Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Филиал в г. Барнауле

Кафедра Бухгалтерского учета, аудита, статистики

Курсовая работа

по дисциплине «Бухгалтерский (управленческий) учет»

Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

Студентка

Группа 5Бкп-2

Специальность Бухгалтерский учет,

анализ и аудит

Грибова Елена Ивановна

Барнаул 2011

Содержание

расход бухгалтерский учет себестоимость

Введение

1. Понятие затрат и их классификация

2. Управление затратами по центрам ответственности

3. Этапы разработки системы управления затратами

4. Анализ отклонений как средство контроля затрат

5. Задание

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее время многие Генеральные Директора приходят к выводу, что период получения сверхприбыли без должного контроля затрат завершился. Конкуренция усиливается, все больше предприятий применяют современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно. На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Именно снижение затрат при сохранении качества выпускаемой продукции дает предприятию возможность удержать или даже усилить свои позиции на рынке.

Для принятия оптимальных управленческих решений и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Контроль затрат занимает доминирующее место в общей системе бухгалтерского управленческого учета. Анализ затрат помогает определить эффективность расходов, уточнить, не будут ли они чрезмерными, подскажет, как установить цены, как применять сведения о затратах на ближнюю и дальнюю перспективу, как регулировать и контролировать расходы, как спланировать реальный уровень прибыли.

На сегодняшний день, предложенная к рассмотрению тема не является абсолютно новой, хотя большинство учебников не дают полной и подробной информации о ней, а содержат лишь ее части. Тем не менее, она, на мой взгляд, является одной из самых актуальных тем к рассмотрению, связанных с деятельностью предприятий, на сегодняшний день. Основной целью данной курсовой работы является получение знаний об организации контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета.

Базой исследования послужили, в основном, учебные пособия и практикумы ведения учета затрат, набор нормативных документов и рекомендаций, а также ряд журнальных статей из основных экономических периодических изданий по бухгалтерскому учету.

1. Сущность затрат и их классификация

В экономической литературе и нормативных документах часто применяются такие термины, как "издержки", "затраты", "расходы". Познакомимся поближе с этими понятиями и определим их различия между собой.

Кондраков Н.П. трактует затраты как стоимость ресурсов, использованных на конкретные цели.

В этом определении следует выделить три момента:

затраты определяются величиной использованных ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);

величина использованных ресурсов должна быть выражена в денежном выражении;

понятие затрат должно обязательно соответствовать целям и задачам (производство продукции, выполнение работ, оказание услуг и т.д.).

Расходами организации согласно ПБУ 10/99 признается уменьшение выгод в результате выбытия активов и возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации, за исключением уменьшения вкладов по решению собственников имущества.

Расходы организации в зависимости от характера, условий осуществления и направления деятельности подразделяются:

расходы по обычным видам деятельности;

прочие расходы (операционные, внереализационные и чрезвычайные расходы).

Понятие «издержки» используется в основном в экономической теории в качестве понятия «затраты», т.е. это «затраты на производство».

По мнению Бережного В.И., прибыль организации определяется разностью дохода от продажи продукции и затрат на их производство и реализацию. Основная цель любой организации - получение максимально возможной прибыли. При достижении этой цели основными ограничениями являются затраты на производство, с другой стороны, спрос на продукцию.

Информация о затратах используется на всех этапах разработки и принятия решений:

выявление проблемы и постановка цели;

сбор информации;

выбор условий для эффективного решения;

определение вариантов решения;

выбор оптимального варианта;

принятие решения;

контроль за выполнением решения и обратная связь.

Сделаем вывод, что расходы представляют собой стоимостное выражение использованных ресурсов, а затраты выражаются в стоимости материальных, трудовых и финансовых ресурсов, потребление которых направлено на осуществление деятельности. Таким образом, понятие «затраты» шире, чем «расходы»: расходы представляют собой часть затрат, которые организация понесла в связи с получением дохода.

Затраты необходимо классифицировать, прежде всего, для внешних и внутренних пользователей.

Эффективное управление затратами предполагает разработку классификации:

выделение типичных групп;

выбор соответствующих этим решениям объектов затрат;

выбор подходящей к данному объекту группировки затрат.

Основу управления затратами составляет их классификация по признаку:

по экономическим элементам: экономические элементы затрат;

по статьям себестоимости;

по отношению к технологическому процессу: основные и накладные;

по способу отнесения на себестоимость: прямые и косвенные;

по составу: одноэлементные и комплексные;

по роли в процессе производства: производственные и внепроизводственные;

по целесообразности расходования: производительные и непроизводительные;

по отношению к объему производства: постоянные и переменные;

по возможности охвата планом: планируемые и непланируемые;

по периодичности возникновения; текущие и единовременные;

по отношению к готовому продукту: затраты на готовый продукт и затраты на незавершенное производство;

по временной определенности: фактические и плановые;

по ценности для управленческих решений: ролевантные и неролевантные и т.д. бережной

В управленческом учете целью любой классификации затрат является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решений, поскольку менеджер, принимая решения, должен знать, какие затраты и выгоды они за собой повлекут. Поэтому суть процесса классификации затрат -- это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель. В этой связи заслуживает внимания классификация затрат:

1) калькулирование себестоимости продукции;

2) принятие управленческих решений;

3) контроль.

Кроме того, в каждом из перечисленных выше трех направлений, в свою очередь, происходит дальнейшая детализация затрат в зависимости от целей управления.

В настоящее время состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, регламентируется соответствующими нормативными актами, прежде всего, положением "О составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли" (утверждено постановлением Правительства РФ 5 августа 1992 г. №552 с последующими изменениями и дополнениями).

Для целей калькулирования себестоимости продукции делятся на производственные и периодические, входящие и истекшие, основные и накладные, прямые и косвенные, одноэлементные и комплексные затраты.

Производственные затраты - это прямые затраты, которые распределяются между себестоимостью реализации продукции и запасами. Эти затраты являются входящими и участвуют в исчислении прибыли, когда произведенная продукция реализована.

Периодические затраты не связаны с производством, зависят от длительности периода, в котором они были произведены (счет 26 «Общехозяйственные расходы» и счет 44 «Расходы на продажу»).

Входящие затраты - это приобретенные ресурсы, которые принесут доход в будущем. Истекшими они становятся, когда переходят в состав расходов организации (дебет счета 90 «Продажи»).

Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции. К ним относятся затраты, входящие в состав цеховой производственной себестоимости изделий (стоимость сырья, материалов и полуфабрикатов, вещественно входящих в продукт; стоимость топлива и энергии, израсходованных на технологические цели; расходы на оплату труда производственных рабочих и отчисления на социальные нужды; расходы по эксплуатации производственных машин и оборудования и др.).

Накладные затраты образуются в связи с организацией, обслуживанием производства, реализацией продукции и управлением. Они состоят из комплексных общехозяйственных и коммерческих расходов. Их величина зависит от организации производственно-коммерческой деятельности, деловой политики администрации, продолжительности отчетного периода и других факторов.

Одноэлементными называются затраты, состоящие из одного элемента -- материалы, заработная плата, амортизация и др. Эти затраты независимо от места их возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты.

Комплексными называются затраты, состоящие из нескольких элементов, например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в состав которых входит заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные затраты.

Прямыми являются расходы по производству конкретного вида продукции. Поэтому они могут быть отнесены на объекты калькуляции в момент их совершения или начисления прямо на основании данных первичных документов. К ним относятся: затраты сырья, материалов, заработная плата производственных рабочих и др.

Косвенные расходы связаны с выпуском нескольких видов продукции, например, затраты по управлению и обслуживанию производства (накладные).

Косвенные расходы сначала собираются на соответствующих собирательно-распределительных счетах, а затем включаются в себестоимость конкретных изделий с помощью специальных расчетов распределения. Выбор базы распределения обуславливается особенностями организации и технологии производства и устанавливается отраслевыми инструкциями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

Для целей принятия управленческих решений затраты делятся на ролевантные и неролевантные, затраты прошлых периодов, планируемые и непланируемые, общие и средние, постоянные и переменные, альтернативные и явные, приростные затраты.

Релевантными (т.е. существенными, значительными) затратами можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. Неролевантные затраты бесполезны для принятия решения.

Явные -- это предполагаемые затраты, которые должно нести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности.

Затраты же, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Они означают упущенную выгоду, когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Альтернативные затраты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы не ограничены, вмененные издержки равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

К планируемым относятся производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство. Они в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.

Непланируемые - фактические затраты, которые отражаются в фактической себестоимости продукции.

Общие затраты связаны с производством всей партии продукции, а средние - с единицей продукции.

Переменными называются затраты, величина которых изменяется вместе с изменением объема производства. К ним относят расход сырья и материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработную плату производственных рабочих и др.

К постоянным относят затраты, величина которых не изменяется или слабо изменяется при изменении объема производства. К ним можно отнести общехозяйственные расходы и др.

Приростные затраты возникают при производстве и продаже дополнительной партии продукции.

Для целей контроля затраты делятся на затраты по центрам ответственности, затраты по местам возникновения, на контролируемые и неконтролируемые.

При организации контроля затрат и формирования себестоимости необходимо знать, как затраты распределяются между подразделениями предприятия, где они возникают. Для этого устанавливается связь затрат с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов.

По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности разделяются на три вида:

центр затрат;

центр прибыли;

центр инвестиций.

В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

В центрах прибыли менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставляя доходы и расходы по центру, определяют прибыль. Основная цель центра прибыли - получение максимально высокой прибыли.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации.

По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжение, производство, сбыт продукции, центр управления.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.

Центр ответственности за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукций (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.

По местам возникновения затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т.е. по центрам ответственности. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Учет по центрам ответственности "привязывает" учет затрат к организационной структуре предприятия. С вышеприведенной классификацией тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности предприятия. По данному признаку затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие.

Контролируемые -- это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. Неконтролируемые же затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, переоценка основных средств, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы и т.п.

По экономическому содержанию затраты классифицируют по статьям калькуляции и экономическим элементам.

Экономическим элементом принято называть первичный однородный вид затрат на производство и реализацию продукции, который на уровне предприятия невозможно разложить на составные части.

Положением о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции, установлен единый для всех предприятий перечень экономически однородных затрат:

материальные затраты;

затраты на оплату труда;

отчисления на социальные нужды;

амортизация;

прочие затраты.

Группировка затрат по экономическим элементам является показывает группу затрат в целом по предприятию независимо от места их возникновения.

Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов продукции, установить объем затрат конкретных структурных подразделений предприятия. Для решения этих задач применяют классификацию затрат по статьям калькуляции.

Под статьей затрат понимается совокупность затрат по их целевому назначению.

Группировка затрат по калькуляционным статьям позволяет определять назначение расходов и их роль, организовывать контроль над расходами, выявлять качественные показатели хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его отдельных подразделений, устанавливать, по каким направлениям необходимо вести поиск путей снижения издержек производства. На основании этой группировки строится аналитический учет затрат на производство, составляется плановая и фактическая калькуляция себестоимости отдельных видов продукции.

2. Управление затратами по центрам ответственности

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности -- это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение или группа подразделений:

осуществляющих операции, конечная цель которых -- оптимизация прибыли;

способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;

отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Главный принцип управления по ЦФО -- центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Понятно, что формирование ЦФО -- достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия.

Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия -- это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета [3]. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

Разумеется, деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и представлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий.

На основании проведенных исследований автором предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО (таблица 2). Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

Таблица 2. Разработка системы управления по ЦФО

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.
2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.
3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.
4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.
5. Выделение ЦФО и определение их статуса.
6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).
7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.
8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.
9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

На основе анализа публикаций зарубежных и отечественных ученых была проведена классификация ЦФО по определенным признакам и с разбивкой на виды (таблица 3).

Таблица3. Классификация центров финансовой ответственности предприятия

Классификационные признаки	Виды центров ответственности
1	2
Целеполагание внутрифирменного управления	Оперативные Стратегические
Уровень управления	Предприятие Отделы и службы предприятия Отдельные виды производства Цех Производственный участок Бригада Бригада
Объем полномочий и обязанностей	Центры затрат Центры дохода Центры прибыли Центры инвестиций Центры управления и контроля
Задачи и функции центра	Основные Вспомогательные
Степень совпадения с местом возникновения затрат	Совпадающие Не совпадающие
Место в иерархии центров ответственности	Горизонтальные одновидовые Горизонтальные многовидовые Пирамидальные
Отношение к внутреннему хозяйственному механизму	Аналитические Хозрасчетные

Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

центр затрат -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);

центр прибыли -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;

центр инвестиций -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);

центр контроля и управления -- это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Управление затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т.е. на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы (таблица 4).

Таблица 4. Характеристика методики управления затратами по ЦФО

Наименование	Содержание
Объект управления затратами	Центры финансовой ответственности
Цель управления затратами	Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо
Направление управления затратами	Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования
Виды затрат:
для процесса контроля и регулирования	Контролируемые и неконтролируемые
для принятия решения и планирования	Переменные и постоянные затраты
для калькулирования и оценки произведенной продукции	Прямые и косвенные
Система управления затратами	Гибкий бюджет
	Система «директ-костинг»
	Система «стандарт-кост»

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.[6.]

3. Этапы разработки системы управления затратами

Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами

Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;

подчиненность этих подразделений;

сфера их ответственности;

взаимосвязь с другими подразделениями;

функциональные обязанности для каждой должности;

документооборот, сопровождающий хозяйственные операции.

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т. п.

Отдельно финансово-экономической службе нужно поручить разработать следующие элементы, необходимые для функционирования системы:

центры затрат (подразделения, которые осуществляют расходы);

ответственность (в том числе материальная);

нормы и нормативы расхода сырья, материалов, топлива и пр., нормы выработки;

образцы первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т. п.;

регламент предоставления информации (порядок, сроки, получатели данных).

Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат

Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Обеспечить выполнение этой функции должны финансово-экономическая служба и IT-служба.

Этап 3. Планирование затрат

Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования (Подробнее об этом см. в статье «Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору»). Как правило, подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов

Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;

сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;

своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5. Учет затрат

Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

Этап 6. Анализ затрат

Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Генеральному Директору необходимо требовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе агрегированных (обобщенных) статей расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решений

По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений, принимаемых Генеральным Директором компании. [4]

4. Анализ отклонений как средство контроля затрат

Важнейшей частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).

Значит, основа функционирования центров ответственности - сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Смета является, в сущности, финансовым планом для каждого центра ответственности. Это главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат. При составлении смет во внимание принимают, как правило, только затраты, контролируемые соответствующим центром. Для выполнения задач контроля особенно важно применять гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Для осуществления пересчета затраты делят на переменные, полупеременные и постоянные. При пересчете затрат переменные расходы умножают на коэффициент фактического изменения объема производства; полупеременные расходы - на коэффициент фактического изменения объема производства и коэффициент зависимости данного вида расходов от объема производства; постоянные расходы корректировке не подлежат.

Результатом процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

- включение в отчет только контролируемых расходов;

- укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

- наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5 %), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю. В приведенных отчетах сопоставляются фактические затратами с расходами по смете и рассчитываются отклонения по затратам. При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в целом следует иметь в виду, что для руководителя организации и его заместителя по экономике все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета.

При определении центров затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении сметы различных уровней и оценке отклонений от сметы целесообразно использовать отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, а также отраслевые методические указания по анализу хозяйственной деятельности организаций. Для выполнения задач контроля особенно важно применять гибкие бюджеты (сметы), позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Гибкий бюджет - бюджет, условно-переменные затраты которого пересчитываются с учетом фактических изменений объема реализации (производства) продукции. Гибкий бюджет формируется на основании разработанного бюджета предприятия и определяет соответствие между доходами и расходами компании, исходя из реальных обстоятельств. В случаях изменения уровня объема производства, анализ переменных расходов осуществляется сравнением фактических затрат на производство и бюджетных данных, рассчитанных на основе плановых норм и реального выпуска.

Результатом процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

- включение в отчет только контролируемых расходов;

- укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

- наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5 %), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю.

Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе -- оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.

Анализ отклонений -- нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.

5. Задание

ОАО «Термопласт» занимается производством обогревателей двух видов: масляные и водяные. Информация о затратах, понесенных организацией-изготовителем, на их производство представлена в таблице 5.

Таблица 5. Данные о затратах ОАО «Термопласт» на производство обогревателей

Вид продукции	Объем производства, шт.	Прямые затраты основных материалов, руб.	Прямые затраты на оплату труда, руб.	Всего, руб.
		на весь объем производства	на весь объем производства
1. Обогреватель водяной	19 170	151 443	136 490.40	287 933.40
2. Обогреватель масляный	8 330	77 469	88 964.40	166 433.40

Требуется:

1. Рассчитать полную себестоимость 1 ед. обогревателей каждого вида и всего объема выпущенной продукции. Величина косвенных расходов на конец периода составила 289 274,47 руб., в том числе:

- общехозяйственные расходы - 127 281,92 руб.;

- общепроизводственные расходы - 161 992,55 руб.

При распределении косвенных затрат в качестве базы распределения выбрать заработную плату производственных рабочих.

2. Определить выручку от продажи обогревателей, если цена масляного обогревателя составляет 40 руб., а водяного - 31 руб., предположив, что остатки незавершенного производства на конец отчетного периода отсутствуют.

3. Рассчитать прибыль ОАО «Термопласт», исчисленную исходя из калькулирования полной себестоимости.

Решение:

1. Рассчитаем полную себестоимость 1 единицу обогревателей каждого вида и всего объема выпущенной продукции:

Полная себестоимость продукции - производственная себестоимость, увеличенная на сумму сбытовых расходов.

В условии задания сумма расходов на продажу не приведена, поэтому достаточно найти производственную себестоимость, которая состоит из прямых затрат, общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

В бухгалтерском учете они отражаются по дебету 20 счета:

1) Дт 20.1 Кт 10 151 443;

Дт 20.2 Кт 10 77 469;

2) Дт 20.1 Кт 70 136 490,40;

Дт 20.2 Кт 70 88 964,40.

В течение отчетного периода общепроизводственные и общехозяйственные расходы собираются по Дт 25 и Дт 26. В конце отчетного периода эти расходы включаются в себестоимость конкретного вида продукции пропорционально базе распределения (таблицы 6, 7).

Таблица 6. Распределение общепроизводственных расходов (база распределения - заработная плата производственных рабочих)

Виды продукции	Заработная плата производственных рабочих	Общепроизводственные расходы, руб.
	руб.	удельный вес, %
1	2	3	4
1. Обогреватель водяной	136 490,40	60,5	98 005,49
2. Обогреватель масляный	88 964,40	39,5	63 987,06
Итого	225 454,80	100	161 992,55

Базой распределения косвенных затрат является заработная плата производственных рабочих.

Найдем удельный вес заработной платы производственных рабочих каждого вида продукции к общей заработной плате производственных рабочих:

- обогреватель водяной:

136490,40 : 225454,80 *100 = 60,5 (%) (гр. 3 табл. 6),

- обогреватель масляный:

88964,40 : 225454,80 * 100 = 39,5 (%).

Далее находим суммы общепроизводственных расходов, подлежащих распределению, по каждому виду продукции (гр. 4 табл. 6):

161 992, 55 * 60,5% = 98 005,49 (руб.);

161 992, 55 * 39,5% = 63 987,06 (руб.).

В конце периода общепроизводственные расходы полностью списываются со счета 25 в дебет счета 20. При списании общепроизводственных расходов делается проводка:

Дт 20/1 Кт 25 98 005,49;

Дт 20/2 Кт 25 63 987,06.

Таблица 7. Распределение общехозяйственных расходов (база распределения - заработная плата производственных рабочих)

Виды продукции	Заработная плата производственных рабочих	Общехозяйственные расходы, руб.
	руб.	удельный вес, %
1. Обогреватель водяной	136 490,40	60,5	77 005,56
2. Обогреватель масляный	88 964,40	39,5	50 276,36
Итого	225 454,80	100	127 281,92

Распределение общехозяйственных затрат и расчеты проводим аналогично распределению общепроизводственных затрат.

В конце периода общехозяйственные расходы полностью списываются со счета 26 в дебет счета 20 (в связи с тем, что предприятие калькулирует полную себестоимость):

Дт 20/1 Кт 26 77 005,56;

Дт 20/2 Кт 26 50 276,36.

Производственная себестоимость:

Дт 20.1 Кт 151 443,00 136 490,40 98 005,49 77 005,56 462 944,45	Дт 20.2 Кт 77 469,00 88 964,40 63 987,06 50 276,36 280 696,82

Полная себестоимость = Производственная себестоимость + Расходы на продажу.

Расходы на продажу не даны по условию задания, поэтому в таблице 8 приведена полная себестоимость продукции.

Таблица 8. Полная себестоимость продукции

Вид продукции	Объем производства, шт.	Полная себестоимость продукции, руб.
		1 единицы	всего объема производства
1	2	3	4
1. Обогреватель водяной	19 170	24,15	846 344,45
2. Обогреватель масляный	8 330	33,70	530 596,82
Итого		1 376 941,27

Графы 1 и 2 таблицы 8 заполнены по исходным данным, гр. 4 - это дебет счета 20.1 и дебет счета 20.2. Графа 3 (полная себестоимость 1 ед. продукции) найдена путем деления гр. 4 таблицы 2.4 на гр. 2 данной таблицы.

2. Определим выручку от продажи обогревателей.

По исходным данным заполним графы 1-3 таблицы 2.5. Графу 4 таблицы 9 рассчитаем путем перемножения построчно 2 и 3 столбца, таким образом, найдем выручку от продажи обогревателей.

Таблица 9. Определение выручки от продажи обогревателей

Вид продукции	Объем продаж, шт.	Цена, руб.	Выручка от продажи, руб.
1	2	3	4
1. Обогреватель водяной	19 170	31	594 270
2. Обогреватель масляный	8 330	40	333 200
Итого:			927 470

3. Выручка = Полная себестоимость + Прибыль от реализации

Следовательно:

Прибыль = Выручка от реализации (гр.4 табл. 2.5) - Полная себестоимость (гр. 4 табл. 2.4).

Прибыль = 927 470 - 743 641,27 = 183 828,73 (руб.)

Подводя итоги, можно сделать следующий вывод: в условиях жесткой конкуренции одним из основных преимуществ компании становится низкая себестоимость продукции. Ошибки при расчете себестоимости могут привести к неверным управленческим решениям: снятию с производства рентабельной продукции или, наоборот, увеличению выпуска неперспективного товара. Применительно к рассмотренному примеру - калькулирование полной себестоимости - существует большая вероятность искажения информации в связи с распределением косвенных расходов по видам продукции (объектам калькулирования). Подобное распределение никогда не может быть точным, а часто и вводит в заблуждение относительно истинной стоимости конкретного продукта. Самая точная калькуляция та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском определенной продукции, выполнением работ и оказанием услуг. Для менеджеров же особенно важна информация о затратах для принятия краткосрочных управленческих решений, связанных с выбором между альтернативными вариантами действий.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены четыре вопроса: классификация затрат, управление по центрам ответственности, которые является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление, этапы разработки системы управления затратами и анализ отклонений как средство контроля затрат.

Для выполнения такой функции управленческого учета как контроль затрат не пригодна общая классификация затрат. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками. Как следствие, возникают сложности с управлением затратами. Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов.

Сделан вывод и о том, чтобы система контроля затрат на предприятии была эффективной, необходимо вначале выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выделять "узкие места" в планировании, формировании затрат и принимать соответствующие управленческие решения.

Также важнейшей частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Для выполнения задач контроля необходимо регулярно сравнивать фактически понесенные затраты с величиной запланированных расходов. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и должны постоянно сравнивать, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).

При выполнении практической части была рассчитана себестоимость выполнения принятых заказов, получен финансовый результат, составлены бухгалтерские проводки, схема учетных записей, сформулирована рекомендация. В которой были определены основные и вспомогательные виды деятельности, распределены виды деятельности между отделами, выбраны базы распределения для каждой статьи затрат, распределены затрат отделов между видами деятельности, определены стоимости каждого вида деятельности, распределены расходы по вспомогательным видам деятельности между основными видами деятельности и расчет полной себестоимости последних, определены стоимости единицы носителя затрат, определены совокупные затрат по основным видам деятельности, относящиеся к тому или иному клиенту, рассчитана полная себестоимость услуг деятельности компании.

Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Она составляет основу повседневной управленческой деятельности и без нее обычно не работают ни планы, ни программы. В процессе организации формируются структуры управления, места и сферы возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица.

Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

Список использованной литературы

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009-576 с.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.

3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. -- М.: Финансы и статистика, 2009. -- 400 с.

4. Платонова Наталья. Опубликовано в журнале «Генеральный Директор» № 3 2006 г.

5. Керимов В.Э., Минина Е.В.Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" № 1, 2008 г.

6. Костромина Д.В. Опубликовано в журнале «Финансовый менеджмент» № 4 2004 г.

7. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок. 57000 слов./Под ред. Н.Ю. Шведовой. -- М.: Русский язык, 1985.

8. О.Д. Каверина Управленческий учет: системы, методы, процедуры: Учебное- М.: Финансы и статистика, 2008. - 352 с.

9. А.Д. Шеремета Управленческий учет: Учебное пособие. 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. - 512 с.

Размещено на Allbest.ru

...