Организация управленческого учета на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра бухгалтерского учета

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: Организация управленческого учета на предприятии

Выполнила студентка

3 курса гр. 101 специальности

Хабибуллина З.Р.

Руководитель:

кандидат экономических наук, доц.

Янковская Д.Г.

Казань 2013

Содержание

Введение

1. Методологические основы организации управленческого учета на предприятии

1.1 Сущность и объекты управленческого учета

1.2 Взаимосвязь финансового (бухгалтерского) и управленческого учета на предприятиях

1.3 Методика организации управленческого учета на предприятии

2. Теоретические основы организации управленческого учета

2.1 Организация управленческого учета

2.2 Децентрализация управления и организационная структура

2.3 Проблемы построения системы управленческого учета

Заключение

Список использованных источников

управленческий учет финансовый

Введение

В процессе повседневной хозяйственной деятельности предприятия возникает значительное количество оперативной информации, которая представляет собой “исходный материал” для принятия соответствующих управленческих решений.

Наибольшее значение для управления имеет экономическая информация, базирующаяся в основном на учетных данных. Расчеты показывают, что на долю бухгалтерской информации приходится свыше 70 % общего объема экономической информации. Именно системный бухгалтерский учет фиксирует и накапливает всестороннюю синтетическую (обобщающую) и аналитическую (детализированную) информацию о состоянии и движении имущества предприятия и источниках его образования, хозяйственных процессах, конечных результатах финансовой и производственно-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерская информация широко используется в оперативно-техническом и статистическом учете, а также в планировании, прогнозировании, выработке тактики и стратегии деятельности предприятия.

На всех этапах деятельности предприятия к бухгалтерской информации предъявляются такие требования, как объективность, достоверность, своевременность и оперативность. Однако на современном этапе совершенствования управления, становления рыночной экономики к бухгалтерской информации предъявляются повышенные требования. Она должна быть высокого качества и эффективной, должна удовлетворять потребности внешних и внутренних пользователей информации. Это означает, что бухгалтерская информация должна содержать минимальное количество показателей, но удовлетворять максимальное число ее пользователей на разных уровнях управления. Информация должна быть необходимой и целесообразной, исключающей лишние показатели. Кроме того, необходимо, чтобы бухгалтерская информация формировалась с наименьшими затратами труда и времени. Очевидно, что для удовлетворения всех перечисленных выше требований необходимо использовать различные методы сбора, обработки и учета информации. В экономически развитых странах эта проблема решена благодаря делению всей системы бухгалтерского учета на финансовый и управленческий.

Цель данной работы - ознакомится с организацией управленческого учета на реально существующем предприятии, и рассмотреть дальнейшее внедрение его элементов в организационную структуру бухгалтерского учета.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1) ознакомится с сущностью и объектами управленческого учета;

2) рассмотреть взаимосвязь финансового (бухгалтерского) и управленческого учета предприятия;

3) ознакомится с одной из методик внедрения управленческого учета;

4) изучить с организацией управленческого учета на реально существующем предприятии;

5) рассмотреть возможности дальнейшего внедрение элементов управленческого учета.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Методологические основы организации управленческого учета на предприятии

1.1 Сущность и объекты управленческого учета

Управленческий учет - составная часть информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Эту информацию управленческий учет формирует для руководителей разных уровней управления внутри предприятия в целях принятия ими правильных управленческих решений.

Содержание управленческого учета определяется целями управления: оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.

Становление управленческого учета произошло на базе калькуляционного учета, поэтому основное его содержание составляет учет затрат на производство будущих и прошлых периодов в различных классификационных аспектах. Этот момент присутствует в определении понятия "управленческий учет", появившемся в последнее время в переводной и отечественной экономической литературе, а также и в работах по бухгалтерскому учету и использованию его информации в управленческой деятельности.

Другим важнейшим моментом, который отмечается всеми авторами при определении сущности управленческого учета, является аналитичность информации. В составе управленческого учета информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается в целях наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений и определения доли участия в получении прибыли предприятия. Эффективность производственной деятельности представлена в учете, как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от произведенных расходов.

Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия: непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.

Многие авторы высказывают различные положения о сущности управленческого учета. Наиболее часто встречающиеся определение следующие:

Сущность управленческого учета -- интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

Предложенное определение дано исходя из объектов, признаков, задач и целей управленческого учета.

Характеризуя сущность управленческого учета, следует отметить его важнейшую особенность: управленческий учет связывает процесс управления с учетным процессом.

Предметом управления является процесс воздействия на объект или процесс управления в целях организации и координирования деятельности людей для достижения максимальной эффективности производства. Управление воздействует на предмет управления с помощью планирования, организации, координирования, стимулирования и контроля. Именно эти функции выполняет управленческий учет, образуя свою систему, которая отвечает целям и задачам управления.

Наука об управлении формирует концепцию и о предмете управленческого учета.

Предметом управленческого учета в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. Содержание предмета раскрывают его многочисленные объекты, которые можно объединить в две группы:

производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

В состав производственных ресурсов входят:

основные фонды -- это средства труда (машины, оборудование, производственные здания и т.д.), их состояние и использование;

нематериальные активы -- объекты долгосрочного вложения (право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т.д.), их состояние и использование;

материальные ресурсы -- предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда. Эти ресурсы в управленческом учете представлены производственными запасами на складах предприятия, в кладовых цехов и на участках, складах производственного отдела и в процессе их движения по стадиям производственного цикла до склада готовой продукции. Они включают

сырье как продукт добывающих отраслей промышленности, сельского хозяйства; материалы, подвергшиеся предварительной обработке как на данном предприятии, так и на других (полуфабрикаты -- заготовки, паковки, отливки, детали, узлы и т.п.); трудовые ресурсы, которыми располагает предприятие в данный момент, использование трудовых ресурсов в процессе целесообразной деятельности и результат труда.

Ко второй группе объектов управленческого учета относят следующие виды деятельности:

снабженческо-заготовительную -- приобретение, хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, а также маркетинговую деятельность, связанную со снабженческими процессами;

производственную - процессы, обусловленные технологией производства продукции и состоящие из основных и вспомогательных операций; операции по совершенствованию выпускаемых продуктов и разработке новых;

финансово-сбытовую -- маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку, транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема продаж, начиная от рекламы продукта и заканчивая установлением прямых связей с потребителями; контроль качества выпускаемой продукции;

4. организационную - создание организационной структуры предприятия, вычленение из системы предприятия функциональных отделов, служб, цехов, участков; организация информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям внутренних коммуникационных связей между структурными подразделениями, разными уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних исполнителей, направленных на выполнение основной цели предприятия.

1.2 Взаимосвязь финансового (бухгалтерского) и управленческого учета на предприятиях

Управленческий учет, являясь продолжением финансового учета, имеет с ним подлинную взаимосвязь и определенные различия.

Взаимодействие управленческого и бухгалтерского учета достигается на основе преемственности и комплексного использования первичной информации, единства норм и нормативов, а также единства нормативно-справочной информации в целом, дополнения информации одного вида учета данными другого, однократной фиксации всей исходной переменой информации в первичном учете, взаимопроникновения методов или их элементов, приближения учетной информации к местам принятия решений, единого подхода к разработке задач управленческого и финансового учета производства при проектировании или совершенствовании систем автоматизированного управления производством.

Несмотря на то, что в каждом из видов учета присутствуют свои особенности, они имеют общие характеристики в принципах построения, применяемых методах и, что самое главное, в управленческом и финансовом учете в процессе текущего управления производством в качестве единых объектов выступают средства труда и сам труд, т. е. материальные и трудовые ресурсы.

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах деятельности в разрезе

необходимых для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Международный институт дипломированных бухгалтеров управления (CIMA) определяет управленческий учет как предоставление информации, необходимой руководству для таких целей, как:

выработка политики;

планирование и контроль деятельности предприятия;

принятие альтернативных решений;

раскрытие данных лицам, находящимся вне экономической единицы (акционеры и другие);

раскрытие данных служащим;

обеспечение сохранности активов.

Тремя основными целями управленческого учета являются:

планирование и контроль;

информационное обеспечение принятия решения;

определение затрат.

Финансовый учет охватывает информацию, которая не только используется для внутреннего управления, но и сообщается контрагентам (сторонним пользователям).

Можно сказать, что управленческий и финансовый учет находятся в одном информационном поле, а их взаимосвязь может быть различной:

финансовый и управленческий учет полностью независимы друг от друга;

часть данных в финансовом и управленческом учете совпадают, однако, в целом это разные системы;

управленческий учет представляет собой комплексную систему, включающую, в том числе и финансовый учет.

Последний вариант редко встречается в российских компаниях.

Рассмотрим примерную схему взаимодействия финансового и управленческого учета.

Финансовый бухгалтерский учет - сложная информационная система учета и отчетности, требующая специальных знаний для профессионального суждения об оценках, признании, раскрытии информации. Главный бухгалтер как специалист по финансовому учету представляет собой самостоятельное подразделение любой организации. Активным субъектом управленческого учета выступает бухгалтер-менеджер, бухгалтер-управленец. От него требуются несколько иные знания, чем от бухгалтера, ведущего финансовый учет.

Управленческий учет - новая комплексная отрасль знания. Он объединяет несколько прикладных экономических наук: планирование, организацию и управление производством, нормирование, бухгалтерский и операционный учет, управленческий анализ, ряд других. В этом его большое преимущество, т.к. именно на стыке наук, при использовании разных научных методов, происходят существенные прорывы к новым знаниям и технологиям.

С учетной точки зрения финансовый и управленческий учет основаны на одном и том же массиве первичных данных, но представляет их различную интерпретацию и воплощение в различной итоговой информации.

Одной из основных причин такого положения является автономность сбора информации для каждого вида учета в зависимости от их задач и оперативности информации и автономность обработки экономической информации в подразделениях предприятия. К тому же каждый отдельный документ, отражающий какую-либо одну сторону хозяйственного явления, имеет связь с другими формами документов. Это проявляется в том, что на основе первичного документа формируются данные в накопительных, группировочных и сводных документах. При этом документы бухгалтерской отчетности выполняют информационную и контролирующую роль по отношению к тому или иному экономическому показателю.

Движение отчетной информации по уровням управления показывает наличие между ними прямых и обратных связей, комплексность информации, содержащейся в первичной документации о ресурсах предприятия и их преобразовании в процессе производства, движение по технологическим стадиям производства, комбинированный характер информации, так как сгруппированная отчетная информация в большинстве случаев содержит сведения планового (лимитного) характера.

Разработка новой системы учетно-отчетной информации должна предусматривать в своем составе элементы нормирования и планирования Они создают возможность решить второй аспект проблемы -- расширить регулирующую функцию учета, обеспечить необходимую связь между производственными, технологическими и экономическими службами предприятия, выполняющими планирование, контроль, диспетчеризацию и другие подобные работы. Включая в систему учета плановые и нормативные данные, в ходе обработки информации можно проводить анализ экономических показателей, оценку и характеристику результатов деятельности отдельных коллективов, прогнозирование тенденций этих показателей и направлений развития производства

Построение интегрированной системы и ее конкретной модели должно повторять технологические процессы производства, их последовательность, очередность, целенаправленность связи.

Данные, не относящиеся непосредственно к учету, привлеченные в состав информационной модели, расширяют границы сбора, обработки и использования информации для принятия соответствующих управленческих решений. Тем самым увеличивается зона охвата всеми видами учета производственных операций и хозрасчетных взаимоотношений структурных подразделений. В настоящее время сферы воздействия управленческого и финансового учета разграничены и определяются объектами и методологией планирования объема и номенклатуры производства и затрат на производство товарной продукции

Расширение зоны обслуживания информацией разных служб предприятия и, в первую очередь технологических, требует изменения методологии учета, его содержания и согласованности с механизмом внутреннего взаимодействия подразделений

1.3 Методика организации управленческого учета на предприятии

Успешная реализация любого управленческого решения достигается при наличии информационного и организационного обеспечения, создаваемого в системе управленческого учета. Каждому из уровней управления соответствуют определенные виды (типы) принимаемых управленческих решений, как следствие, определенный тип и уровень информации, необходимый для разработки решения.

Управление - информационный процесс.

Основой управления являются управленческие решения, принимаемые на разных уровнях управления: высшем, среднем и низшем (см. рисунок 5).

Основной функцией управленческого учета является обеспечение всех уровней организационной структуры предприятия релевантной информацией для разработки и принятия управленческих решений, а также обеспечение их информацией для эффективного выполнения ими функций процесса управления.

По методам подготовки информации управленческие решения можно сгруппировать:

- по целеполаганию (тактические, стратегические и оперативные);

- по временным интервалам, в течение которых достигаются поставленные цели и задачи:

- долгосрочные - интервал 3-5 и более лет, достигаются стратегические цели;

- текущие - интервал 1-12 месяцев, достигаются тактические цели и задачи;

- краткосрочные или оперативные - интервал час, смена, сутки, неделя, декада и др.);

- по периодичности специализации (решения об объеме производства и продаж, выбор производственной программы, ценообразование, расформирование сегмента и др.

Стратегические управленческие решения являются основополагающими решениями, имеют особое значение для развития организации, направлены на ее перспективу и сопряжены со значительной неопределенностью из-за влияния неконтролируемой внешней среды. Они принимаются высшим уровнем управления (см. рисунок 6), требуют особой ответственности, так как связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для организации.

Виды управленческих решений.

Методика организации управленческого учета на предприятии, рассматриваемая в данном разделе, уже содержит в себе систему управления рисками в виде жесткой организационной и информационной регламентации всех функций каждого звена бизнес-процесса. Такой подход к управленческому учету может использоваться как инструмент эффективной хозяйственной деятельности предприятия и как средство оценки качества управления.

Результат стратегического управленческого решения чаще всего зависит больше от качества решения, нежели от быстроты его принятия. Они действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко. Являются основой для принятия тактических и оперативных решений.

Для подготовки информации для стратегических решений должен использоваться стратегический управленческий учет.

Тактические и оперативные решения отличаются от стратегических тем, что принимаются в более определенной среде, направлены на задачи настоящего, а не на перспективу (хотя могут оказать влияние и на будущее предприятия). Они принимаются менеджерами среднего и низшего уровня управления организацией, носят ситуационный характер, действуют в краткосрочной перспективе и т.п.

Для разработки и принятия оперативных и тактических управленческих решений необходима организация первичного учета и оперативного анализа исполнения производственных программ, планов по снабжению и продажам, данные по отклонениям в разрезе центров ответственности и т.п.

Информационное содержание управленческого учета для целей тактического и оперативного управления делится на функциональные составляющие:

управленческий учет снабженческо-заготовительной деятельности;

управленческий учет производственной деятельности;

управленческий учет финансово-сбытовой деятельности;

управленческий учет организационной деятельности.

В большей части для принятия оперативных и тактических решений необходима информация настоящего и прошлого периода деятельности организации.

Методики управленческого учета.

При постановке (организации) управленческого учета на предприятии необходимо учитывать влияние существенных характеристик управления: функции, процессы, уровни управления и т.д. Уровень управления - стратегический, тактический или оперативный определяет цели и соответственно выбор инструментария управленческого учета.

Рассматриваемая нами методика организации системы управленческого учета 2-уровневая:

1-й уровень: методика организации стратегического управленческого учета;

2-й уровень: методика организации системы регулярного управленческого учета.

Данные методики различны в организационном, методологическом и техническом аспектах.

При организации стратегического управленческого учета:

информационное обеспечение формируется для разработки стратегических управленческих решений;

целью организации является снижение опасности принятия ошибочных

стратегических управленческих решений и уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе их реализации;

используется больше прогнозной информации, чем информации о

прошлом и настоящем в хозяйственной деятельности экономического субъекта;

используется больше внешней, чем внутренней информации, относительно предприятия;

используются методы экономико-математического моделирования,

математической статистики, функционального анализа, методы экспертных оценок.

При организации системы регулярного управленческого учета:

формируемое информационное обеспечение ориентировано на разработку и принятие оперативных и тактических решений, а также для эффективного выполнения функций управлений: контроль, организация, мотивация и др.;

используется больше информации о прошлом и настоящем деятельности экономического субъекта;

используется больше внутренней, чем внешней информации относительно предприятия;

используются элементы метода бухгалтерского учета, методы планирования (бюджетирования), методы экономического и финансового анализа.

При использовании данной методики в компании следует руководствоваться принципами ответственности, управляемости, достоверности, взаимозависимости, релевантности.

2. Теоретические основы организации управленческого учета

2.1 Организация управленческого учета

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций. В зависимости от объема учетной работы они могут:

- учредить службу управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;

- ввести в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков).

Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана его организации. План организации управленческого учета состоит из следующих элементов: план документации и документооборота, план счетов и их корреспонденции, план отчетности, план технического оформления учета, план организации труда работников бухгалтерии.

В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составления расчетов потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанных самостоятельно.

При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.01г. №94н, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей финансового и управленческого учета. При этом допускается использование однокруговой (монистической) и двухкруговой (дуалистической) систем учета производственных затрат.

Однокруговая система учета затрат может осуществляться:

- без использования специальных счетов управленческого учета;

- с использованием системы счетов управленческого учета.

Однокруговую систему учета затрат целесообразно использовать в малых и средних организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, и вследствие этого возможности контроля затрат ограничены.

Двухкруговую систему учета затрат целесообразно использовать в крупных организациях. При данной системе финансовый и управленческий имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.

В плане отчетности указываются: перечень отчетных форм, отчетный период, за который составляется та или иная форма отчета, сроки представления отчетности, наименование служб и подразделений, а также фамилии должностных лиц, получающих отчеты способ представления отчетов и фамилии работников, отвечающих за составление отчетности, с точным указанием выполняемых работ. План отчетности, как правило, состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, во второй - по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации.

В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использоваться в организации. Помимо использования вычислительных машин в соответствующих организационных формах необходимо предусмотреть применение различных вычислительных таблиц и разного рода средств механизации измерения и счета: мерной тары, весов, счетчиков (газовых, электрических и т.п.).

В плане организации труда работников бухгалтерии определяется структура данной службы, ее штат, дается должностная характеристика каждому работнику, намечаются мероприятия по повышению квалификации, составляются графики учетных работ. В средних организациях в состав службы управленческого учета можно включить следующие группы (отделы): планирования, материальную, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционную, учета продажи продукции, аналитическую.

Группа планирования составляет главный бюджет, охватывающий основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений организации и другие частные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, производственный и т.п.); операционный бюджет, который детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков; финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период.

Материальная группа:

- осуществляется выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;

- разрабатывает нормы расхода сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы запасов сырья и материалов на складах;

- принимает участие в выборе типовых и разработке новых форм первичных документов и учетных регистров для учета поступления, наличия и отпуска всех видов сырья и материалов;

- разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов;

- осуществляет выбор цен для оприходования и расхода сырья и материалов.

Группа учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки оплаты труда, контролирует использование фонда заработной платы, принимает участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате устанавливает статьи затрат по каждому центру затрат, разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

Группа учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи продукции, состав покупателей, исчисляет фактические затраты по продаже продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т.п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации.

2.2 Децентрализация управления и организационная структура

Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой предприятия, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ управленческого учета по эффективному управлению предприятием в целом. Обычно изменение организационной структуры требует сил и времени и производится только в крайнем случае, например при изменении профиля деятельности предприятия или его специализации.

Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководствомоперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.

1. Менеджер структурного подразделения с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества " дружного коллектива" при решении определенных задач.

6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления [9].

К ним относятся:

Во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;

б) недостатки информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие организации.

Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.

Во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

В современных условиях практически все руководители корпораций делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам "рыночного духа", внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация - это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация - это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному всех уровней управления и всех сегментов организации.

Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации [2, 9].

Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса, как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из [3, 4, 9]:

- объема полномочий и ответственности;

- функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций - это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.

Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации [9]. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и в существующих нормативных документах. Решение проблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям. В Законе РФ "О бухгалтерском учете" лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: "содержание... внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной" (ст. 10, п. 4).

Подобно тому, как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса. На основе информации сегментарной отчетности делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Полностью исключить такую взаимозависимость невозможно, однако ее воздействие можно минимизировать при тщательном выборе центров ответственности, надлежащим информационном обеспечении, установлении объективных критериев оценки деятельности структурных подразделений (к примеру, возложив на начальников цехов ответственность не только за затраты, но и за качество производимой продукции, можно избежать конфликтов между сбытом и производством).

Кроме того, сегментарная отчетность помогает в работе самим менеджерам. Руководителю любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. В противном случае менеджер не сможет своевременно откорректировать планы своего подразделения, и поставленная перед ним цель окажется нереальной. Таким образом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенного ему подразделения в период планирования.

2.3 Проблемы построения системы управленческого учета

Любая фирма в ходе своей деятельности должна принимать решения быстро и безошибочно, основываясь на тех данных, которые у нее имеются. Особенно это относится к торговым предприятиям, где каждый день задержки может стоить денег. Если коммерческое решение базируется на неправильной информации, то оно с большой вероятностью может оказаться неверным. Вследствие этого компания может понести убытки. Плюс ко всему, фирма обязана делиться своей информацией с вышестоящими коллегами. А от того, какие данные будут предоставлены, зависит правильность принятия ими решений. Получается такая пирамида, где каждый конкретный сотрудник влияет на благополучие всей компании.

При построении системы управленческого учета в группе компаний возникает ряд проблем, основной из которых является отсутствие достаточной информации для принятия решений: поступающие из дочерних компаний отчеты содержат информацию о деятельности отдельно взятых компаний, но не о состоянии дел в группе компаний в целом.

К основным проблемам можно также отнести неоперативность сбора информации из управляемых компаний и ее неунифицированность. Компании имеют разные планы счетов и учетные политики, различные отчетные формы, кодификаторы, справочники и системы автоматизации. Специалистам головной компании сложно собрать и структурировать этот разрозненный информационный поток, поэтому они не могут выстроить единую картину финансово-экономического положения группы компаний в целом.

Кроме того, не следует забывать, что система управления состоит из различных подсистем, которые относятся к одному из трех уровней управления: стратегическому, тактическому или оперативному. Эффективное управление группой компаний является результатом слаженного функционирования всех этих подсистем. Постановка систем стратегического управления, бюджетирования и др. начинается с системы качественного сбора и обработки управленческой информации, а это одна из задач управленческого учета.

Российский бухучет регулируется ПБУ и другими нормативными актами. Что касается управленческого учета, то порядок его ведения зависит только от специфики работы предприятия. У крупной компании, состоящей из нескольких предприятий, или у средней фирмы, разделенной в целях оптимизации управления на несколько юридических лиц, неизбежно возникают проблемы консолидации управленческих данных, которые поступают из разных подразделений. Для того чтобы избежать этих проблем, у всех юридических лиц необходимо, во-первых, привести управленческие планы счетов в соответствие друг с другом, а во-вторых, обеспечить одинаковую структуру и содержимое аналитических справочников учета. В противном случае финансисты каждой дочерней компании будут составлять отчетность по собственным правилам и для ее консолидации придется анализировать первичные документы.

Таким образом, для того чтобы получить достоверную информацию о работе компании, необходимо организовать единую базу первичных данных, которая могла бы использоваться для составления как бухгалтерской, так и управленческой отчетности. Анализ проблем организации управленческого учета в организациях, изучение научной и учебно-методической литературы позволяют сделать следующий вывод: построение эффективной подсистемы управленческого учета, должно базироваться на применении рациональной методологии, включающей управление по центрам ответственности и местам возникновения затрат, расходов и доходов посредством бюджетов, использование управленческой отчетности и современных компьютерно-информационных систем.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, нужно сказать о том, что на сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере управленческого учета. В современных условиях хозяйствования ведение управленческого учета в организациях розничной торговли способствует активному проявлению самостоятельности, обоснованному принятию управленческих решений и ориентации на конечные результаты хозяйственной деятельности. Управленческий учет осуществляет не только фиксирование прошлых затрат и их документальное отражение, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, но и позволяет экономически обосновать процесс принятия управленческих решений. Поэтому не случайно в его сферу входят вопросы, связанные с экономикой, управлением, планированием, анализом, и контролем деятельности организаций.

На российских предприятиях управленческий учет еще не нашел широкого распространения. Этот вид учета является одним из наиболее эффективных средств для планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятия выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, пользуясь данными управленческого учета, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия. Оценить по достоинству аналитические возможности управленческого учета могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

Необходимо отметить наличие на рассматриваемом предприятии его элементов. Так, например методика учета затрат на производство по своим характеристикам идентична принятой на западе методике «стандарт-костинг».

На данном предприятии возможно дальнейшее внедрение элементов управленческого учета. Одним из таких элементов является учет затрат по центрам ответственности. Целесообразно внедрить на предприятии учет по центрам прибыли, что позволит выявить наиболее рентабельные услуги, предоставляемые предприятием, и, соответственно низкорентабельные. Таким образом, руководство предприятием будет иметь возможность анализировать эффективность каждой отдельной предоставляемой предприятием услуги.

Список использованной литературы

1. Федерального закона от 06.12.2011 N 402-ФЗ "О бухгалтерском учете"

2. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ4/99) (утверждено приказом Министерства финансов Российской Федерации от 06.07.1999 №43н, от 18.09.2006 №115н)

3. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению. Утверждены приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н;

4. Астахов В.П. Бухгалтерский (финансовый) учет: Учебное пособие / В.П. Астахов. - 9-e изд., перераб. и доп. - (Основы наук). - Изд-во Юрайт, 2011. - 955с.

5. Богатая И.Н., Хахонова Н.Н. Бухгалтерский учет. Серия «Высшее образование». 5-е изд., доп. и перераб.- Ростов Н/Д: «Феникс», 2011.- 800 с.;

6. Бухгалтерский учет: Учебник/А.С.Бакаев, П.С. Безруких,

7. Н.Д.Врублевский и др./ Под ред. Безруких.-4-е изд. перераб. доп.-М.: бухгалтерский учет, 2010. - 719с.;

8. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. Ю.А.Бабаева.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.-.405с.;

9. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для вузов по экон. спец. М.: Финстатинформ: МЦУПЛ, 2011 - 570с.;

10. Валебникова Н.В., Василевич И.П. Современные тенденции управленческого учета. // Бухгалтерский учет. 2011. №23. С.53-59.;

11. Ивашкевич В.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия // Бух. учет. - 2012. - №4. - с.99-102.;

12. Карпова Т.П.Управленческий учет: Учебник для вузов.-М.:ЮНИТИ,2011.-355с.;

13. Козлова Е.П, Парашутин Н. В.,. Бабченко Т.Н. Галанина Бухгалтерский учет -6-е изд., доп.-М.: Финансы и статистика, 2012. - 556с.;

14. Кондраков, Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет : учебник / Н. П. Кондраков. - М. : Проспект, 2012. - 504 с.

15. Корчагина Л.М. Управленческие аспекты бухгалтерского учета на предприятии // Бух. учет. - 2011. - №10. - с.73.;

16. Кутер М.И. Теория бухгалтерского учета: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2012. - 372с.;

...