Размещено на http://www.allbest.ru/

4

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ДАГЕСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Бухгалтерский управленческий учет»

Тема:

«Критерии (показатели) оценки деятельности центров ответственности»

Выполнил студент

3 курса 4 группы

спец. «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Алибеков И.М.

Проверил

д.э.н., профессор Шахбанов Р.Б.

Махачкала 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общеэкономическая характеристика предприятия

2. Подходы финансового и управленческого учета к оценке (контроля) эффективности бизнеса

3. Показатели, используемые для контроля деятельности центров инвестиций

4. Ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями и правила их использования для оценки деятельности сегментов бизнеса

Заключение

Список литературы

Введение

Построение системы управленческого учета в организации заключается в формировании набора формализованных процедур, обеспечивающих менеджеров всех уровней информацией, полученной как из внутренних, так из внешних источников, для принятия своевременных и эффективных решений в рамках своей компетенции.

В системе управленческого учета, в отличие от бухгалтерского и налогового учета, генерируются данные как в денежном, так и в натуральном выражении. Управленческий учет охватывает систему управления деятельностью организации в целом, включая стратегическое управление, оценку деятельности организации, ее подразделений и функциональных блоков, контроля и планирования хозяйственной деятельности и обеспечения оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

В качестве базовых компонентов системы управленческого учета и анализа рассматриваются:

1) учет и управление затратами;

2) разработка показателей деятельности;

3) стратегическое и оперативное планирование деятельности.

С развитием предприятий появляется потребность в изменении способов управления ими. Все чаще в современной экономике встречается такой вид управления, как децентрализация. Децентрализация предполагает создание центров ответственности в организации и передачи им части функций управления. В связи с этим перед управляющими встает задача оценить эффективность деятельности центров ответственности, а, следовательно, целесообразность их существования и влияние их деятельности на всю организацию.

Актуальность настоящей работы также обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме показатели оценки деятельности центров ответственности в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Таким образом, целью данной курсовой работы является рассмотрение показателей оценки эффективности деятельности центров ответственности.

Объектом исследования выступают центры ответственности организации. Предмет исследования - способы оценки эффективности функционирования центров ответственности.

Для более полного раскрытия темы данной курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть показатели контроля центров ответственности;

2) изучить подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса;

3) выявить существующие виды центров ответственности;

4) рассмотреть организацию управления по центрам ответственности;

5) обозначить ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями оценки деятельности с сегментов бизнеса и т.д.

учет контроль инвестиция сегмент бизнес

1. Общеэкономическая характеристика ОАО «Завод Стекловолокна»

ОАО «Завод стекловолокна» (прежнее название завода ОАО «Махачкалинский завод стекловолокна») является правопреемником завода стекловолокна, построенного еще в 1964 году в г. Махачкала. Ныне завод стал одним из ведущих предприятий России в своей отрасли.

Техническое перевооружение завода, расширение и ввод новых производственных площадей позволили значительно повысить проектные возможности предприятия, увеличить объем и качество выпускаемой продукции.

Основными видами продукции предприятии являются материалы на основе стекловолокно (стеклонити, стеклоткани электроизоляционные и конструкционные, кровельные стеклоткани, ровинговые стеклоткани, стеклопластики, сетки строительные и бытовые, стекломаты, полотна стекловолокнистые, гидростеклоизол и т.д.). Продукция завода пользуется большим спросом и востребована не только в России, но и за ее пределами.

В 2002 году за достижение наивысших результатов в социально-экономической сфере России ОАО «Завод стекловолокна» стал лауреатом всероссийской премии «Российский национальный Олимп», учрежденной совместно Правительством Российской Федерации и торгово-промышленной палатой России. За выпуск уникальной продукции, шпаклевочной сетки - «Серпянка», завод награжден дипломом «100 лучших товаров России».

ОАО «Завод стекловолокна» постоянно развивается, изыскиваются пути расширения ассортимента выпускаемой продукции, совершенствуются хозяйственно-экономические связи с партнерами. Завод располагает значительными производственными площадями, технологическим оборудованием и, что самое ценное, высококлассными специалистами, что может заинтересовать инвесторов и предпринимателей в направлении развития партнерских взаимовыгодных отношений. Процентное отношение женщин, к общему числу работающих составляют 75%. Женский труд преобладает, в основном, в производстве стеклотканей и нетканых материалов, стеклонитей, на участке формирования стеклопластиковых изделий. Снижение объемов производства в связи с конверсией и уменьшением потребности в тканях и стеклопластиках привело к уменьшению численности рабочих кадров, которая составляет 850 человек.

Однако, имеющийся свободный резерв рабочей силы в г. Махачкале, наличие большой сети высших, среднетехнических и профессионально-технических училищ позволит обеспечить завод кадрами необходимой квалификации в случае увеличения объемов производства. Махачкалинский завод стекловолокна располагает нужными инженерными сооружениями систем электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, подачи пара, сжатого воздуха и т.д. Все производственные помещения оборудованы системой приточно-вытяжной вентиляции. На участках с источниками выбросов вредных веществ имеются газопылеочистные установки. Формирующиеся на заводе хозяйственно-бытовые и производственные сточные воды отводятся в городскую канализацию и далее на городские очистные сооружения. Производственные стоки от цеха выработки стекловолокна проходят локальную очистку в отстойниках с дальнейшим подключением в горколлектор. Экологическое состояние завода удовлетворительное. Завод имеет свободные и освобождаемые производственные площади ориентировочно в 17000 м², обеспеченные нормальными санитарно-гигиеническими условиями труда и грузоподъемно-транспортным оборудованием.

На предприятии хорошо налажена организационная структура и система управлением предприятия. Все отделы оснащены компьютерными системами и весь бухгалтерский учет ведется автоматизировано в компьютерной программе «1С:Предприятие». Махачкалинское АО «Завод стекловолокна» заинтересовано в освоении новой продукции:

1.С учетом специфики действующего производства:

- изделий из стекла;

- стеклопластиков механического формирования;

- стеклотканей и стеклонитей;

- изделий из термопластических масс.

2. С учетом перепрофилирования:

- производство изделий из кожи и кожзаменителей;

- текстильное производство;

- производство парфюмерии и бытовой химии;

- отверточной сборки изделий точной механики;

Завод действует на основе устава и учетной политики, утвержденной руководителем предприятия и главным бухгалтером.

Основные положения учетной политики:

1) бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведется централизованной бухгалтерией;

2) организация ведет учет на предприятии с использованием компьютерной техники и бухгалтерской программы 1 С: Предприятие;

3) организация использует рабочий план счетов, утвержденной приказом Минфина от 31 октября 2000г. № 94-н.;

4) хозяйственные операции в бухгалтерском учете оформляются типовыми первичными документами, которые утверждены законодательно, а также формами, разработанные предприятием самостоятельно;

5) малоценные основные средства, которые списываются в бухгалтерском учете единовременно, оформляются первичными документами по учету материалов;

6) налоговый учет ведется в бухгалтерских регистрах.

7) все учетные документы, как первичные, так и в электронной форме хранятся в течение 5 лет;

8) карточки по начислению зарплаты рабочим и годовые отчеты предприятия хранятся 75 лет;

9) подотчетные лица завода отчитываются за полученную сумму в течение 1 месяца;

10) инвентаризация материалов, товарных запасов и расчетов производится на начало отчетного периода, а также в случаях предусмотренных законодательством. Инвентаризация основных средств производится раз в три года.

Балансовая отчетность организации должна давать достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении организации, о его изменениях, а также финансовых результатах ее деятельности.

Полнота составления отчетности подразумевает:

- наличие всех форм отчетности, установленных законодательными и иными нормативно-правовыми актами;

- наличие всех необходимых реквизитов и их четкое заполнение.

Для того чтобы отчетность использовалась для принятия решений, она должна быть достоверна.

Достоверность отчетности подтверждается тремя критериями получения данных, приведенных в отчетности:

1. учет ведет в строгом соответствии с действующими нормативными актами;

2. для всех операций имеются оправдательные документы;

3. отчетность составлена по данным первичных документов.

Проверка записей на счетах бухгалтерского учета является одним из важных вопросов, т.к. она служит обеспечением достоверности показателей форм отчетности.

При этом необходимо оценить правильность указания в учетных регистрах корреспонденцию счетов, исходя из экономического содержания отраженных в бухгалтерских регистрах хозяйственных операций.

Для установления обоснованности записей на счетах бухгалтерского необходимо внимательно изучить первичные документы, относящиеся к проверяемым бухгалтерским записям и являющиеся письменным свидетельством действительно совершенных хозяйственных операций.

Общеэкономическую характеристику анализируемого предприятия целесообразно начать с оценки обобщающих показателей, отраженных в таблице 1.

Таблица 1 Общеэкономические показатели ОАО «Завод стекловолокна» за период 2010 и 2011гг.

№ п/п	Показатели	Единица изм.	2010г.	2011г.	Изменение (+;-)	Темпы роста, %
1	Выручка от реализации продукции	тыс.р.	130846	119716	-11130	-8,5
2	Себестоимость реализованной продукции	тыс.р.	128110	118167	-9943	-7,7
3	Прибыль от продаж	тыс.р.	15	-860	-875	-5633,3
4	Среднесписочная численность	чел.	1844	1779	-65	-3,5
5	Фонд заработной платы	тыс.р.	50989	51312	+323	+0,6
6	Дебиторская задолженность	тыс.р.	16106	40603	+24497	+152,1
7	Кредиторская задолженность	тыс.р.	89725	102602	+12877	+14,4
8	Стоимость оборотных средств	тыс.р.	106381	90660	-15727	-14,8
9	Материальные затраты	тыс.р.	67666	64095	-3571	-5,3
10	Стоимость имущества	тыс.р.	221241	228354	+7113	+3,2
11	Рентабельность продаж	%	0,007	-0,377	-0,384	-438,5

Оценивая обобщающие показатели ОАО «Завод стекловолокна» за 2011г. в сравнении с 2010г. можно сказать о том, что положение у предприятия ухудшилось, поскольку наглядно видно снижение всех существенных показателей, необходимых стороннему пользователю. Первое, на что обращает внимание пользователь- это полученная предприятием прибыль от реализации произведенной продукции. В 2011 году Завод «Стекловолокно» претерпел значительные убытки (в 860 тыс. руб.) при реализации выпускаемой продукции. Показатель выручка от реализации продукции снизился на 8,5 % или на 11130 тыс. руб. Спад производства произошел из-за отсутствия рынка сбыта продукции из стеклоткани, в связи с конкурирующим импортом. Уменьшение численности работающих на предприятии на 65 чел. также оказало влияние на снижение объемов производства, хотя фонд заработной платы увеличился на 0,6% или 323 тыс. руб. Второе, на что обращает внимание пользователь - это наличие (или отсутствие) дебиторской и кредиторской задолженностей. Из таблицы видно, что задолженности предприятия увеличились. Резкое увеличение дебиторской задолженности на 152 % свидетельствует о неосмотрительной кредитной политики предприятия по отношению к покупателям, либо о неплатежеспособности и банкротстве некоторых покупателей. Тем самым возрастает риск появления просроченной задолженности, которая создает финансовые затруднения, так как ощущается недостаток финансовых ресурсов для осуществления основной деятельности завода «Стекловолокна». Увеличение кредиторской задолженности на 14,4 % свидетельствует о не способности своевременных расчетов с кредиторами. Снижение материальных затрат 5,3% или 3571 тыс. руб. привело к уменьшению стоимости оборотных средств, необходимых предприятию для производства, на 14,8 % или на 15727 тыс. руб., тем самым уменьшился объема производства продукции. Однако стоимость имущества завода «Стекловолокна» увеличилась на 3,2 % или на 7113 тыс. руб., это говорит о том, что руководство предприятия предприняло меры по финансовому оздоровлению. Руководству предприятия необходимо принять решение по выпуску нового вида продукции, поскольку именно это решение позволит ему выйти из зоны высокого риска банкротства, в котором оно находится.

2. Подходы финансового и управленческого учета к оценке (контроля) эффективности бизнеса

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования. 

Наличие системы бюджетирования позволяет оперативно контролировать деятельность компании. Бюжетирование также позволяет контролировать и стратегические проекты компании. Эффективное использование инвестиций обеспечивает долгосрочный конкурентный статус компании. Система бюджетирования в этом смысле является механизмом, обеспечивающим менеджеров стратегических проектов инструментом контроля проектов развития. А для генерального директора и собственников бизнеса система бюджетирования будет являться инструментом контроля инвестиций и развития компании. Если мы говорим о контроле, то никак нельзя обойти такой важный элемент бюджетирования как система нормативов и ограничений. Основное отличие между нормативами и ограничениями понятно из названия. Норматив - это точно требование к рассматриваемому объекту (затраты, остатки и т.д.), а ограничение определяет допустимый диапозон значений. Самое узкое использование системы нормативов и ограничений заключается в том, что нормативы нужны для управления переменными расходами, а ограничения нужны для управления постоянными расходами (иногда их называют лимитами).

Все нормативы компании обязательно должны быть идентифицированы и должны утверждаться на самом высоком уровне управления в компании. При этом под нормативами понимаются не только производственные нормативы. Можно устанавливать нормативы на остатки готовой продукции, сырья и материалов, затрат на ремонты и т.д. И система ограничений имеет гораздо большее применение (чем только контроль производственных расходов) при использовании технологии бюджетного управления.

Ограничения можно устанавливать на различные важные показатели компании. Например, устанавливать нижнее ограничение на прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д. Соответственно, при согласовании бюджетов можно будет понимать, на какие суммы нужно ориентироваться и не утверждать бюджеты, а анализировать возможности повышения эффективности работы (т.е. постоянно стремиться к улучшению ситуации) до тех пор, пока они не будут укладываться в ограничения.

Можно выстроить целую систему ограничений, которая очень сильно упрощает процесс подготовки и согласования бюджетов. Если ограничения введены только на верхнем уровне, без соответствующей детализации, т.е., например, нижнее ограничение по прибыли компании, то при формировании и согласовании бюджетов будет теряться время на то, что сначала нужно собрать данные по всей компании и только после этого посмотреть, выполняется ограничение в целом по компании или нет и, если не выполняется, начать процедуру корректировки бюджетов. А можно установить систему ограничений и по подразделениям, детализировав корпоративные ограничения, и вести параллельную работу при согласовании бюджетов с каждым подразделением. Это даст большой выигрыш по времени и результату.

Для подразделений можно установить систему ограничений на постоянные затраты, на финансирование постоянных затрат, на активы, которые находятся в распоряжении подразделений и т.д. Систему ограничений можно делать не только по подразделениям, но и по другим объектам, например по продуктам, по торговым точкам, по клиентам и т.д. Конечно, при внедрении системы ограничений лучше идти сверху вниз, постепенно детализируя и усложняя ее. Сразу внедрять сложную систему ограничений лучше не стоит. Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:

1. Организация делится на центры ответственности.

2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.

З. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.

Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам ответственности. Концепция центров ответственности, впервые сформированная Джоном А. Хиггинсом в середине прошлого века, предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы.

По сути, центр ответственности - это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение доходов и затрат), уровень инвестиций.

Введение центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов.

Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, _ то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым.

Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;

б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку;

в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль,

г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

д) центры стратегии бизнеса -- это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одно организации, но чаще всею в системе учета ответственности выделяют первые три типа.

Центры затрат (издержек) наиболее широко используемый тип децентрализации, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат, - долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля.

Центр затрат можно подразделить на две категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов. Основной характеристикой центров нормативных издержек является то, что результат их деятельности может быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек (т.е. затраты на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые фактически понесены центром ответственности. Разница между фактическими и нормативными затратами называются отклонением.

Центры дискреционных расходов - это такие центры ответственности, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между потребляемыми ресурсами и полученными результатами (отдел по рекламе, по связям с общественностью, по научным исследованиям и др.). В этих цен трах управление обычно выступает в виде обеспечения того, что фактические расходы по каждой категории затрат соответствуют сметным и задачи, порученные центру, успешно выполняются.

Центры выручки накапливают информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана-графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов).

Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. Иными словами, они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции и ее объем, выбирать поставщиков.

Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К ним относятся достаточно самостоятельные крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли.

Цель учета ответственности - накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных), для того чтобы знать, какой из центров допустил эти отклонения.

Целевые финансовые показатели для центров прибыли и инвестиций обычно выражаются в значениях прибыли, поступлениях на инвестицию, а целевые показатели для центра издержек задаются в единицах затрат.

Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.

3. Показатели, используемые для контроля деятельности центров инвестиций

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности -- система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат -- организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня -- бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета затрат по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек.

Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период.

Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Необходимо заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска. Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Центром инвестиций называют такой центр ответственности, результаты деятельности которого определяются нормой прибыли относительно инвестиций в активы, входящие в его сектор ответственности, занятые в его хозяйственной деятельности. Центр инвестиций в комплексе контролирует инвестиции, активы и обязательства, доходы и издержки. Это может быть подразделение высшей степени структурной организации, например юридическое лицо (дочерняя организация), располагающая собственным обособленным имуществом, несущее полную ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности. Это может быть крупное подразделение организации, осуществляющее полный цикл хозяйственной деятельности или весьма существенную часть цикла, с обособленной ответственностью за свои активы и обязательства (имущество), учитываемые на отдельном балансе с автономной системой бухгалтерского и управленческого учета.

Центр инвестиций контролирует не только текущие издержки, но и определенную часть инвестиций в основные средства, иные активы. Он обладает определенными финансовыми ресурсами -- оборотными и инвестиционными, контролирует движение денежных средств. Информация о результатах деятельности центра инвестиций обобщается в формах финансовой отчетности с существенно расширенной аналитической дифференциацией ключевых показателей и статей, позволяющих конкретизировать ответственность и принимать необходимые управленческие решения.

Требования к центрам инвестиций, в принципе, весьма совпадают с требованиями к отдельным компаниям, выступающим на рынке в качестве самостоятельных юридических лиц.

Центры инвестиций (центры капиталовложений) утверждаются в высшей степени диверсифицированных организациях, которые децентрализовали управление, учредили для этого обособленные отделения с большими полномочиями и ответственностью за имущество и доходы (прибыль) организации.

Центры инвестиций можно рассматривать и как центры издержек, и как центры прибыли. К ним в равной мере применимы те же планово-учетные и аналитические инструменты или их комбинации, что и к организации в целом. К тому же это центры ответственности за использование активов и за капиталовложения в активы.

Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализованной организации встает задача оценки и сравнения результатов деятельности своих основных отделений или сегментов бизнеса, которые рассматриваются в качестве центров инвестиций. Необходимо увязать прибыль такого центра с имеющимися в его распоряжении активами.

Центр, в распоряжении которого больше активов, сможет получить и большую абсолютную сумму прибыли, чем центр с относительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли и стоимости активов неприемлемы для сравнительной оценки деятельности центров инвестиций. Для этого используют специальный показатель -- рентабельность активов.

Рентабельность активов = Прибыль / активы.

В качестве базы активов можно принять:

1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением;

2) операционные _ (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования);

3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы; при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле рентабельность активов можно определять как:

1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом;

2) остаточный доход.

Формулу рентабельность активов можно расширить и углубить по смыслу:

Рентабельность активов = Рентабельность продаж*Оборот активов

Показатель рентабельность продаж предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов. Планирование в центрах инвестиций основано на методике консолидации смет и бюджетов всех центров ответственности, которые учреждены и действуют в рамках данного центра инвестиций.

Сводные бюджеты инвестиций составляются на основе суммирования смет и бюджетов всех центров ответственности или структурных подразделений. Кроме плановых бюджетов в центрах ответственности составляются прогнозные отчеты о прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозные бухгалтерские балансы и кредитные планы.

Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя - рентабельность активов.  Другие показатели деятельности центров инвестиций - рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности. В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется _ подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны. 

Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми». 

4. Ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями и правила их использования для оценки деятельности сегментов бизнеса

Деятельность подразделений зависит не только от аспектов финансового, но и нефинансового характера - изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке. Многие организации заняты решением непростой задачи - подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать, во всяком случае, в данный момент.

В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты подразделения, многие менеджеры пытаются измерить все, связанное с людьми, производственными процессами, продукцией и покупателями. При этом необходимо помнить известный принцип: «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все, вместо необходимой информации, мы в результате получим обширный массив не всегда годных к реализации данных.

При этом, необходимо понять ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями.

Во-первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентированы, стандартизированы и тесно взаимосвязаны между собой. В сфере нефинансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требованиям стандартов качества, соответствие и превышение показателей конкурентов и т.д. Прежде не принимали такой критерий, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня, имея свидетельства того, что существует связь между удовлетворенностью клиентов и прибыльностью, менеджеры всех компаний анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслуживанием и сравнивают полученные результаты своих конкурентов - больше или меньше удовлетворены наши покупатели, чем покупатели наших конкурентов.

Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результатами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых будет осуществляться в течение нескольких месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что, в свою очередь, скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем. Однако установить наличие и степень взаимосвязи между нефинансовыми показателями и, например, размером дохода, достаточно сложно, т.к. они разделены временным лагом.

В-третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности, т.е. с течением времени объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного и того же нефинансового критерия становится все сложнее. Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигает практически максимально возможного уровня и/или различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становится незначительными.

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и продолжительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасности для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты многих компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается.

Многие компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существующему уровню их удовлетворенности.

Снижение репрезентативности нефинансовых показателей может происходить не только благодаря их совершенствованию, но и из-за различных уловок со стороны тех, чья деятельность оценивается. Например, в качестве нефинансового критерия мастерства преподавания установлен средний балл при сдаче студентами экзамена. В этом случае преподаватели могут не учить, а «натаскивать» своих студентов, заранее давая им правильные ответы на поставленные вопросы и подготовленные тесты.

Задача менеджера состоит в том, чтобы определить, когда снижение репрезентативности нефинансового показателя свидетельствует о совершенствовании работы сегмента, а когда - об уловках или прямом обмане со стороны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо решений подобной задачи ищут новые, более усовершенствованные и надежные нефинансовые критерии оценки подразделения.

Разработка нефинансовых критериев - сложная задача, однако, без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов. Если с помощью финансовых показателей руководству компании удается оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.

Примером здесь является такой финансовый показатель, как стоимость акций. Предприятия, обладавшие в истекшем периоде высоким рейтингом по этому показателю, в последующие годы могут иметь весьма низкие результаты. И наоборот, акции, прежде не имевшие спрос на фондовом рынке, в силу каких-либо причин резко возрасти в стоимости. Поэтому, многие менеджеры рассматривают финансовые показатели «заднего вида» и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятельности в будущем.

Известны различные методы расчета показателя удовлетворенности клиентов обслуживанием. Наиболее простой - метод письменного опроса, при котором какой-либо продукт или вид услуг оценивается потребителем по трех- или пятибалльной шкале. Результаты такого анкетирования трудно связать с финансовыми показателями, и они не могут предсказать поведение клиентов в будущем. В западной практике существует более сложный показатель уровня удовлетворенности клиента, который связывает изменения удовлетворенности клиентов с финансовыми показателями, а также помогает предсказывать предпочтение клиентов в будущем. Это - американский индекс удовлетворенности клиента. Для его определения используются анкеты, содержащие множество вопросов, ответы на которые оцениваются по 10-ти бальной шкале с применением статистических методов, что повышает точность и статистическую надежность показателя. При этом оценивается общее удовлетворение покупателей, оправдание их ожиданий и сравнение с идеалом. Получаемый в результате индекс имеет максимальную корреляцию с финансовыми показателями. При решении этой задачи менеджеры компании предполагают клиентам письменно изложить свои пожелания. После этого они проводят личные встречи, на которых обсуждают ожидания клиента и пытаются понять, каковы его цели. По результатам таких бесед менеджеры определяют ресурсы, необходимые для выполнения проекта, успех которого зависит от того, насколько точно удается удовлетворить ожидания клиента. Поэтому задачи проекта должны быть продуманы и четко сформулированы. Существует несколько правил комбинаторного использования финансовых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов:

1) Число показателей должно быть больше 2-х, но меньше 6-ти;

2) В системе показателей должны быть представлены как финансовые так и нефинансовые критерии оценки деятельности;

3) Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

а) у сегментов существует возможность их улучшения (совершенствования);

б) они должны контролироваться ответственными лицами, способными принимать меры по их улучшению;

в) они должны быть связанными с финансовыми результатами, т.е. улучшение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых результатов.

4) Показатели должны взаимодействовать и ограничивать друг друга, однако степень этой взаимозависимости должна быть умеренной. Следует избегать такой ситуации, когда улучшение одних показателей может быть достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой сторон, при выборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.

5) Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели на случай, если наглядность существующих критериев снизится. Этот процесс должен быть перманентным.

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

В системе управления деятельностью организации внутренняя отчетность подразделений является важным инструментом контроля, представляя синтезированную и обобщенную информацию.

Внутренняя отчетность - это система взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результаты деятельности организации за определенный промежуток времени (час, сутки, декаду, месяц, квартал и т.д.). Различие выполняемых функций отдельными подразделениями организации определяет состав и содержание информации, включенной во внутризаводскую отчетность.

В зависимости от целей управления, отчетность подразделяется на три этапа:

информационная отчетность;

отчетность об экономических результатах;

результативная отчетность о персональной деятельности.

Информационная отчетность чаще всего составляется по запросу и используется для информации руководства о происходящих событиях. Данные отчетности необходимы, чтобы обратить внимание администрации и предпринять какие-либо действия с ее стороны.

Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности хозяйственных подразделений - цехов, участков, бригад. Основное назначение таких отчетов - быть основанием для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения коммуникационных связей между подразделениями организации и отделами.

Основной отчетной формой является рапорт-отчет об итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, показатели не требуют сопроводительного текста, легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом (бюджетами). Учет по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности показателей выработки (доходы) и затрат (расходы), эффективности для каждого структурного подразделения. Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работающих. Исходя из этого принцип, расходы представлены по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают при установлении трансфертных цен. В качестве отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.

С учетом специфики технологии и организации производства и управления цехами, службами, отделами могут быть установлены другие экономические показатели (фондоотдача, коэффициент использования оборудования, трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака, коэффициенты выхода готовой продукции и т.п.).

Результативная отчетность о персональной деятельности направлена на обеспечение информаций трех видов: информация о фактических результата; информация о планируемых (смета, стандарт) показателях; информация о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами. Основной аспект перечня показателей не должен быть громоздким, а концентрировать внимание руководства необходимо на небольшом количестве статей, по которым фактические показатели существенно отличаются от установленных, т.е. релевантные. Такой отчетности способствует организация управленческого учета по центрам ответственности.

Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:

1.Четкое определение целей организации, исходя из которых строится комплекс обобщающих показателей оценки деятельности организации и его структурных подразделений.

2.Управленческий учет создает такую информационную систему, которая нацеливает управленцев различных уровней управления на решение на решение краткосрочных и долгосрочных планов.

3.Оптимальный выбор центров возникновения затрат, ответственности и рентабельности, позволяющий устранить до некоторой степени негативное влияние системы контроля на моральное состояние работников подразделений. Планы и отчеты не должны приводить к конфликтам между управленцами сметных подразделений между работниками бухгалтерии и менеджерами.

4.Классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого конкретного подразделения. Снижение затрат, зависимых от деятельности лиц, отвечающих за центры, положительно сказывается на желании управляющих воздействовать на уровень затрат. В противном случае планы и отчеты вместо координации действий управленцев могут привести к дезорганизации хозяйственной деятельности.

5.Система выявления отклонений должна способствовать раскрытию ошибок в учете, ценообразовании и т.п. Иначе утратиться доверие к учету в целом, отчетности об исполнении смет в частности и в конечном счете приведет к уклонению от ответственности лиц, занятых управленческой деятельностью. Рассмотрение проблем требует непосредственного участия управленцев и всего трудового коллектива в разработке системы оценочных показателей, содержания отчетности. Это создает условия для понимания принимаемых решений и путей их реализации, координации действий лиц по осуществлению поставленных целей, предотвращения негативного воздействия системы внутреннего контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.

Заключение

Особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации. В практике зарубежных и отечественных предприятий центры ответственности обычно устанавливают в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением. Необходимо определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра ответственности, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной. Организация учета производственных затрат по центрам ответственности строится на следующих принципах: предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем децентрализации прав и ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизводственном и внешнем по отношению к предприятию рынке, т.е. придание им статуса центра ответственности определенного вида; определение контролируемых статей затрат и поступлений; выбор утверждаемых и оценочных показателей; организация деятельности структурных подразделений предприятия на основе плана и бюджетов; соизмерение всех произведенных центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами; соблюдение принципа системности; соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.).

...