Бюджетирование деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы планирования и бюджетирования деятельности организации

1.1 Экономическая сущность планирования и бюджетирования

1.2 Бюджетирование - основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента

Глава 2. Планирование и бюджетирование в системе финансового менеджмента группы компаний инвест-девелопмент

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности

2.2 Анализ практики планирования и бюджетирования в группе компаний инвест-девелопмент

2.3 Совершенствование бюджетирования компании инвест-девелопмент

Заключение

Список использованных источников

Введение

Планирование является важнейшим элементом управления. Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Потребность в нем с развитием рынка не только не снижается, но и возрастает. Это связано с тем, что за все неблагоприятные последствия своей деятельности ответственность несет непосредственно сама компания, и в ее интересах достижение эффективности, получение высоких доходов. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, составлять концепции производства новых товаров и услуг, выбирать рациональные способы их реализации.

В современных условиях руководители должны располагать надежным инструментарием средств, позволяющим им планировать финансовые потоки, анализировать текущее финансовое состояние организации и принимать верные решения.

Это обусловлено тем, что постоянные и серьезные изменения в экономике, законодательстве и нормативной документации заведомо искажают результаты финансовой деятельности компаний. Изменчивость конкурентной среды и конъюнктуры рынка также создают проблемы для построения обоснованных финансовых планов.

Одним из таких инструментов финансового планирования и контроля является система бюджетирования и использование методов управления, основанных на формировании различных видов бюджетов. Действительно, разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) или бюджетирования является важнейшей составляющей деятельности предприятий любых отраслей экономики. Строительство в силу длительного инвестиционного цикла немыслимо без планирования в целом и бюджетирования в частности.

Все вышеизложенное, а также актуальность избранной темы, связанной с совершенствованием процессов финансового менеджмента на основе планирования и бюджетирования предопределило выбор целей и задач настоящей курсовой работы.

Цель работы - рассмотреть планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией и разработать мероприятия по совершенствованию финансового менеджмента на основе бюджетирования организации.

Достижение поставленной цели потребовало последовательного решения следующих основных задач:

- определить экономическую сущность и задачи финансового планирования, его виды и методы реализации;

- определить роль и место бюджетирования в системе управления организацией;

Предметом исследования являются экономические отношения, которые возникают при планировании и бюджетировании в финансовой системе управления организацией.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент.

В первой главе рассмотрены материалы, касающиеся сущности понятий «планирование» и «бюджетирование», их взаимосвязи и различиям. Особое внимание уделено процессу финансового планирования в организации, основным методам и видам. Здесь определена роль и место бюджетирования в системе финансового управления организацией, которое является составной частью финансового планирования.

Во второй главе дана краткая характеристика Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент, рассмотрена специфика хозяйственной деятельности, проведена комплексная оценка финансового состояния и анализ практики планирования и бюджетирования и рассмотрены пути совершенствования финансового менеджмента на основе планирования и бюджетирования. По результатам проведенного анализа сделаны предложения по совершенствованию автоматизации бюджетного процесса в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент и минимизации издержек на основе использования функционально-ориентированного бюджетирования.

Глава 1. Теоретические основы планирования и бюджетирования деятельности организации

1.1 Экономическая сущность планирования и бюджетирования

Важной особенностью отношений по поводу управления является их планомерный характер. Сущность планомерности состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Управление, а следовательно, и планирование как одна из функций управления, имманентно (т.е. внутренне присуще) как для общества в целом, так и для его отдельных подсистем, а также для хозяйствующих субъектов. По мнению А.Ф.Шишкина планомерность претворяется в действительность благодаря деятельности людей, в разработке и осуществлении планов и перспективных целевых программ Шишкин А.Ф. Экономическая теория: Учебное пособие для вузов. В 2-х книгах. Книга 2. - М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1996 г. - 352 с..

Процесс планомерного развития макро- и микроэкономики представляет собой взаимосвязь объективных и субъективных моментов в развертывании производственного процесса. А.Ф. Шишкин так определяет сущность планирования: «Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Планирование является основным звеном управления экономикой. Оно в большей или меньшей степени охватывает все отрасли и сферы экономики, все фирмы и объединения». Шишкин А.Ф. Экономическая теория: Учебное пособие для вузов. В 2-х книгах. Книга 2. - М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1996 г. - 352 с.

В зависимости от уровня планирования можно выделить, прежде всего, макроэкономическое и микроэкономическое планирование, которые находятся в диалектическом единстве и взаимодействии. Макроэкономический аспект планирования, по нашему мнению, логично обоснован итальянским экономистом Б. Даллаго: «Макроэкономическое планирование можно определить как сознательную деятельность государственного управления, цель которой - привести по истечении определенного времени к желаемому состоянию экономику в целом». Даллаго Б. Есть ли будущее у макроэкономического планирования в Восточной Европе?//Российский экономический журнал, - 1992 г. - № 3. - с. 104

Диалектика взаимосвязи между макро- и микроэкономическим планированием проявляется в том, что к числу факторов, воздействующих на процесс микроэкономического планирования, относится тип планирования, определенный на макроэкономическом уровне (директивный, индирективный, регулятивный, индикативный). В то же время, выбор типа планирования определяется степенью влияния на экономику целей внутрифирменного планирования, зависящих от содержания «точек зрения» на цели хозяйствования, возникающие как на макро-, так и на микроуровях.

Планирование как функция управления, присуще любому объекту управления, независимо от того, в условиях какой общественно-политической формации функционирует данный объект.

Основной задачей внутрифирменного планирования является эффективное распределение ресурсов. Планы фирм помогают фирмам распределять ресурсы по направлениям для достижения поставленной цели. Вместе с тем, не всегда удается решать вопросы, связанные с формированием использования ресурсов необходимых для достижения целей. Остается без ответа и такой вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при

данных имеющихся ресурсах. Для решения этих вопросов на предприятиях используется такой метод планирования, как бюджетирование, который в различных вариантах применяется практически во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.

Как правило, бюджетирование представляет собой общее название методик финансового планирования. Наиболее часто используются две методики; бюджетный процесс и бюджетное управление.

Взаимосвязь планирования и бюджетирования можно представить в следующей схеме (рис. 1):

Рис. 1 Схема взаимосвязи планирования и бюджетирования

Бюджетирование направлено на решение двух основных задач:

а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия,

б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

В рамках процесса управления организацией бюджеты призваны выполнять целый ряд важнейших функций:

1. Планирование операций, обеспечивающее достижение целей организации;

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

Информирование подразделений организации о планах, политике и структурах, которым подчиняется организация;

Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности и организации в целом;

Управление и контроль;

Оценка выполнения плана центрами ответственности и руководителями;

Моделирование.

В экономической литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей. Бюджет - более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом: (табл. 1, с.9).

Однако, несмотря на существующие различия в понятиях «план» и «бюджет» процессы планирования и бюджетирования тесно взаимосвязаны.

Таблица 1. Ключевые различия понятий «план» и «бюджет».

Признак	План	Бюджет
Показатели и ориентиры	Любые, в том числе и неколичественные	В основном стоимостные
Горизонт планирования	В зависимости от назначения плана	В основном до года
Предназначение	Формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения	а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности, целевых стратегических нормативов.

Таким образом, бюджетирование, с одной стороны, является видом планирования, ориентированного на короткий промежуток времени, а с другой, бюджетирование является инструментом построения краткосрочного плана и контроля его исполнения. В этом, на наш взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Поэтому представляется обоснованным следующее определение бюджетирования:

Бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа выполнения системы оперативных финансовых планов или бюджетов, детализированных по отдельным подразделениям (центрам ответственности) и охватывающих все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом, и по отдельным периодам.Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента. - М.: КАРАНА, 1998 г. - 192 с.

1.2 Бюджетирование - основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента

В финансовом планировании перечисленные нами методы используются преимущественно комплексно. За рубежом, в практике внутрифирменного планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования.

С научной точки зрения бюджетирование представляет собой сложное многогранное понятие (рис. 2, с. 10).

Рис. 2. Схема трактовки понятия «бюджетирование»

Оперативное планирование работы холдинга и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета холдинга как инструмента управления, обеспечивающего высшее руководства своевременной, точной и полной информацией о реализации мероприятий по достижению корпоративных целей. Применительно к холдингу бюджет рассматривается как метод финансового учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников. Для холдинга бюджетирование представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематического анализа экономической информации в условиях непрерывных изменений в ее микро- и макроэкономической среде. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы холдинга как целого на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении и оценки рисков и их снижении до приемлемого уровня, а также повышения гибкости функционирования холдинга.

В настоящее время холдингам для устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

? высокая трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

? принципиально неустранимая низкая точность планирования, при котором запланированные характеристики значительно отличаются от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинается от производства, а не от сбыта продукции;

? затратный механизм ценообразования, при котором цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночной конъюнктуры;

? основное внимание в планах уделяется производству, а не реализации продукции;

? при планировании и анализе не учитывается динамика экрномических показателей, отражаемая в понятиях и показателях маржинального анализа, таких как запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный рычаг и т. п.;

? экономическое планирование не доводиться до финансового планирования, что не дает возможности определять плановые объемы финансирования деятельности предприятия за счет собственных и заемных средств;

? нельзя проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости холдинга в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях ее деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности холдинга как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, имеет и отрицательные моменты.

Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.

Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух.

Среди недостатков первой группы основными являются: различное восприятие бюджетов разными специалистами и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (интеллектуальный ресурс). Другую проблему представляет борьба различных групп влияния в корпорации с целью распределения ресурсов в свою пользу, доводящая отношения между менеджерами различных подразделений до острых конфликтов, когда ради достижения узкогрупповых целей забываются цели корпорации, а также используются неэтичные формы борьбы (нравственный ресурс).

Еще одной проблемой является сложность и относительная дороговизна составления бюджетов, что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования.

Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны, во-первых, с тем, что оно на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, сделать компанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру Друри К. Введение в управленческий и производственный учет./ Под ред. Табалина - М.: Аудит. ЮНИТИ,, 2002 г. - 328 с..

Планирование деятельности холдинга на основе системы бюджетирования имеет три основных преимущества:

а) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

б) бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Э.Шейн дополняет отмеченные достоинства системы бюджетирования следующими Э. Шейн Организационная культура и лидерство. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007 г. - 336 с.:

? она позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

? совершенствует процесс распределения ресурсов;

? способствует развитию процессов корпоративных коммуникаций, позволяя менеджерам низового звена лучше понять свою роль в системе управления корпорацией, а сотрудникам-новичкам быстрее понять направление ее развития, что способствует их лучшей адаптации в коллективе.

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Система бюджетирования в холдинге состоит из двух ключевых подсистем (рис. 3, с. 15):

? бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности;

? сводного бюджета, характеризующего деятельность холдинга в целом.



Рис. 3. Схема системы бюджетирования

Непрерывность процесса бюджетирования предполагает, что ключевые параметры экономической деятельности корпорации уточняются на уровне отдельных структурных подразделений по информации о доходах и расходах. Разграничение задач планирования по центрам ответственности выступает необходимой предпосылкой для принятия управленческих решений. При этом роль бюджетов в управлении финансовыми результатами и принятии решений определяется следующими аспектами:

? координация в деятельности различных подразделений корпорации и обеспечение их развития;

? стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений корпорации по центрам ответственности для достижения общекорпоративных целей;

? оценка эффективности работы руководителей.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков.

Выделяют следующие виды бюджетов:

? Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

? Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

? Гибкие, и статичные, бюджеты. В статичном типе бюджета цифры находятся в независимости от объемов производства и деловой активности, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

? Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: «Филин», 2005 г. - 272 с..

Виды бюджетов можно классифицировать по следующим признакам (См. табл. 2, с. 17):

Таблица 2. Виды бюджетов

Признак классификации	Вид бюджета
1. По широте номенклатуры элементов планирования	функциональный бюджет
	комплексный бюджет
2. По объектам бюджетирования	бюджеты фирмы
	бюджеты центров ответственности
	бюджеты проектов
	бюджеты хозяйственных операций
3. По способам измерения показателей бюджетов	стоимостные бюджеты
	натурально-стоимостные бюджеты
4. По видам деятельности фирмы	операционные бюджеты
	финансовые бюджеты

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

Процесс управления предприятием посредством планирования и бюджетирования складывается из многих функций. В их число входят прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Одним из основных этапов процесса планирования и бюджетирования в организации является проведение комплексного и всестороннего финансового анализа, что позволяет выявить резервы улучшения финансового состояния предприятия и сформулировать основные направления улучшения его финансовой деятельности.

Анализ финансового состояния является основанием эффективного финансового планирования. В то же время финансовое состояние предприятия во многом зависит от состояния финансового планирования. Анализ финансового состояния должен являться той базой, на которой строится разработка стратегии и тактики финансовой деятельности предприятия.

На основе результатов финансового анализа могут быть выявлены факторы и причины достигнутого финансового состояния, подготовлены и обоснованы принимаемые управленческие решения, выявлены и мобилизованы резервы улучшения финансового состояния и повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Таким образом, подсистема финансового анализа является неотъемлемым элементом системы финансового планирования в любой компании.

Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Сущность планирования состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.

Понятия «планирование» и «бюджетирование» имеют существенные различия, но в то же время тесно взаимосвязаны.

Бюджетирование закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов деятельности, целевых нормативов, также включает в себя и процедуру учета, и анализа. В результате план-фактного анализа принимаются конкретные решения на будущее, осуществляется эффективное управление деятельностью компании. В этом, на мой взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений. Планирование своевременных решений - это процесс, затрагивающий все уровни организации и прежде всего финансового планирования. В последние годы традиционные формы финансового планирования трансформируются в направлении использования его современной формы - бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой сложное и многогранное понятие; с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности организации и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Глава 2. Планирование и бюджетирование в системе финансового менеджмента группы компаний инвест-девелопмент

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности

Наименование предприятия, полное: Группа Компаний ИНВЕСТ-девелопмент (далее ГК ИНВЕСТ-девелопмент). Создана в 2006 г., форма собственности - частная. Уставной капитал - 15 757 043 руб., собственник предприятия: Управляющая компания ИНВЕСТ. Осуществляет инвестиционно-строительную деятельность. Уставами юр. лиц ГК ИНВЕСТ-девелопмент определены следующие виды деятельности:

- подготовка к продаже, покупка и продажа собственности;

- деятельность в области архитектуры;

- операции с недвижимостью;

- капиталовложения в собственность.

ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляет:

1. Инвестирование в капитальное строительство на основе экономически целесообразных инвестиционных проектов;

2. Вложение собственных средств либо средств инвесторов в приобретение активов, способных в будущем приносить экономические выгоды при их перепродаже, либо при их эксплуатации.

С 2006 г. ИНВЕСТ-девелопмент занимается развитием и реализацией проектов акватермальных комплексов (АТК) Акватермальный комплекс (АТК) - совокупность термальных и водных процедур, направленных на улучшение самочувствия человека, а также получение удовольствия в процессе потребления. Это оказание в одном месте водных и термальных процедур, а также процедур, связанных с омоложением (SPA-технологии, косметология, обертывания и т.д.), расслаблением (многообразие массажных техник, аромо-терапии и т.д.). в г. Москва. Права на реализацию текущих проектов были приобретены на инвестиционных торгах Правительства г. Москвы.

В качестве развития бизнес идеи предполагается строительство и эксплуатация в Москве сети АТК комплексов с целью максимального охвата потребителей, пользующихся подобными услугами.

Планируется создание сети, состоящей из 10 АТК комплексов, находящихся в г. Москва. Активы предполагается приобретать на открытых инвестиционных торгах Правительства г. Москвы, а также на вторичном инвестиционном рынке.

Формат сети определен как АТК, находящийся в районе массовой жилой застройки Москвы, обеспечивающий хорошую доступность для потребителей и максимально отвечающим требованиям взыскательного клиента, пользующегося wellness Wellness - это система оздоровления, позволяющая достичь эмоционального равновесия и хорошей физической формы, включающая в себя различные виды физических упражнений, релаксации, правильное питание, уход за собой. услугами.

Деятельность ГК ИНВЕСТ-девелопмент является инновационной и носит проектный характер. Планируется реализация четырех проектов по строительству акватермальных комплексов и физкультурно-оздоровительных сооружений.

Текущие проекты:

- Мичуринский просп. (площадь 4054 кв.м.)

- ул. Барышиха (площадь 5500 кв.м.)

- ул. Бунинская Аллея (площадь 2640 кв.м.)

- Марьинский парк (площадь 6525 кв.м.)

Проекты однотипны в соотношении 50/50. По оценкам отдела проектного управления срок реализации «пилотного» проекта займет около 5 лет.

В настоящий момент по проекту на Мичуринском проспекте реализуется стадия проектирования. Заключены договора с проектировщиком, и техническим заказчиком на строительство. По другим 3 проектам оформляются земельно-правовые отношения, идет стадия предпроектной подготовки.

Для реализации проектов ГК ИНВЕСТ-девелопмент создает юридические лица (в настоящее время - десять юр. лиц) с определенными функциональными задачами. Функциональные задачи юридических лиц утверждаются в виде финансово-правовой схемы Советом Директоров УК ИНВЕСТ отдельно по каждому проекту.

В инвестиционно-строительных холдингах (ИСХ), представляющем собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, бюджетирование имеет свои особенности.

ГК ИНВЕСТ-девелопмент объединяет в себе много функций: обладает производственными мощностями, выполняет подрядные работы, проектирует объекты, управляет строительством и реализует построенные площади. Это сказывается на организационной структуре холдинга, что в свою очередь создает особенности при формировании финансовой структуры - определении ЦФО.

В ГК ИНВЕСТ-девелопмент финансовая структура была определена следующим образом:

К Центрам прибыли (ЦП) были отнесены компании, отвечающие за формирование прибыли холдинга (организации, занимающиеся подрядными, проектными работами, организации управления недвижимостью и т.п.).

К Центрам затрат (ЦЗ) отнесены компании и подразделения Управляющей компании, отвечающие за затраты холдинга (охранное предприятие, обслуживающие объекты холдинга, административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.).

К Центрам доходов (ЦД) отнесен маркетинговый отдел Управляющей компании, отвечающий за продажу квартир и, соответственно, формирующий доходы холдинга.

2.2. Анализ практики бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Сведения о бюджетной системе ГК ИНВЕСТ-девелопмент можно обобщить виде следующей таблицы (табл. 3, с. 23):

Таблица 3. Сведения о бюджетной системе ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Показатель	Значение
Общее количество сотрудников холдинга участвующих в процессе бюджетирования:	30
Поддерживаемые виды бюджетов:
Бюджет движения денежных средств.	Осуществляется планирование и сбор данных об исполнении бюджета.
Прогнозный баланс.	Осуществляется только сбор данных об исполнении бюджета.
Характеристика бюджетной системы:
Количество центров ответственности	8
Финансовая структура	Матричная
Детализация периодов планирования	До одного месяца
Детализация аналитики бюджетирования	10 уровней
Максимальное используемое число аналитических разрезов статьи бюджета	12
Общее число статей доходов и расходов	140
Общее число статей поступления и движения денежных средств	1
Среднее число действующих долгосрочных договоров	12
Среднее число контрагентов	95
Платежный календарь
Количество сотрудников холдинга участвующих в процессе бюджетирования	8
Характеристика платежного календаря
Горизонт планирования в мес.	1
Среднедневное общее (по приходу и расходу) число операций по всем счетам, кассам в мес.	109
Общее число расчетных, валютных и транзитных счетов	43

Количество аналитических признаков, используемых в инвестициионно-строительных холдингах для целей управленческого учета выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.

Рыночное окружение диктует ИСХ особый подход к методике бюджетирования: планирование производится не от предполагаемого объема продаж (как обычно происходит в торговле и производстве), а от намеченных объемов строительства (от затрат), поскольку крайне важным фактором является получение площадей под застройку (особенно в Москве) и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Технологические особенности строительства на протяжении всего срока реализации инвестиционно-строительного проекта находят отражение в бюджетных формах и методах их составления.

Бюджетная структура (бюджетные формы, их состав и взаимосвязь) индивидуальна для каждого конкретного ИСХ. Для ГК ИНВЕСТ-девелопмент она может быть изображена в виде схем.

Одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем консолидируются и образуют бюджеты холдинга (например, БДДС); другие составляются на уровне холдинга и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО (например, Инвестиционный бюджет).

При разработке бюджетных форм для ЦФО необходимо обращать внимание на то, что бюджеты должны учитывать специфику деятельности ЦФО и одновременно обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм.

При автоматизации системы бюджетирования на базе специализированного программного продукта можно значительно облегчить процесс консолидации, обеспечить разграничение функций участников бюджетного процесса при составлении бюджетов, автоматизировать построение отчетов «план/факт», использовать возможности программы для составления трехмерных форматов бюджетов (в отличие от возможностей электронных таблиц) и многое другое.

Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого инвестиционно-строительного проекта есть четкие графики строительства, сметы, которые нельзя нарушать). В большой степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Степень детализации статей бюджетов зависит от индивидуальных потребностей менеджеров ИСХ для принятия решений.

Методика формирования бюджетов и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования.

Финансовый учет в ГК ИНВЕСТ-девелопмент ведется обособленно по каждому проекту. Под проектом понимается план мероприятий по созданию инвестиционного объекта, а также приобретение актива с использованием вложений собственного и (или) привлекаемого капитала (инвестиций) из различных источников.

В ГК ИНВЕСТ-девелопмент прогноз БДДС составляется методом группового принятия решений, т.е. экспертным способом на основе опыта и предложений высшего руководящего звена организации (руководителей департаментов и отделов). Бюджет компании консолидируется на основе данных центров ответственности, обладающих большей осведомленностью и информацией о планируемых параметрах, закрепленных за ними направлений деятельности. - сроках, объемах расчетах и т.д. Планирование ЦФО компании «снизу-вверх» осуществляется в два этапа:

1. Составление структурными подразделениями по закрепленными за ними направлениями деятельности локальных планов.

2. Разработка и предоставление в центральную плановую службу предложений по пересмотру, перераспределению предполагаемых к выделению бюджетных средств в случае их недостаточности для финансирования разработанных комплексов мероприятий.

Согласно Карпову А.Е. бюджетное управление в ГК ИНВЕСТ-девелопмент можно определить как одномерное, когда используются только один из трех финансовых бюджетов. Управлять затратами без БДиР крайне затруднительно. Частично это можно делать с помощью БДДС и ББЛ, но полного контроля добиться нельзя. Кроме того, без БДиР невозможно контролировать динамику эффективности работы компании.

B ГК ИНВЕСТ-девелопмент в качестве информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования, используются электронные таблицы, и это имеет ряд существенных недостатков:

? низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности;

? незащищенность от сбоев;

? проблема двойного ввода данных.

Но, тем не менее, есть и свои положительные стороны. Например, сотрудники компании, которые работают в электронных таблицах, могут лучше понимать финансовую модель компании, то есть методику расчета показателей и схему консолидации информации, поскольку электронные таблицы -- это открытая система. А с закрытой системой ситуация другая. Разработчик, может быть, и понимает всю финансовую модель бюджетирования, используемую для расчетов бюджетов и «зашитую» в программном продукте, но у него все это остается в голове. Если вдруг потом этот сотрудник уходит из компании, то его приемник приходит и фактически становится исполнителем, который не понимает, как это все считается.

С другой стороны использование электронных таблиц приводит к тому, что есть много рутинных операций, в частности, при согласовании бюджетов. Получение различных аналитических отчетов, конечно же, тоже рутинная работа. Обрабатывать статистическую информацию в электронных таблицах тоже сложнее, чем в автоматизированной системе. Думаю, что наиболее эффективным решением было бы сочетание возможностей электронных таблиц и баз данных. Сейчас мы делаем такие попытки автоматизации исполнения бюджетов.

Бюджетирование в ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляется в соответствии с моделью. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (текущей деятельности), основную часть которого составляют административно-хозяйственные затраты. Изображенная взаимосвязь инвестиционного и финансового планов способствует слаженной работе отделов и помогает избежать финансовых потерь связанных с путаницей при формировании бюджетов. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства. По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ.

ГК ИНВЕСТ-девелопмент реализует собственные проекты на коммерческом рынке. Поэтому вопрос ликвидности более актуален для нее, чем для организаций занимающихся выполнением госзаказов. Решение этого вопроса представляется возможным посредством налаживания системы или сокращения затрат.

Низкий уровень бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент связан с относительно коротким сроком функционирования и проявляется, прежде всего, в частичной регламентации и автоматизации процесса планирования, а так же несовершенстве механизма контроля исполнения бюджета.

Еще одной проблемой методического характера, с которой приходится сталкиваться ГК ИНВЕСТ-девелопмент, является учетная политика в части признания доходов. На самом деле с такой проблемой сталкиваются не только инвестиционно-строительные холдинги, а практически все проектные компании, у которых время реализации проекта значительно превышает один год. В процессных компаниях моментом признания дохода можно считать отгрузку продукции покупателю. После признания дохода считаются все расходы, связанные с получением этого дохода, и таким образом получаются необходимые данные для БДиР.

В инвестиционно-строительных холдингах формально моментом признания дохода по объекту можно считать дату подписания акта сдачи-приемки объекта, реализации инвестиционного контракта. Получается, что доход у проектной компании, в отличие от процессной, может возникать не каждый год. Если у компании несколько крупных объектов, то БДиР, составляемый по компании в целом может быть не очень информативен с точки зрения анализа эффективности работы. Ведь в этом случае в большинстве месяцев в БДиР будут отражаться только общефирменные расходы, и только в некоторые будут резкие всплески прибыли. Такие скачки будут наблюдаться именно в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов.

В такой ситуации бюджеты проектов становятся для компании особенно важными, поскольку только с их помощью можно будет реально управлять активностью текущей деятельности. Хотя некоторые компании используют следующий подход для решения рассматриваемой методической проблемы связанной с учетом доходов по объектам. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа есть свои мероприятия и затраты. В управленческом учете компания отражает поэтапную сдачу объекта. Естественно, что во внешней отчетности (бухгалтерской и налоговой) доход по-прежнему может признаваться только в момент подписания акта приемки. Но во внутреннем (управленческом) учете компании никто не мешает использовать свою управленческую учетную политику Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» второе издание. - М.: Результат и Качество, 2007 г.- с. 273.

В общем, есть определенные сложности использования сводного БДиР для управления инвестиционно-строительной компанией. Но в любом случае для эффективного управления строительной организацией необходимо наладить четкое планирование и учет в разрезе каждого проекта. Контроль затрат желательно вести не только в целом по проекту, но и по каждому мероприятию. Правда, для этого придется усложнить управленческий учет, добавив несколько дополнительных аналитик. В таком случае, действительно, можно будет добиться управляемости строительным объектом, то есть свести план-фактные отклонения к минимуму.

Результаты анализа проблем бюджетирования в холдинге обобщены в форме таблицы представленной ниже (табл. 4, с. 30):

Таблица 4. Анализ проблем бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Проблема	Контроль наличия(-)/ отсутствия(+)
1. Проблемы бюджетирования как инструмента управления	-
2. Проблемы регламентации бюджетирования	-
3. Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования	+/-
Интегрированная финансовая модель	-
Описание управленческой учетной политики	+
Классификация затрат	+
Методика планирования и учета	+
Искажение информации в бюджетах	+
Финансовая модель автоматизирована	-
4. Проблемы финансовой структуризации компании	+/-
Бюджетирование не связано с системой мотивации	+
Нет описания финансовой ответственности за исполнение бюджетов	+
Нет описания схем мотивации ЦФО	-
5. Проблемы организации участников бюдж. процесса	+/-
продолжение таблицы 10
Финансовый отдел выполняет свои функции должным образом	+
Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования	-
Нет бюджетного комитета	+
При внедрении бюджетирования не используется комплексный подход	+
6. Проблемы постановки бюджетирования	+/-
Работа по постановке бюджетирования не мотивируется	+
Работы выполняются в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу)	+

Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (рис. 4)

Рис. 4. Схема видов деятельности ГК ИНВЕСТ-девелопмент

2.3 Совершенствование бюджетирования компании инвест-девелопмент

Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, -- планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting Методология Activity based budgeting была описана Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Робином Купером (Robin Cooper) как процесс, обратный методике Аctivity based costing 3 («АВС in reverse»). Существуют различные варианты перевода термина АВВ: попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности. В статье используется перевод, предложенный авторами, -- «бюджетирование, основанное на действиях», а также оригинальное англоязычное название методологии -- Activity based budgeting..

Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированной реализацией инвестиционного проекта. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.

Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» (zero-based budget). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости строительного объекта внутри

компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса -- драйвера процесса (себестоимость одного объекта, одного этапа реализации проекта, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны.

Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.

В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления плана продаж (в ГК ИНВЕСТ-девелопмент из-за длительности производственного и финансового цикла - с плана капитальных вложений) и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

1. Определение количества реализуемых проектов и их номенклатуры, то есть объектов затрат. Существуют различные уровни объектов затрат: проект, этап реализации, назначение и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.

2. Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:

- основные, направленные на прямую проектную деятельность, представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (разработка проектной документации, строительство, продажа);

- обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);

- управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);

- развивающие, направленные на совершенствование реализуемого проекта, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).

3. Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы (см. пример на с. 26).

4. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.

5. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

6. Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.

Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой -- повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.

Не стоит опасаться, что внедрение АВВ приведет к существенной перестройке имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса -- драйвера процесса).

Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и офисные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.

...