19

Анализ использование наличных и производственных площадей предприятия, показал, что при прежней производственной программе предприятия и без изменения производственных площадей, увеличилась эффективность их использования на 3, 19%, в целом по предприятию производственные площади используются на половину мощности.

Особое внимание при анализе основных фондов предприятия уделяется изучению процессам их движения, технического состояния, экономической эффективности, степени физического и морального износа.

Таблица 12. Состояние и использование парка оборудования

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонения от 2009 г.
1. Среднегодовая стоимость оборудования, тыс. руб.	35128	34392,5	-736
2. Коэффициент поступления, %	7,34	30,22	22,88
3. Коэффициент выбытия, %	0,01	0,02	0,01
4. Коэффициент годности на конец года, %	0,36	0,31	-0,05
5. Коэффициент износа на конец года, %	0,64	0,69	0,05
6. Коэффициент сменности работы оборудования	1,80	1,80	0,00
7. Коэффициент загрузки оборудования	0,98	0,95	-0,03
8. Коэффициент интенсивного использования	2,97	3,90	0,93
9. Коэффициент экстенсивного использования	-1,97	-2,90	-0,93
10. Интегральный коэффициент	-5,83	-11,29	-5,46
11. Средний возраст установленного оборудования, лет	15,2	16,1	0,90

Анализ состояния и использования парка оборудования в таблице 12 показал, что ОАО «Бурёнка» работает на рынке выпуска продукции уже более тридцати лет, поэтому нет ничего удивительно в том, что коэффициент изношенности основных средств в 2010 г. достигает 69%, а степень годности соответственно снижается и составляет 31%.

Такой износ оборудования говорит о том, что лишь благодаря своевременным, качественным техническим ремонтам и обслуживаниям линии не останавливается. На предприятии постоянно проводится модернизация оборудования и выполняются ее объемы в намеченные сроки.

Данные анализа свидетельствуют о повышении интенсивности использования основных средств.

Анализ структуры и динамики себестоимости продукции представлен в таблице 13.

Таблица 13. Структура и динамика себестоимости продукции

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонения
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	абс.	отн.
Материальные затраты	83492	65,82	149479	83,07	65987	17,24
Затраты на оплату труда	21808	17, 19	23728	13, 19	1920	-4,01
Отчисления на социальные нужды	5370	4,23	2517	1,40	-2853	-2,83
Амортизация	1810	1,43	2043	1,14	233	-0,29
Прочее	16172	12,75	2187	1,22	-13985	-11,53
Всего	126842	100,00	179954	100,00	53112	x

Данные таблицы 13 свидетельствуют, что в 2010 г. произошли значительные изменения в структуре себестоимости продукции.

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции занимают материальные затраты. За исследуемый период их доля увеличились с 65,82 до 83,07%. Так же увеличились затраты на оплату труда в связи с ростом, средней заработной платы на предприятии на 1920 тыс. руб., а так же затраты на амортизацию основных средств на 233 тыс. руб. Амортизация увеличилась на 233 тыс. руб. за счет увеличения суммы основных средств за счет покупки и ввода их в эксплуатацию. Значительное увеличение в структуре материальных затрат на 17,24%, вызвало уменьшение прочих затрат на 11,53%, затрат на оплату труда на 4,01%, отчислений на социальные нужды на 2,83%, амортизации на 0,29%.

Таким образом, произошло увеличение себестоимости продукции по всем статьям затрат, значительное увеличение материальных затрат вызвало изменения структуре себестоимости продукции.

2.2 Оценка системы бюджетирования и контроля затрат предприятия

На исследуемом предприятии ОАО «Бурёнка» используется система бюджетирования на основе Microsoft Excell собственной разработки. Excel обладает мощным математическим аппаратом, тем не менее, есть ряд не решенных проблем.

В процессе изучения детального представления проблем, встречающихся в процессе бюджетирования, а так же их решения на ОАО "Бурёнка " выявлены следующие проблемы:

- на предприятии продолжительность цикла бюджетирования не соответствует бизнес циклу предприятия. На предприятии квартальный цикл бюджетирования, он отстает от бизнес цикла. Есть необходимость помесячного бюджетирования.

- на предприятии огромное время занимает процесс сбора бюджетных данных, особенно из цехов. Соотношение сбор данных/анализ составляет по оценкам 4/1. Главный бухгалтер имеет свои бюджетные модели, и отвечает за них. На предприятии используется принцип центров прибыли. В процессе исследования выявлено, что на предприятии не используете многосценарное бюджетирование и анализ "что будет если?"

- в процессе разработки бюджета на ОАО «Бурёнка» часто приходится вносить поправки в рабочую версию бюджета. Типичными примерами поправок являются: изменения состава структуры ассортиментного выпуска от наличия сырья, следовательно, изменение себестоимости, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, изменение принципов действия каналов дистрибуции.

- выявлено, что предприятие не устраивает достоверность прогнозов (по продажам) продукции. Существующая система не поддерживает специализированные прогнозные финансовые функции. Прогнозы создаются ручным вводом и порой базируются на ожиданиях менеджеров.

Выявлено, что не устраивает степень детализации анализируемых данных. При поисках причин отклонений план/факт невозможно определить источник отклонений на детальном уровне. Так же при деконсолидации бюджета сложно сделать разбивку до конечного подразделения или продукта, особенно с учетом весов и коэффициентов, заложенных в принципы консолидации.

- на предприятии не налажен импорт фактических данных из внешней системы. На предприятии не смогли достичь интеграции системы бюджетирования с внешней системой. Используется ручной ввод. Неизбежно возникают ошибки.

- на предприятии в процесс бюджетирования вовлечено 30% менеджеров. При верстке и контроле бюджета возникает необходимость использования информации от менеджеров по продажам, закупкам, менеджеров по планированию производства, логистиков. То есть тех людей, которые оперируют натуральными единицами. Они не используются в полной мере, так как стоит проблема преобразования натуральных единиц в финансовые. С другой стороны эти сотрудники не обладают специальными экономическими знаниями.

Для решения данных задач предлагается ОАО «Бурёнка» использовать различные методы бюджетирования и динамическую модель бюджетирования. Для построения модели бюджетирования предприятия предлагается следующий алгоритм действий:

1. Сбор детализированных фактических и плановых финансовых данных от различных подразделений предприятия.

2. Консолидация бюджета на предприятии комплексной модели в соответствии с принятым методом. Анализ данных на агрегированном уровне. Сравнение оперативных финансовых показателей со стратегическими планами предприятия. Создание финансовой отчетности. Вычисление отклонений план/факт и поиск причин их возникновения. Принятие управленческого решения.

3. Коррекция финансовых планов для всех подразделений компаний с учетом принятых управленческих решений.

Основными преимуществами динамического бюджетирования в сравнении с традиционным (статическим) являются:

1. Минимизация времени сбора финансовых данных, и, как следствие, увеличение времени для их анализа.

2. Сокращение бюджетного цикла, и повышение качества и достоверности планирования.

3. Повышение чувствительности бюджетной модели к минимальным изменениям, как во внутренней, так и во внешней деловой среде предприятия.

4. Высокая скорость и легкость внесений изменений в бюджетную модель в соответствии с быстро меняющимися условиями деятельности предприятия.

5. Вовлечение в процесс бюджетирования максимального количества менеджеров предприятия с целью получения наиболее достоверных плановых финансовых показателей.

3. Разработка мероприятий по формированию бюджета

бюджетирование динамический управленческий

3.1 Формирование бюджета в целях контроля затрат в системе управленческого учета

Одной из наиболее важных задач в области управления финансами предприятия является задача бюджетирования, или говоря другими словами, задача формирования бюджета. Начав бюджетировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

В предлагаемый динамический бюджет закладываем основные показатели деятельности ОАО «Бурёнка», с учетом которых должны проистекать бизнес-процессы предприятия.

Набор финансово-экономических показателей бизнес-процесса "Продажи" будет содержаться в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Эти два бюджета должны быть взаимоувязываемыми между собой, и рассматриваем совместно, так как затратная часть бюджета проистекает из его доходной части. Бюджет продаж свидетельствует о планируемых доходах ОАО "Бурёнка", а бюджет коммерческих расходов - о запланированных расходах (в соответствии с планом ме...