Основные понятия и принципы организации управленческого учёта и отчётности по центрам ответственности

Размещено на http://allbest.ru/

План

Введение

1. Понятие управленческого учёта

1.1 Содержание управленческого учёта

1.2 Организация управленческого учёта на предприятиях

2. Организация управленческого учёта по центрам ответственности

2.1 Понятие центров ответственности

2.2 Содержание управленческой отчётности по центрам ответственности

Заключение

Список использованных источников



Введение

Управленческий учет и отчётность по центрам ответственности представляет собой область знаний, необходимая каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая использована им для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности, а также принятия решений.

Управленческий учет и отчётность по центрам ответственности позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности.

Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений. управленческий учёт ответственность бизнес

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что управленческие решения и отчётность играют огромную роль в деятельности любого предприятия, поэтому знание и понимание процессов их принятия имеет особое значение. Именно эффективные и качественные управленческие решения служат источником развития бизнеса и получения конкурентных преимуществ.

Целью данной курсовой работы является раскрытие содержания, основных понятий и принципов организации управленческого учёта и отчётности по центрам ответственности.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

1) Раскрыть теоретические основы управленческого учёта, а так же организации управленческого учёта на предприятиях.

2) Раскрыть понятие центров ответственности и содержание управленческой отчётности по центрам ответственности.



1. Понятие управленческого учёта

1.1 Содержание управленческого учёта

Суть управленческого учета, его назначение передает формулировка: «Производство информации для управления». Управленческий учет можно представить как интегрированную систему подготовки учетной информации для руководителей, менеджеров различных уровней для обоснования выбора наиболее эффективных решений в вопросах текущего и перспективного управления организацией. Под учетом подразумевается информационная система, которая действует как составная часть процесса принятия решения.

Возник этот совершенный метод подготовки информации для менеджеров организаций любых форм собственности и видов деятельности совсем не случайно. При переходе отдельных разрозненных хозяйств во второй половине XVIII в. от индивидуальной формы развития предпринимательской деятельности к многочисленным промышленным, сельскохозяйственным, строительным, торговым фирмам и росте конкуренции среди них появилась необходимость проводить анализ полученной информации об издержках на производство и реализацию продукции и о размерах полученной прибыли.

Жесткая конкурентная борьба между производителями и потребность сохранить и расширить бизнес не только заставили собственников имущества и капитала использовать в своей деятельности достижения научно-технического прогресса, находить пути получения заемных средств, постоянно повышать эффективность работы управленческого персонала, но и привели к разделению бухгалтерии на две части -- финансовую и управленческую, т.е. для внешних и внутренних пользователей.

Распространение акционерных обществ и фондовых рынков (бирж) в середине XIX в. послужило началом создания крупного финансового капитала. Его собственники стали инвесторами и поручили специалистам-менеджерам управлять применением этого капитала. Новые отношения требовали отчетности управляющих бизнесом перед собственниками, чтобы подтвердить эффективность управления. Собственники стали акционерами, их акции свободно продавались и покупались, а деньги вкладывались в развитие бизнеса. Сама собственность на капитал не только отделилась в виде акций, но и изменила правила игры из-за перехода акций от одного владельца к другому.

Публичная бухгалтерская отчетность стала необходимостью, а достоверность ее подтверждалась независимым специалистом-аудитором. Инвестор-акционер на основе анализа такой отчетности мог принимать решения о том, покупать, продавать или держать акции определенной компании.

В ответ на потребности крупного современного индустриального производства возник управленческий учет.

Управленческий учет по мере усложнения производственных процессов сложился в современную систему к концу 40-х гг. XX в. По своему содержанию он выходит за рамки собственно учета, потому что это комплексный метод текущего и перспективного внутрихозяйственного управления, очень похожий на хорошо известный в прошлом отечественный внутрихозяйственный расчет.

В основе его большинство элементов внутрихозяйственного расчета, приспособленного к условиям рыночной экономики, т.е. управленческий учет в определенной степени можно рассматривать как отечественный учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции в системе бухгалтерского учета и планирование деятельности предприятий.

Управленческий учет исторически развивался исходя из объективных потребностей производства и управления, главная задача учета -- оказание информационной помощи руководителям для согласования интересов компании с интересами каждого сотрудника.

Для выполнения поставленной задачи необходима комбинированная система внутреннего управления, основу которой составляет учет, базирующийся на бухгалтерском, оперативном, производственном и налоговом учетах, при этом используются методы статистического наблюдения, экономического анализа и пр.

Такой учет может выполняться управленческой частью бухгалтерии, планово-экономическими службами организации, которые абсолютно независимы, самостоятельны, имеют определенные задачи и предназначены обеспечивать процесс управления любого предприятия оперативно-аналитической информацией. Учетная информация подготавливается таким образом, чтобы стать полезной менеджерам, служить основой для осуществления прогнозирования, планирования и регулирования.

Управленческий учет выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью фирмы. Тактика управленческого учета включает организацию, учет, контроль, мотивацию и анализ ранее принятых решений, а также ответственность за исполнение решений.

Предметом управленческого учета можно считать производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность организации в целом и его отдельных объектов. Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность некоммерческой или бюджетной организации, научно-исследовательских институтов и опытно-конструкторских бюро.

Объектами управленческого учета в настоящее время выступают затраты (издержки производства и обращения), доходы предприятия и его отдельных структурных подразделений, управленческое планирование, внутреннее ценообразование и система внутренней отчетности, к которым относятся:

- внеоборотные и оборотные активы организации, которые обеспечивают процесс хозяйственной деятельности: основные производственные фонды, нематериальные активы, оборотные средства в части материальных затрат, предназначенных для использования в процессе производства;

- хозяйственные процессы и их результаты, к которым относятся различные виды деятельности предприятия: снабженческо-заготовительная, производственная, финансово-сбытовая, организационная, инновационная и инвестиционная.

Управленческий учет -- область знаний, в которую входят несколько прикладных экономических наук: управление предприятием, бухгалтерский учет, налогообложение, экономика фирмы, финансовый анализ, экономический анализ и пр. Он служит продолжением бухгалтерского, производственного и налогового учета. В этом его большое преимущество, так как именно на стыке наук, при использовании разных научных методов происходят существенные прорывы к новым знаниям, технологиям, достижениям. Взаимосвязь между перечисленными видами учета обусловлена единообразием изучаемых объектов -- средств труда и предметов труда, а также самого труда, т.е. материальных затрат и трудовых ресурсов.

Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и персонала необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основными задачами организации управленческого учета являются ориентация на достижение заранее определенной цели предпринимательства, необходимость обеспечения альтернативных вариантов решения поставленной задачи, участие в выборе оптимального варианта и в расчетах нормативных параметров его исполнения, ориентация на выявление отклонений от заданных параметров исполнения, интерпретация выявленных отклонений от заданных параметров исполнения, интерпретация выявленных отклонений и их анализ. В настоящее время выделяют следующие задачи учета для управления:

1) регистрация затрат и представление отчетов, в том числе классификация, обобщение, предоставление и истолкование данных о затратах для заинтересованных пользователей;

2) определение и оценка величины затрат по конкретным продуктам, услугам или местам формирования издержек, центрам ответственности;

3) управление стоимостью и анализ затрат, то есть представление данных о затратах в виде информации, пригодной для управленческого планирования и контроля, для использования ее управленческим персоналом при принятии решений.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

1) планирование;

2) определение затрат и контроль;

3) прогнозирование;

4) принятие решений.

1. Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование.

2. Определение затрат (учет затрат и калькулирования себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации, с другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

3. Под прогнозированием понимается предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования.

4. Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения, направлен управленческий учет.

Задача управленческого учета - полное отражение всех хозяйственных операций предприятия, включая и те, которые не отражаются в бухгалтерском учете, и предоставление руководству предприятия оперативного доступа к этой информации. Основными пользователями управленческого учета являются учредители, высшее руководство и финансовые службы.

Управленческий учет не регламентирован никакими правовыми актами и преследует только внутренние цели предприятия. Как следствие, учетная политика и план счетов управленческого учета формируются предприятием таким образом, чтобы при минимуме затрат на ведение учета получить все данные, необходимые учредителям и руководству.

1.2 Организация управленческого учёта на предприятиях

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана организации, который включает в себя следующие элементы:

1) план документации и документооборота;

2) план счетов и их корреспонденция;

3) план отчетности;

4) план технического оформления учета;

5) план организации труда работников бухгалтерии.

В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составляется расчет потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанные самостоятельно. После того, как была определена потребность организации в бланках, заказывают их печатание в типографии или делают заявку на их приобретение.

График документооборота -- это основа организации первичного учета в организации, представляющий собой путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи на хранение в архив. В графике документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указывается порядок, место и время прохождения документа с момента составления до сдачи в архив.

При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь ввиду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета.

План отчетности состоит из двух частей. В первой части содержаться необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, т. е. внешняя отчетность, во второй -- по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации, т. е. внутренняя отчетность.

В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использованы организацией.

В плане организации труда работников бухгалтерии определяется структура данной службы, ее штат, должностная характеристика каждому работнику, составляются графики учетных работ.

Служба управленческого учета в организации состоит из следующих групп: планирования, материальная, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционная, учета продажи продукции, аналитическая.

Задачей группы планирования является составление различных видов бюджета, например главного бюджета, охватывающего основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений и другие частные бюджеты; операционный бюджет; финансовый бюджет; специальные бюджеты для отдельных видов деятельности.

Материальная группа:

- осуществляет выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;

- разрабатывает нормы расхода сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы запасов сырья и материалов на складах;

- принимает участие в выборе типовых и разработке новых форм первичных документов и учетных регистров для учета поступления, наличия и отпуска всех видов сырья и материалов; разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов; осуществляет выбор цен для оприходования и расхода сырья и материалов.

Группа учет затрат труда и его оплаты осуществляет:

- нормирование труда;

- определяет расценки оплаты труда;

- ведет учет затрат труда по установленным объектам учета;

- принимает участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате.

Производственно-калькуляционная группа определяет:

- перечень центров затрат и центров ответственности;

- устанавливает статьи затрат по каждому центру затрет;

- разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции;

- осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

Группа учета продажи продукции определяет:

- порядок учета выпуска и продажи продукции;

- состав покупателей;

- фактические затраты по продаже продукции;

- себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи;

- прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации, принимает участие в разработке бюджетов организации.

Организация на предприятии системы управленческого учета, занимающегося учетом и анализом издержек производства, предполагает отделение счетов по их учету от общей системы счетов.

По существу, речь идет о создании специального счетного плана, используемого бухгалтерским управленческим учетом, или о выделении в общем плане специальных разделов, обобщающих счета управленческого учета. В других странах этот вопрос решается по-разному. В нашей стране, как известно, выбран второй путь.

При автономной системе учета , каждая из систем учета -- финансового и управленческого -- является замкнутой. В финансовой бухгалтерии затраты группируются по экономическим элементам, в управленческой -- по статьям калькуляции.

Информация о выручке от реализации продукции (РП) присутствует как в финансовой, так и в управленческой бухгалтерии (соответственно проводки 5 и 15).

В управленческой бухгалтерии на счете 49 выводятся два финансовых результата производственной деятельности -- маржинальный доход и прибыль.

При интегрированной системе учета счета используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся одновременно и к управленческому, и к финансовому учету. Для сохранения коммерческой тайны на счетах финансового учета регистрируется лишь сальдо, а обороты, показывающие хозяйственные операции, отражаются в системе управленческого учета.

Передача данных из одной системы в другую осуществляется через специально выделенный передаточный счет, например через счет 79 “Внутрихозяйственные расчеты”. На каждую отчетную дату счет 79 закрывается и сальдо не имеет.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность. Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию системы управленческого учета только тогда можно считать оправданными, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания данной системы затраты.

При этом необходимо понимать, что, хотя отдача от внедрения системы учета пойдет немедленно, срок окупаемости затрат на ее внедрение может быть достаточно продолжительным. Экономическая эффективность в значительной мере диктует как масштаб системы управленческого учета, так и степень ее компьютеризации.

Многие российские предприятия, понимая важность проблем, решаемых управленческим учетом, уже сейчас пытаются самостоятельно организовать такой учет на базе ныне действующего счетного плана.



2. Организация управленческого учёта по центрам ответственности

2.1 Понятие центров ответственности

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) в управленческом учете принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании: затраты; выручка (доходы); валовый доход (выручка за минусом прямых затрат); прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат); ROI (прибыль на вложенный капитал).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности: центр затрат -- организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака); центр дохода -- организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки); центр валового дохода -- организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка -- прямые затраты); центр прибыли -- организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка -- прямые затраты -- косвенные затраты); центр ROI -- организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины соотношения заработанной прибыли и вложенного капитала.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

1) использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

2) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

3) децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

4) установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

- определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- персонализация документов внутренней отчетности;

- участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

- степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центры ответственности по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты на прямую относят на себестоимость продукции .

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центрам ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства ( ремонтный цех, инструментальная мастерская).

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

2.2 Содержание управленческой отчётности по центрам ответственности

Отчетность представляет собой систему взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия за истекший период.

Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки (группировки, обобщения и т.д.) данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Цель составления внутренней отчетности, охватывающей все предприятие снизу доверху, - удовлетворение информационных потребностей управленческого персонала путем предоставления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия, а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчетности является прерогативой предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи изменяются в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии.

В зависимости от объемов деятельности выделяют отчетность об отраслевых и территориальных сегментах бизнеса.

Основными пользователями внутренней отчетности являются, во-первых, менеджеры всех уровней предприятия, во-вторых, персонал предприятия. Сам факт ведения учета и составления отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное: информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений по оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений.

В то же время, ознакомление персонала с данными отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении, т.е. активизирует человеческий фактор производства.

Основную группу пользователей отчетности сегментов составляют финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны представлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент.

Периодичность составления внутренней отчетности - вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче. Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально, при этом важно иметь и соблюдать четкий график представления отчетности заинтересованным пользователям.

Виды управленческой отчетности:

- отчет о произведенной продукции (в натуральном выражении;

- отчет о запасах готовой продукции;

- отчет о незавершенном производстве;

- отчет о продаже (в стоимостном выражении).

В зависимости от уровней управления различают следующие виды отчетов:

1) отчет об исполнении сметы затрат;

2) отчет центра прибыли;

3) отчет центра инвестиций.

1. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.

Статьи контролируемых затрат	Затраты по смете	Фактические затраты	Отклонения

Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние;

отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

2. Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центру ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль - операционные расходы центра прибыли

Операционные расходы - расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центра прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель - остаточный доход.

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли - второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

3. Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центра инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя - рентабельность активов.

В качестве базы активов можно принять:

1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением;

2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования);

3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (основные средства); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как:

1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом;

2) остаточный доход.

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатель деятельности центров инвестиций - рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.



Заключение

Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями.

За последние 10--15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Когда ключевыми конкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия и компетентность персонала.

Подводя итог проделанной работы в соответствии с поставленной целью и задачами необходимо сделать следующие выводы:

1. Предметом управленческого учета можно считать производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность организации в целом и его отдельных объектов;

2. Принципами управленческого учета являются ответственность, адресность, достоверность, оперативность, экономность и конфиденциальность;

3. Основными задачами управленческого учета являются: обеспечение информацией для контроля за соблюдением целесообразности хозяйственных операций, рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами, организация учета и калькулирования затрат, предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации, выявление внутрихозяйственных резервов, обеспечение финансовой устойчивости предприятия, подготовка информации для мотивации управленческих решений о прекращении или продолжении выпуска видов продукции, работ, услуг, выбор наиболее эффективных путей развития предприятия, организация бюджетирования;

4. Функциями управленческого учета являются прогнозирование, планирование, контроль, оценка выполнения, регулирование;

5. Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью;

6. Центры ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.



Список использованных источников

1. Борисова Л.И., Вахрушина М.А., Сидорова М.И. Стратегический управленческий учет // Учебное пособие, 2011 г. (изд. Рид Групп);

2. Васильева Л.С., Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет. Порядок постановки и основные направления развития // Справочник, 2009 г. (изд. Эксмо);

3. Вахрушева О.Б. Управленческий учет // Курс лекций , 2010 г. (изд. Эксмо);

4. Маслов Б.Г., Маслова И.А., Попова Л.В., Дрожжина И.А. Управленческий учет // Учебно-метод. пособие, 2008 г. (изд. Дело и Сервис);

5. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Москва, 2008

6. Вахрушева О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2003;

7. Кондракова Т.Н. Основы управленческого учета: учебное пособие. - М: Финансы и статистика, 2000.

Размещено на Аllbest.ru

...