Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретико-методологические аспекты кадрового аудита

1. Сущность, цели, задачи, предметы и объекты аудита

Кадровый аудит в целом -- это оценка эффективности работы с кадрами. Другими словами, это оценка дел в части управления персоналом, которая производится на основе анализа информации о соответствии, или несоответствии работы с кадрами общей цели компании, ее стратегии развития, и сможет ли компания, обладая таким «багажом» достигнуть свои цели.

Общей цели и стратегии развития компании должны соответствовать:

1.уровень кадрового потенциала компании (готовность персонала к достижению цели компании, получению новых знаний и достижению новых профессиональных уровней);

2.организационная-функциональная и кадровая структуры компании

(анализ количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях и реальные профессиональные качества и желаемые.)

3.система управления персоналом в целом.

Кадровый аудит-это не статистическое исследование, и не фиксация несоответствия, это, прежде всего инструмент для принятия управленческих решений, т.е. кадровый аудит-это инструмент планирования работы с кадрами, планирование развития персонала, посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Кадровый аудит должен быть системным, периодическим, последовательным и охватывать все области кадровой работы. Принципами кадрового аудита являются: независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Кадровый аудит в системе управления персоналом является элементом ресурсного обеспечения целей, поставленных перед собой организацией (смотри рисунок 1). Оценка персонала является главным. Без этой оценки, без решения проблем с персоналом говорить о финансовых, материальных, технологических, информационных и других ресурсах не имеет смысла

Рисунок 1

Взаимосвязь целей фирмы и ее ресурсного обеспечения

А говоря о целях и задачах кадрового аудита, можно сказать, что они зависят от целей и задач организации. Поэтому цели аудита для разных компаний различны. Выстраивая систему кадрового аудита необходимо учитывать многие факторы:

-внешнюю среду

-тип личности высшего руководства и источники финансирования

-сложившуюся в организации культуру поведения

-образовательную, возрастную, гендерную структуру компании

-ритм работы сотрудников

-размеры компании

-сферу деятельности

В зависимости от цели и объекта кадровый аудит имеет различные задачи. Предположим, цель аудита оценка и повышение эффективности функционирования системы управления персоналом (тема дипломной работы). Исходя из озвученной цели, основными задачами можно назвать:

- нахождение проблем в области управления персоналом;

- обеспечение соответствия объема и направлений действия по управлению персоналом системе внешних и внутренних условий; и стратегическим целям организации;

- формирование эффективных, адекватных внешней среде, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

- анализ соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу, при необходимости формирование соответствия;

- осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

- установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

- поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

- оценка текущей политики и стратегии организации, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и руководителями;

- Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы: (Рисунок 2)

Как правило, в рамках указанных направлениях осуществляются: аудит соответствия, аудит эффективности и стратегический аудит.

1. Аудит соответствия оценивает согласованность между практическими действиями и нормами, правилами, планами и предписаниями, существующими в организации.

2. Аудит эффективности оценивает соответствие методов внутреннего управления организацией ее целям и возможность совершенствования этих методов.

- Стратегический аудит включает: подбор и обучение персонала;

- формирование кадрового резерва и его эффективное использование).

Рисунок 2

Направления кадрового аудита

По мнению Кравцовой Н.В. в зависимости от целей, условий и глубины его (аудита) проведения различают следующие виды аудита:

- Оперативный - для быстрой оценки кадровой ситуации, необходимо для принятия решения, которое зависит от кадровой составляющей организации

- -Ситуационный-определяет общее состояние дел по кадрам в компании, и дает прогнозы результатов определенного решения, его необходимо проводить перед принятием функционального решения.

- Комплексный - дает полную характеристику трудовой сферы предприятия, необходимо перед принятием стратегического решения»1.Кравцова Н.В. Методическое обеспечение организационно-кадрового аудита: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.13 / Н.В.Кравцова. - Иркутск, 2005. - 26 с.

Все направления кадрового аудита делятся на:

-внешний и внутренний,

-обязательный и инициативный.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой (аудитором) на договорной основе с целью объективной оценки деятельности организации, достоверности состояния отчетности и документации в этой сфере, а также подготовки рекомендаций по улучшению финансового положения организации, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства. Нужно помнить, что внешний аудит требует значительных финансовых средств (поэтому выбор аудитора зависит от объемов и значимости оцениваемого явления, и от того, насколько компания готова раскрыть внутреннюю документацию перед внешними аудиторами). В то же время, делая выбор в пользу внешнего кадрового аудита, компания получает «возможность значительно сэкономить время, получив одновременно дополнительный ресурс в виде знаний и опыта внешних консультантов».Румынина В.В., Сухотина К.А. Внешний кадровый аудит // Кадровая служба и управление персоналом предприятии. - N 7. - 2007.

«Внутренний аудит представляет собой проверку и оценку работы персонала организации в интересах фирмы. Целью внутреннего аудита должна стать помощь сотрудникам организации в эффективном выполнении своих функций. В качестве внутренней аудиторской проверки может выступать итоговый (годовой) анализ трудовых показателей, проводимый сотрудниками организации с участием приглашенных аудиторов-консультантов.»Румынина В.В., Румынина Л.А. Внутренний кадровый аудит // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - N 9. - 2009.

«Внутренний кадровый аудит - это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри аудируемого лица специальным подразделением деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы компании.» Филина Ф.Н. Серьезная задача для современной компании - "аудит людей // Кадровая служба и управление персоналом предприятии. - N 2. - 2007.

В данном определении неслучайно сделан акцент на два важных момента: независимости внутренних аудиторов и их объективности. Представляется принципиальным тот факт, что внутренние аудиторы должны быть независимы от проверяемой ими кадровой службы компании и ее руководителя. Только в этом случае они будут иметь возможность свободно выражать свое мнение.

Внутренние аудиторы не могут быть объективны (честны в выражении оценок), если они подчинены непосредственно аудируемому объекту, так же им трудно отстаивать свое мнение и не зависеть ни от оценок вышестоящего руководства, ни от его же давления, находясь в положении подчиненного.

Предметом аудита являются все составляющие процесса управления организацией в целом, а также функциональные процессы управления персоналом.

Объектами аудита является кадровый потенциал -

-статические характеристики персонала- основные качества персонала, необходимые предприятию (организации)

-результаты основной (производственной, управленческой) деятельности персонала)

- эффективность инвестиций в человеческий потенциал на предприятии (эффективность кадровой политики)

- структура организации

Таким образом, кадровый аудит -- важнейший инструмент снижения рисков и повышения эффективности работы с персоналом. т.е. кадровый аудит позволяет выявить направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов, а от этого во многом зависят важные показатели - объем производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, финансовый результат, а в конечном счете и экономический потенциал организации.

2. Методы и методики кадрового аудита

Методика аудиторских проверок -- это совокупность специальных приемов (методов), применяемых для обработки информации в целях аудита. Актуальный методологический инструментарий аудитора чрезвычайно широк и базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, социологии, психологии, эргономике, правоведении.Основными источниками информации, используемой для проведения кадрового аудита, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Все методы, используемые при проведении кадрового аудита, можно разделить на три группы::

1. организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2. экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого кадрового аудита.

3. социально-психологические методы. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д. она заключается в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Это, также, методы наблюдения, эксперимента, диагностические методы (тесты, анкеты, социометрия), Диагностическое исследование позволяет сделать вывод о степени эффективности деятельности организации и о способах совершенствования.

«В общем случае диагностика представляет собой процедуру выявления аномалий или отнесения реального состояния некоторой системы к одному из известных классов на основе выбора признаков или симптомов.»Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом. - N 10. - 2008.

Диагностическая работа включает:

-сбор и анализ информации о внутренних и внешних факторах, ситуационных условиях организации,

-определение целей и ограничений диагностического исследования;

-определение критериев анализа

-формулирование выводов о причинах недостатков, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков и совершенствованию системы управления.

Во многих случаях диагностика позволяет определить «пути решения рассматриваемой проблемы, а также установить, обладает ли организация необходимыми временными, материальными, финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией для решения проблемы.»Управленческий аудит: персонал; автор - Т.В. Никонова, С.А. Сухарев; Издательство - Экзамен, 2002 г.

Известными методиками решения задач классического анализа и скорой оценки персонала являются MМPI-II, SРFQ 187A, CMИЛ и т.д. Диагностику индивидуальных компонентов осуществляют с помощью методик : К.Леонгарда, Д.Голанда, М.Рокича-С.Швартца, ДMO Т.Лери, КОТ и др.

Еще одна методика кадрового аудита -профессиограмма. Профессиография - это технологии изучения, описания и проектирования профессий с учетом психофизиологических, психологических и социально-экономических требований, предъявляемых профессиональной деятельностью к работнику»Мунипов В.М., Зинченко В.П. Эргономика: человекоориентированное проектирование техники, программных средств и среды: Учебник. - М.: Логос, 2001. - 356 с. Наиболее часто применяемые на практике методы:

-методы описательного профессиографирования-

-методы проспектированного профессиографирования

-методы инструментального профессиографирования как способы оценки показателей факторов среды (например, температурного режима, запыленности рабочего пространства), регистрации функционального состояния организма в процессе труда (например, степени интенсивности нагрузки, утомления), регистрации психофизиологических состояний организма (например, при найме на работу).

Перечисленные методы профессиографического исследования используются в зависимости от степени сложности изучаемой деятельности и требуемой полноты ее описания. Во многих случаях достаточно метода описательного профессиографирования.

Методы описательного профессиографирования - это технологии изучения, описания и проектирования профессий с учетом психофизиологических, психологических и социально-экономических требований, предъявляемых профессиональной деятельностью к работнику

Фиглин Л.А. «Профессиограмма»// Социология труда. Теоретико-прикладной словарь./отв. ред. В.А.Ядов, Спб.: «Наука», 2006г., стр. 230-231..

Результаты профессиографирования оформляются в профессиограмме, которая, включает в себя описание условий труда, прав и обязанностей работника, необходимых знаний, умений и навыков, профессионально важных качеств, а также противопоказаний по состоянию здоровья.

Важной составляющей профессиограммы является психограмма - характеристика мотивационной, волевой и эмоциональной сфер специалиста.

«Психограмма - психологический портрет профессии, представленный группой психологических функций, актуализируемых конкретной профессией»Фиглин Л.А. «Профессиограмма»// Социология труда. Теоретико-прикладной словарь./отв. ред. В.А.Ядов, Спб.: «Наука», 2006г., стр. 230-231..

Профессиограмма включает краткие сведения о наименовании профессии и специальностей, профессиональном направлении, назначении профессии и уровне профессионального образования, о типе профессии: "человек - природа", "человек - человек", "человек - техника", "человек - знаковая система", "человек - художественный образ", сведения о совокупности значимых, ведущих профессиональных принципов личности, особых отношений к предмету профессии, содержит характеристику профессиональной среды, как полисистемного образования.

Специалист должен иметь полное и системное представление о том, к какой сфере относится профессия, на какие основные объекты она направлена, что собой представляют эти объекты, какое значение имеет в этой сфере результат или продукт труда, в чем состоит результат труда, каково исходное состояние предмета, на который направлено воздействие с целью получения результата, каков характер воздействий, в каком порядке, какими средствами и в каких условиях они осуществляются. Поэтому в профессиограмме учитываются взаимосвязи результата труда, исходного предмета труда, средств производства и процесса производства.Так же профессиограмма отражает следующие направления субъектности личности:

- развитие мыслительного потенциала;

- возможности саморегуляциисаморазвитияличности;

- направленность личности на "стратегию успеха";

- гибкость и мобильность личности в рыночных условиях.

- В профессиограмме отражают требования к психофизиологическим особенностям работника, обусловленные профессией: медицинские противопоказания, требования к полу, возрасту, уровню развития анализаторов, санитарно-гигиенические требования.

- С помощью профессиограммы можно оценить и установить:

- уровень профессиональной подготовки;

- степень овладения параметрами профессии (показатели, характеризующие подготовленность работника к выполнению профессии по описываемому компоненту);

- критерии оценки достижений (признаки, по которым устанавливается уровень подготовленности специалиста).

Профессиограмма имеет многофункциональное назначение и предназначена для научно обоснованного отбора содержания образования, разработки системы входного и итогового контроля качества подготовки выпускника и механизмов диагностики его профессиональной подготовленности, обеспечения мониторинга профессионального становления личности специалиста.

-Проспектированное профессиографирование. Данный вид профессиографирования отражает динамику профессионального развития специалиста и профессионала. Ее назначение - проектирование профессионального роста специалиста, область применения - аттестация персонала, профессиональное консультирование, оказание помощи службам занятости.

Следующая методика-"Центр оценки" (AssessmentCenter). Суть методики заключается в том, что сотрудники решают проблемные ситуации под наблюдением специалистов-оценщиков. Ситуации для оценки отбираются таким образом, чтобы для их решения было необходимо применить знания и навыки решения задач в новой предметной области.

Проведение методики "Центр оценки" позволяет оценить также психологические особенности сотрудников, их стиль взаимодействия при решении производственных задач, выявить организаторские и партнерские навыки, их готовность выполнять новые процедуры, творческие задачи.

Результативными являются методы, учитывающие базовые качества людей, приводящие к тому или иному варианту поведения или мышления, распространяемого на различные бытовые и производственные ситуации.

Базовыми качествами являются:

- знания - информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях .

- навыки - способность выполнять определенную физическую или умственную задачу;

- мотивы - то, о чем человек думает, чего хочет постоянно, что вызывает действие.

- психофизиологические особенности личности - физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию;

- установки, ценности, восприятие человеком самого себя, вера в то, что он может эффективно действовать в определенных ситуациях.

При проведении кадрового аудита может быть использована методика «360°» (СААРС). СААРС обладает рядом положительных особенностей, выделяющих ее из ряда применяемых в настоящее время аттестационных методик:

- информация о деловых качествах аттестуемого формируется в виде готового документа - характеристики, текст которой составляется на основании мнений экспертов;

- эксперты выбираются из ближайшего окружения аттестуемого, знакомы с характером его деятельности, знают стоящие перед ним задачи и могут реально оценить его деловые качества;

- эксперты не оценивают качества в баллах, а лишь выбирают нужные фразы из словаря деловых характеристик;

- перечень из 80 признаков качества, содержащихся в словаре деловых характеристик, не произволен, а подчинен необходимости решить ряд конкретных управленческих задач, таких как: повышение квалификации кадров, развитие управленческих функций, расстановка кадров, выбор стиля управления, улучшение психологического микроклимата и др. В словаре отсутствуют качества, не привязанные к каким-либо управленческим задачам, т.е. отсутствует балласт;

- процесс обработки результатов автоматизирован;

- при помощи специальных технических приемов обеспечивается полная анонимность экспертных оценок;

- словарь деловых характеристик имеет самостоятельную ценность как свод современных требований к руководителям и специалистам.

Аттестация по методике СААРС позволяет персонально оценить руководителя или специалиста на предмет его профессиональной пригодности для реализации выбранной стратегии компании, выявить перспективных сотрудников для дальнейшего их использования и служебного продвижения, а также качественно провести ротацию и сокращение кадров.

Разработка методик проведения аудита зависит от личности аудитора и заказчика, от времени проводимого аудита и от целей, задач и объектов аудита. Исходя из сказанного, разработка методик в основе своей ситуативная и при ее разработке мы должны знать: что оцениваем, для чего оцениваем (т.е. что хотим узнать). Методика проведения аудита включает в себя: цели: объект и предмет аудиторского исследования, заказчиков и исполнителей, этапы и сроки проведения, методы исследования, источники получения информации, систему показателей эффективности, рекомендации по итогам аудиторской проверки (исследования). Существует несколько подходов к разработке методик аудита:

1. управленческий. Данный подход заключается в разработке методик анализа качества управления персонала, оценки трудовой мотивации, проверки условий труда, анализа и оценки эффективности управления организационной культурой;

2. нормативно-правовой, опирается на законодательную и нормативно-правовую основу методического обеспечения любой проверки;

3. специальный подход. Разработка методик для компаний, находящихся в специфических условиях.

4. отраслевой подход.Данный подход предполагает разработку методик, учитывающих особенности контроля в зависимости от вида и масштаба деятельности, отраслевой принадлежности .

Таким образом, применение разных, взаимодополняющих методик необходимо для получения достоверной информации. Достоверная информация-это из основных требований к кадровому аудиту, ведь именно эти данные будут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями, поэтому роль методов аудита столь значима.

3. Технология организации кадрового аудита

кадровый аудит проверка

Для успешного выполнения работ по проведению кадрового аудита необходимо подготовить компанию к взаимодействию с аудиторами и планирование предстоящих мероприятий. Поэтому перед началом аудита необходимо создать группу из аудиторов и тех, кто им будет помогать. Состав и количество аудиторов во многом определяются сроками и объемом предстоящих работ.

Успешность любой работы зависит от ее планирования, это касается и кадрового аудита, необходимо составить план проведения аудита, что , когда, какими методами и как долго подвергается аудиту. Также указываются рабочие документы, используемые внешними аудиторами, и отчетные документы, которые будут представлены по его итогам заказчику.

При выборе технологии построения аудита нужно задать вопросы: какие факторы, влияющие на систему управления персоналом, должны быть учтены в ходе аудита? По каким направлениям необходимо вести оценку системы управления персоналом, на основе каких критериев? Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?Необходимо помнить, что аудит (особенно внешний) всегда связан с материальными затратами, следовательно для оптимизации расходов, необходимо определить аудит в каком объеме будет достаточен для решения возникшей проблемы: выборочный аудит, целевой аудит или аудит в полном объеме.

Выборочный кадровый аудит - это проведение проверки документов с указанием в экспертном заключении вида нарушения законодательства и двух-трёх примеров такого нарушения. Однако, Заказчик не имеет представления о точном количестве нарушений каждого конкретного вида и месте их содержания.

Кадровый аудит в полном объеме проводится с указанием всех допущенных работодателем нарушений в области ведения кадрового делопроизводства, как в отношении каждого из работников в отдельности, так и всего коллектива в целом.

По итогам проведения кадрового аудита в полном объеме, в экспертном заключении отражается не только вид нарушения, но и все без исключения документы, в которых такое нарушение имело место быть, с указанием реквизитов этих документов.

Целевой кадровый аудит - в большинстве случаев является оптимальным видом проведения кадрового аудита в отношении любой категории работодателей. Проведение целевого кадрового аудита позволяет Заказчику быстро, качественно и с небольшими затратами понять, как у него обстоят дела в трудовой сфере.

Сроки проведения и численность исследователей (аудиторов) зависит от "размеров и сложности" организации и проблемы.

Как и любой другой аудит (финансовый, стратегический), кадровый аудит имеет свои особенности, учитывая которые, можно получить максимально высокий результат.

Первая особенность состоит в распределении «располагаемых возможностей аудитора еще на этапе предварительного аудита».Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 3. - 2010. Цель предварительного аудита заключается в подготовке к проведению основных работ. Именно на этом этапе аудитор должен понять (насколько хорошо налажены каналы сбора информации, насколько велики его полномочия в получении информации). Т.е. перед тем, как приступить к основной работе аудитор должен быть до известной степени уверенным, что необходимые свидетельства будут получены своевременно, собраны в достаточном объеме, что они будут уместны, объективны и убедительны К тому же, ни один трудовой коллектив, ни одна организация не похожи друг на друга, так как даже одинаковые внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие компании, влияют на нее по - разному, поэтому предварительный этап всегда будет , как в первый раз.

Вторая особенность связана с «системообразующим характером любого отдельно взятого элемента управления»Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 3. - 2010., что требует его целостного изучения и диагностики в рамках определенной системы и во взаимосвязи основных аспектов:

- правовом

- организационно-технологическом

- организационно-техническом

- социально-экономическом

- социально-психологическом

Третья особенность связана с возможными трудностями при выборе количественных и качественных критериев для описания объекта аудита.

Четвертая особенность вызвана трудностью «стандартизации» Филина Ф.Н. Серьезная задача для современной компании - "аудит людей // Кадровая служба и управление персоналом предприятии. - N 2. - 2007.работы аудитора. От аудитора требуется в каждом отдельном случае проверки вырабатывать свой специфический подход, опираться не только на имеющиеся аналогии и примеры коллег, но и собственную интуицию.

Пятая особенность. Аудитор не должен воспринимать на веру, все, что говорит заказчик, какими бы привлекательными, не казались декларируемые слова и каким бы честным при этом не выглядел последний. Расчетные показатели, характеризующие результаты работы, должны обеспечивать известную степень достаточной уверенности в их надежности и достоверности и подтверждаться контрольными документами .

Шестая особенность: «социально-экономическая направленность»Антошина О.А. Аудит социально-трудовой сферы организации // Аудиторские ведомости. - N 6. - 2007.аудита. Наличие социальных задач в рамках аудита персонала отличает его от других видов аудита.

То есть уже на предварительном этапе, планируя, например, диагностику условий труда и безопасности, аудитору следует ориентироваться на показатели экономической эффективности улучшения условий труда как на цель и средство осуществления социальной политики предприятия.

Кадровый аудит является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует, с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом мало эффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Процедура аудита включает три основных этапа, представленные в приложении А

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита желательно с понедельной разбивкой.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации.

Как уже говорилось выше, целью кадрового аудита является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации.

Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управление персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Получив, некий эталон системы управления персоналом в конкретной организации необходимо провести аудит отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.

На этом этапе аудита важно оценить уровень внутренних и внешних взаимодействий на основе круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутри-организационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы; выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).

На следующем шаге рассматриваются противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно использовать метод построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

Завершить анализ внешней эффективности системы управления персоналом следует подведением промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы.

Затем специалисты на основании собранных доказательств и сделанных выводов в отношении кадрового учета организации формируют мнение и составляют отчет по результатам аудита. В нем специалисты указывают информацию об объеме проведенной проверки, о выявленных нарушениях, возможных последствиях, оценке рисков (в том числе административных и налоговых), а также рекомендации и иную информацию, требующую внимания руководства организации.

Завершается аудиторская проверка составлением отчета, в котором «анализируются принципы социальной направленности, определяется ответственность каждой из групп персонала и предлагаются стимулирующие меры».И. Анисимова,"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 3, март 2010 г

В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения, касающиеся модификации существующих процедур, совершенствования документации, уточнения.

Для успешного проведения социальной политики в организации отчет аудитора должен содержать конкретные рекомендации. В зависимости от поднятых проблем и обнаруженных трудностей аудитор может иногда сформулировать предложения к действиям. Во многих случаях аудитор ограничивается предложениями действий, позволяющих решить ту или иную проблему, организовать рабочую группу, повысить квалификацию, обратиться к внешнему эксперту, провести дополнительный аудит и т.д.

Размещено на Allbest.ru

...