Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Филиал в г. Барнауле

Факультет Кафедра

«Учетно-статистический» «Бухгалтерского учета, аудита и статистики»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: «Учет и контроль издержек производства и продаж

продукции по центрам ответственности»

Содержание

• Введение
• 1.Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности
• 1.1 Понятие и классификация центров ответственности
• 1.2 Учет по центрам затрат 7
• 1.3 Учет и отчетность по центрам прибыли
• 1.4 Отчет центра инвестиций
• 1.5 Трансфертные цены
• 1.6 Синтетический и аналитический учет затрат по центрам ответственности
• 2. Практическая часть

3. Анализ учета и контроля издержек производства и продаж продукции на примере ООО «Электро-Импульс»

3.1 Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ООО «Электро-Импульс»

3. 2 Анализ действующей практики управления процессами производства ООО «Электро-Импульс». Учет издержек производства

3.3 Возможность использования в управлении

Заключение

• Список литературы
• Приложение
• Введение
• Руководителям организаций для выработки и принятия управленческих решений необходима как общая информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности - центрам ответственности. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности.
• Концепция учета затрат по центрам ответственности позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.[6]
• Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952г. он писал, что учет по центрам затрат - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. [3, с.88]
• В данной курсовой работе рассматриваются вопросы учета и контроля затрат по центрам ответственности.

Целью исследования, проводимого в ходе написания курсовой работы, является: изучение организации учета и контроля издержек производства и продажи продукции по центрам ответственности согласно требованиям и нормам, установленным Законодательством Российской Федерации.

Для решения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи исследования:

· ознакомиться с понятием и классификацией центров ответственности;

· изучить подробнее учет издержек по центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиции;

· рассмотреть применение трансфертных цен.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются центры ответственности. Предмет исследования - организация, учет и контроль затрат по центрам ответственности.

В данной курсовой работе были использованы План счетов бухгалтерского учета, материалы справочно-правовой системы «Консультант Плюс», интернет-ресурсы, учебный материал.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав: теоретической и практической, заключения, списка литературы.

В первой главе рассматриваются вопросы по учету и контролю затрат по центрам ответственности. В практической части решена задача, а также рассмотрен учет и контроль издержек производства и продаж на примере предприятия ООО «Электро-Импульс».

1. Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

1.1 Понятие и классификация центров ответственности

Центр ответственности - это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью.

В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция (работы, услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную работу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности. Например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все центры ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли.[4,с.121]

Организация контроля и анализа по центрам ответственности направлена на выявление отклонений между плановыми и фактическими показателями по каждому центру, фиксирование отклонения во внутренней управленческой отчетности с организацией последующего анализа причин возникновения отклонений.[6]

По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности подразделяются на три вида:

· центр затрат;

· центр прибыли;

· центр инвестиций.

В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

В центрах прибыли менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставлением доходов и расходов по центру определяют прибыль. Основной целью центра прибыли является получение максимально высокой прибыли.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации.

По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.

Центр ответственности по сбыту продукции (центры продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.

Основа функционирования центров ответственности - сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Смета является финансовым планом для каждого центра ответственности. При составлении смет во внимание принимаются, как правило, только затраты.

Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут обеспечены:

· обоснованный выбор перечня центров ответственности;

· обоснованные сметы затрат по центрам, стимулирующие уменьшение затрат;

· правильный выбор контролируемых расходов;

· обоснованный выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль;

· взаимосвязь отчетности центров ответственности различных уровней;

· функционирование системы учета по центрам ответственности параллельно с системой финансового учета.[4,с.121-124]

Таким образом, организация учета и контроля затрат по центрам ответственности позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия. Характер разграничения центров затрат зависит от специфики предприятия, уровня организации производства, целей контроля отдельных издержек. Чем выше степень дифференциации центров издержек на предприятии, тем лучше может быть контроль за экономичностью производства и точнее исчисление калькуляции себестоимости продукции.[7]

1.2 Учет по центрам затрат

Центр затрат - это любая единица деятельности организации, выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организовать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов, оценку их использования и определить ответственного за расходы.

В качестве центра затрат может выступать организационная единица организации (бригада, участок, отделение, цех и др.) или же соответствующая организационная единица подразделяется на отдельные центры затрат. Основой выделения центров затрат является единство выполнения операций и функций и используемого оборудования.

Выбор центров затрат зависит от организационных и других особенностей организации, а также целей, поставленных ее руководством. Следует при этом учитывать, что с увеличением центров затрат эффективность контроля за затратами повышается с одновременным увеличением расходов на ведение учета с эффектом осуществления контроля за затратами по каждому центру затрат.

Определение центров затрат начинают с низшего уровня управления затратами - отдельных исполнителей. За каждым исполнителем закрепляют ответственность за те затраты, величина которых зависит от него.

После установления центров затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих уровней. При этом центры затрат последующих уровней могут нести ответственность и за затраты центров предшествующих уровней.

По каждому центру затрат ответственность соответствующих руководителей или исполнителей устанавливается только по контролируемым ими расходам.

При отнесении расходов к контролируемым и неконтролируемым необходимо учитывать уровень управления и время осуществления расходов. Сущность влияния первого фактора заключается в том, что одни и те же расходы могут быть неконтролируемыми на одном уровне и контролируемыми - на другом. Например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.

После выбора центров затрат по каждому из них составляют смету затрат. При этом в смету включают только те затраты, которые непосредственно контролируются исполнителем или другим ответственным за расходы.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет учет фактических расходов по каждому центру. Для этого на каждый центр затрат открывают отдельный аналитический счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают определенный номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитывают по центрам затрат на основании первичных документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы по центрам делятся на два вида:

· непосредственно относящиеся к данному центру затрат;

· распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты центра относят только те накладные расходы, которые возникают в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, который может быть выражен в единицах изделий, их стоимости, в человеко- или машиночасах, прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат. Основными принципами этой отчетности являются:

· включение в отчет только контролируемых расходов;

· укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

· наличия в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5%), то менеджерам более высокого уровня управления предоставляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю.

При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в целом следует иметь в виду, что для руководителя организации все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.

При определении центров затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении сметы различных уровней и оценке отклонений от сметы целесообразно использовать отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, а также отраслевые методические указания по анализу хозяйственной деятельности организаций.[4,с.124-127]

1.3 Учет и отчетность по центрам прибыли

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль -- показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Принимая прибыль за основной оценочный показатель, руководствуются следующими правилами:

· рост прибыли подразделения не должен вести к снижению прибыли всей фирмы;

· прибыль каждого подразделения должна быть сформирована объективно, независимо от размеров прибыли всей компании;

· результаты деятельности одного менеджера не должны зависеть от решений других менеджеров.

Для того, чтобы центр ответственности стал центром прибыли, необходимы следующие условия:

· следует увеличить объем бухгалтерских записей для измерения продукции в виде дохода, а центры ответственности, получающие эту продукцию, должны учитывать себестоимость приобретенных товаров и услуг;

· надо предоставить менеджеру центра ответственности больше полномочий в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции или по отношению качества продукции к затратам. При этом должен осуществляться контроль руководителя центра прибыли за входами и выходами;

· не может быть центром прибыли подразделение, предоставляющее другим центрам услуги, так как они предоставляются обычно бесплатно. Например, если руководство проводит внутренний аудит в каком-либо подразделении, то последнее не оплачивает расходы внутренней аудиторской службы, и поэтому подразделение внутреннего аудита не является центром прибыли.

Неэффективно выделение центра прибыли при выпуске однородной продукции (например, цемента), где возможно применение натуральных показателей (например, тонны выпущенного цемента). [7]

Цель центра прибыли -- получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента[2,с.19]. Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли -- сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом.

Кроме выделения на предприятии центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

Отчетным документом по затратам центра прибыли являются отчеты об исполнении сметы центров затрат высших уровней (обычно начиная с цехового уровня).

Основным же отчетным документом центра прибыли является отчет по прибыли. Содержание этого отчета зависит от включаемых в отчет показателей прибыли -- валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, чистой прибыли или маржинального дохода.

Центры прибыли вместо отчета по прибыли могут составлять отчеты о маржинальном доходе.

Маржинальный доход определяют вычитанием из выручки от продажи продукции (работ, услуг) переменных расходов, связанных с производством и продажей продукции; разница между маржинальным доходом и постоянными расходами называется остаточным доходом. При этом остаточный доход целесообразно исчислять с учетом и прямых, и косвенных постоянных расходов.

Деление постоянных расходов на прямые и косвенные осуществляется в зависимости от конкретных условий производственного процесса.

Например, если оборудование используется только для производства определенного вида продукции, то все расходы по обслуживанию этого оборудования являются прямыми расходами -- заработная плата рабочих, обслуживающих оборудование, сумма амортизации по оборудованию, сумма арендных платежей по нему и т.п. К косвенным постоянным расходам относят такие затраты, которые распределяют между видами продукции (работ, услуг) только расчетным путем, -- расходы на содержание администрации, суммы амортизации по зданиям и т.п.

Остаточный доход до косвенных расходов, как правило, позволяет более точно оценить деятельность центра прибыли по сравнению с показателем прибыли от производства, поскольку этот показатель не содержит неточностей, которые возникают при pacпределении косвенных расходов.

Отчет о маржинальном доходе можно дополнить показателями операционных и внереализационных доходов и расходов, на основе которых возможно определить чистый доход центра прибыли.

В целом по организации отчет по прибыли за отчетный месяц целесообразно составлять по форме отчета по прибыли в составе бухгалтерской (финансовой) отчетности с включением в отчет показателей по смете и отклонений за месяц и с начала года.

Показатель чистой прибыли (убытка) в отчете определяют при- бавлением к прибыли (убытку) от обычной деятельности чрезвычайных доходов и вычитанием из полученной суммы чрезвычайных расходов.[4,с.130-131]

1.4 Отчет центра инвестиций

Центры инвестиций -- это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций -- во время прединвестиционной и инвестиционной фазы -- важное значение имеет также график капиталовложений. Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.[7] Применительно к центрам инвестиций исходят из допущения, что они являются отдельными организациями. Поэтому центры инвестиций составляют обычные формы бухгалтерской (финансовой) отчетности, в том числе отчет о прибыли. При сравнительной оценке деятельности отдельных центров инвестиций головной организацией абсолютные показатели прибыли этих центров часто бывают несопоставимыми из-за различий в объемах производства и величины активов центров. В этой связи в настоящее время для оценки деятельности центров инвестиций в странах с рыночной экономикой используют четыре показателя:

прибыль;

рентабельность активов;

остаточная прибыль;

экономическая добавленная стоимость (ЭДС).

В качестве первого показателя в зависимости от конкретных условий деятельности используют показатели прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности или чистой прибыли.

Показатель рентабельности активов определяют отношением прибыли к активам (П/А).

Показатель остаточной прибыли определяют вычитанием из прибыли минимально необходимой прибыли на используемые активы. Последний показатель определяют умножением стоимости активов на норму прибыли по активам, устанавливаемую администрацией организации.

Показатель ЭДС показывает прирост стоимости акционерного капитала за отчетный период.[4,с.134]

1.5 Трансфертные цены

Трансфертная цена - это цена, по которой центр ответственности передает свою продукцию (работы, услуги) другим центрам ответственности внутри организации или пролает продукцию (работы, услуги) на сторону (другой организации).

Трансфертные цены применяются в основном, в центрах прибыли и центрах инвестиций. Иногда их применяют и в центрах затрат.

Если продукция (работы, услуги) центров ответственности потребляется целиком внутри организации, то трансфертная цена является чисто учетной и не оказывает влияния на финансовое положение организации. В этом случае трансфертная цена служит средством объективной оценки деятельности центров ответственности.

Когда центры ответственности имеют право самостоятельно выходить на внешний рынок со своей продукцией, выбирать покупателей, определять объемы продаж и цены на свою продукцию, трансфертная цена становится важным самостоятельным показателем, оказывающим существенное влияние на финансовое положение организации.

В настоящее время используют три основных метода определения величины трансфертных цен:

· на основе рыночных цен;

· на основе затрат;

· договорные трансфертные цены.

При наличии соответствующих условий предпочтение отдается первому методу, поскольку рыночные цены достаточно объективны, они дают возможность оценивать деятельность центров ответственности на основе финансовых результатов.

Применение рыночных цен в качестве трансфертных возможно:

· при достаточно высокой степени децентрализации управления, при которой центры ответственности обладают полномочиями продавать и покупать продукцию как в своей организации, так и на стороне;

· наличии устойчивых рыночных цен на продукцию, работы, услуги центров ответственности. На практике рыночные цены подвергаются частым колебаниям по различным причинам, в том числе по причине установления различными поставщиками разных цен на одинаковые товары.

Затратные трансфертные цены устанавливаются на основе:

· переменных затрат;

· полных затрат;

· полных затрат плюс прибыль.

Решение о выборе соответствующей затратной трансфертной цены обычно принимается высшим руководством организации из-за возможных разногласий у центров ответственности.

При использовании в качестве цены переменных затрат цены не возмещают постоянные затраты и не предусматривают получения прибыли. В этой связи цены на основе переменных затрат неприемлемы для центров прибыли и центров инвестиций. Они могут использоваться только в центрах затрат.

Цены на основе полных затрат также не предусматривают получения прибыли, поэтому применяются только в центрах затрат.

Трансфертные цены на основе полных затрат плюс прибыль, предусматривающие получение прибыли, могут использоваться во всех центрах ответственности.

При определении затратных трансфертных цен за основу принимают нормативные (стандартные) затраты. Если цены устанавливать на основе фактических затрат, то у продающего продукцию центра ответственности снижаются стимулы снижения фактических затрат.

При установлении рыночных и затратных трансфертных цен между покупателями и продавцами часто возникают разногласия. В этих условиях цены можно установить на основе переговоров. Кроме того, установление цен на основе переговоров целесообразно осуществлять по ряду других причин. Например, продающему центру ответственности выгодно установить цены на продукцию ниже рыночных для сохранения своего бизнеса и завоевания нового рынка. Договорные трансфертные цены часто используют транснациональные корпорации в их внутрифирменном обмене с целью уменьшения налоговых и таможенных выплат.

Переговоры о величине трансфертных цен нередко не дают положительного результата, особенно в тех случаях, когда продавец » покупатель технологически связаны между собой и не могут по своей воле выбирать делового партнера. В этих условиях для решения споров по трансфертным ценам целесообразно использовать арбитражный суд.[4,с.139-140]

1.6 Синтетический и аналитический учет затрат по центрам ответственности

Группировка затрат по центрам ответственности на счетах управленческого учета требует выделения отдельной группы счетов. Для отражения затрат по центрам ответственности данные счета должны иметь также аналитическую детализацию не только по центрам ответственности, но и по статьям нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие счета. учет затраты производство контроль

Учетная группировка затрат по подразделениям должна осуществляться путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах, а построение рабочего плана счетов в части учета деятельности центров ответственности должно подчиняться принципам, требующим разграничения ответственности за результаты деятельности между субъектами внутрипроизводственных взаимоотношений.

Учет по центрам ответственности, являясь элементом системы управления, направлен на достижение повышения эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты и, как следствие, усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно организовывать непосредственно в подразделениях, что вызовет необходимость передачи части функций центральной бухгалтерии в данные подразделения. Следовательно, ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственности несет руководитель подразделения.

В подразделениях учет затрат на производство ведут на соответствующем субсчете счетов 20 и 23 (каждому центру ответственности открывается отдельный субсчет) в соответствии с выбранной методикой учета затрат. Расходы на управление собираются на счете 25 "Общехозяйственные расходы" для дальнейшего распределения по объектам учета, организации и обслуживанию подразделения.

Счет 26 "Общехозяйственные расходы" в подразделениях не открывается. Затраты подразделения, связанные с реализацией их продукции, формируются в финансовом расчетном центре в размере установленного процента к объему реализации каждым подразделением. Этот процент определяется в начале года в соответствии со сметой предлагаемых расходов по реализации продукции. Финансовый результат от производства продукции в подразделениях целесообразно определять на счете 79 "Внутрихозяйственные расчеты". Выручка, полученная от реализации, зачисляется на субсчет расчетного счета подразделения. Счет 79 "Внутрихозяйственные расчеты" предлагается использовать как сопоставляющий для определения финансовых результатов подразделений. Счет 78 "Расчеты между центрами ответственности" с субсчетами для каждого подразделения используется в финансово-расчетном центре. Финансовый результат деятельности центров ответственности можно формировать, введя дополнительно синтетический счет 92 "Потенциальные прибыли и убытки". В дальнейшем в целях контроля и анализа деятельности центра ответственности информация, отраженная на этом счете, может быть сопоставлена с финансовым результатом, формируемым в рамках финансового учета на счете 99 "Прибыли и убытки".

По дебету счета 79 "Внутрихозяйственные расчеты" отражается реализованная продукция по фактической себестоимости, а на кредите - та же продукция по отпускным (договорным, трансфертным) ценам. Для выявления финансового результата от реализации продукции сравнивают полную себестоимость реализованной продукции с ее стоимостью по отпускным внутрихозяйственным ценам. Счет 79 "Внутрихозяйственные расчеты" ведется в подразделениях, передающих свою продукцию на общехозяйственный склад. В финансово-расчетном центре для расчетов с подразделениями целесообразно выделить счет 78 "Расчеты между центрами ответственности".

Учет затрат по центрам ответственности позволит оценить вклад каждого центра в формирование прибыли всей организации и проконтролировать отклонения по каждому выделенному центру ответственности, а все это в конечном счете повысит эффективность деятельности организации.

Информация об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие +1%, должны быть приняты во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно +3%, оповещают руководителя организации.

Одной из проблем, возникающих в связи с организацией учета по центрам ответственности, является изменение в системе сводного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости. Возможны два подхода к ее решению: не связывать учет затрат по центрам ответственности с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как параллельный, дополнительный, или искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между собой, допущение разных итогов в группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период.

Второй вариант представляется более приемлемым, и существенное изменение системы калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально выбранным базам, а в зависимости от степени участия центров ответственности в производстве данной продукции. Это более сложно, так как нужно учитывать внутрихозяйственный оборот (взаимооказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность отпадает.

Операции расчетов между центрами ответственности можно представить таблицей 1.

Таблица 1

Расчеты между центрами ответственности и отражение операций на счетах бухгалтерского учета

¶N ¶п/п	¶Содержание хозяйственной операции	Корреспонденция¶счетов	Основание, ¶документ
		дебет	кредит
¶1.	Куплены материальные ценности (работы, услуги) у другого центра ответственности	¶10, 23	¶78	¶Чеки-накладные
¶2.	Списаны материальные ценности, стоимость работ, услуг на затраты центра ответственности	¶20	¶10, 23	Документы ¶по учету ¶затрат
¶3.	Оплата стоимости купленных материальных ценностей, работ и услуг с субсчета данного центра ответственности	¶78	¶51	¶Авизо
¶4.	Отпущены (реализованы) материальные ценности другим центрам ответственности	¶78	¶10, 43	¶Чеки-накладные
¶5.	Зачисление стоимости проданных материальных ценностей на субсчет данного центра ответственности	¶51	¶78	¶Авизо
¶6.	Выявлен финансовый результат центра ответственности	¶78	¶92	Расчет ¶бухгалтерии, ¶справка ¶бухгалтерии

Направления совершенствования учета в центрах ответственности.

Для процедуры контроля деятельности сегментов организации необходимо усовершенствовать саму процедуру учета в следующих приоритетных направлениях:

1) совершенствование первичного учета затрат в центрах ответственности;

2) совершенствование форм отчетности центров ответственности.

Первичный учет представляет собой начальную стадию системного восприятия и регистрации отдельных операций, характеризующих хозяйственные процессы и явления, происходящие на предприятии.

Первичная документация является первоначальным базовым источником информации о затратах на производство продукции. От того, насколько полно и достоверно сформулирована информация в первичных документах, будет зависеть состав информационной базы для принятия управленческих решений. Все документы содержат исчерпывающий перечень реквизитов, установленных Федеральным законом "О бухгалтерском учете" и Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, и являются единой и типовой документацией для всех видов учета. Поэтому нет необходимости вводить специальную первичную документацию. Важно ее приспособить к требованиям управленческого учета и контроля, так как в системе управленческого учета информация о затратах должна формироваться в ином качестве.

При проведении оперативного анализа отклонений фактических затрат от нормативных и оценки результатов деятельности центров ответственности важно выделить контролируемые и неконтролируемые отклонения. Поэтому совершенствование форм первичных документов является необходимым этапом при разработке и внедрении системы управленческого учета по центрам ответственности.

Таким образом, для того чтобы организовать учет затрат по центрам ответственности, необходима разработка системы внутрихозяйственной сегментарной отчетности, которая обеспечит руководство подразделений, бухгалтерскую службу и администрацию хозяйства информацией для текущего контроля и анализа деятельности подразделений.[6]

2. Практическая часть

ООО «ПромТоргСнаб» занимается оптовой продажей соков торговой марки “Depsona” и несет следующие затраты:

· транспортные расходы;

· расходы на рекламу;

· амортизация;

· покупная стоимость проданных товаров;

· заработная плата работников организации.

Требуется:

1. Определить, к какому типу затрат относятся перечисленные выше затраты.

2. По данным, представленным в таблице, с помощью метода «мини-макси» определить переменную и постоянную составляющие в смешанных затратах.

3. Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4 тыс. шт., используя маржинальный подход.

Таблица 1

Показатель	Июль	Август	Сентябрь
1	2	3	4
1. Объем продаж, шт	3000	3500	4000
2. Выручка от продаж, руб.	400000	450000	500000
3. Покупная стоимость товара, руб	260000	300000	330000
4. Валовая прибыль, руб.	140000	150000	170000
5. Издержки обращения, руб.	134000	139000	147000
в том числе: - расходы на продажу	21000	21000	21000
- транспортные расходы	34000	36000	38000
1	2	3	4
- заработная плата и премии	71000	74000	80000
- амортизация	8000	8000	8000
6. Прибыль, руб.	60000	11000	23000

Решение:

1. 1) Транспортные расходы - переменные затраты;

2) Расходы на рекламу - постоянные затраты;

3) Амортизация - постоянные затраты;

4) Покупная стоимость проданных товаров - переменные затраты;

5) Заработная плата работников - переменные затраты.

2. С помощью метода «мини-макси» определим переменную и постоянную составляющую в смешанных затратах.

1) определим минимальную и максимальную точки объема продаж:

мин- 3000шт., макс - 4000шт.

Находим отклонения в объемах продаж и в затратах в максимальной и минимальной точках:

- отклонения в объемах продаж

- отклонения в затратах

2) определим ставку переменных затрат на 1 единицу товара (коэффициент реагирования затрат):

3) определим совокупные переменные затраты в максимальной точке:

Переменные (макс)=4000*83=332000руб.

Аналогично в минимальной точке:

Переменные (мин)=3000*83=249000руб.

4) определим постоянные затраты в максимальной точке:

Постоянные (макс)=477000-332000=145000руб.

Аналогично в минимальной точке:

Постоянные (мин)=394000-249000=145000руб.

Таким образом, формула совокупных затрат будет иметь вид:

Y=145000+83x

3. Сформируем отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4000шт.

Таблица 2

Показатель	Сумма
1.Объем продаж, шт	4000
2.Выручка от продаж, руб.	500000
3.Переменные затраты,руб	332000
4.Маржинальная прибыль	168000
5.Постоянные затраты,руб	145000
6.Прибыль, руб	23000

3. Организация управленческого учета ООО «Электро-Импульс»

3.1 Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ООО «Электро-Импульс»

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Электро-Импульс» - общество с ограниченной ответственностью.

Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников.

ООО «Электро-Импульс» обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки и печать со своим наименованием.

Сокращенное наименование: ООО «ЭЛИМ»

ООО «Электро-Импульс» одно из основных предприятий в России производящих станции управления лифтами.

История ООО «Электро-Импульс» непрерывно связана с историей ОАО «ЧЭАЗ» (Чебоксарского электроаппаратного завода). Первоначально выпуск лифтового оборудования начинался на ОАО «ЧЭАЗ», где впервые были освоены первые станции управления, посты, указатели и датчики для лифтов. В 1994 году еще в составе ОАО «ЧЭАЗ» производством было освоены микропроцессорные шкафы управления ШК5910 и ШК5929. Это были первые микропроцессорные шкафы управления в России.

В 1998 году ООО «Электро-Импульс» приобрело самостоятельность. Основными учредителями общества выступил ОАО «ЧЭАЗ» - как основной организатор и арендодатель, и ОАО «ЩЛЗ» (Щербинский лифтостроительный завод) - как основной заказчик лифтового оборудования.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- разработка, производство, ремонт и реализация изделий промышленно-технического назначения и товаров народного потребления;

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- разработка и внедрение новых прогрессивных видов техники и технологий;

- подготовка и освоение новых прогрессивных видов техники и технологий;

- ведение внешней экономической деятельности;

- осуществление в соответствии с законодательством инвестиционной деятельности;

- торгово-закупочная и посредническая деятельности;

- дилерские услуги и др.

ООО «Электро-Импульс» специализируется на изготовление:

- программных контроллеров широкого спектра применения;

- низковольтных комплектных устройств для управления пассажирскими лифтами и технологическим процессом работы котельных устройств.

Производит:

- поставку указанного оборудования и изделий по заказам потребителей;

- разработку и изготовление комплектных устройств по схемам и техническим требованиям заказчиков.

Значительную долю в объеме выпускаемой предприятием продукции составляют товары народного потребления: весы напольные, электрозажигалки и пьезозажигалки для бытовых газовых плит, электровафельницы, терморегуляторы для электронагревателей.

Выручка от реализации продукции, товаров, услуг за 2013г. по ООО «ООО Электро-Импульс» составила 279710 тыс.руб., что составляет 111,5% от аналогичного показателя 2012 г. Указанный рост обусловлен увеличением объёмов производства: в стоимостном измерении (руб.) - на 11,5% к аналогичному периоду прошлого года.

Форма бухгалтерского учета - автоматизированная.

Автоматизированная форма позволяет получить более высокий уровень организации бухгалтерского учета, вывести на печать всевозможные промежуточные отчеты, в том числе накопительные ведомости, оборотно-сальдовые ведомости, журналы-ордера и т.д. Регистры бухгалтерского учета формируются по мере необходимости и печатаются один раз в месяц. Срок хранения бухгалтерских баз 5 лет.

Основные экономические показатели деятельности предприятия отражены в бухгалтерском балансе (Приложение).

3. 2 Анализ действующей практики управления процессами производства ООО «Электро-Импульс». Учет издержек производства

Управленческий учет на предприятии представляет собой самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах.

Предметом управленческого учета являются издержки предприятия в процессе производства.

Предприятие ООО «Электро-Импульс» является дочерним предприятием ОАО «ЧЭАЗ». Управленческий учет как структурное подразделение на предприятии отсутствует.

Все функции управленческого учета выполняет бухгалтерия ООО «Электро-Импульс». При этом организация использует типовые первичных учетных документов.

ООО «Электро-Ипульс» довольно молодое и небольшое предприятие, что позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета.

Следует отметить, что использование однокруговой системы учета затрат на предприятии ограничивает возможность контроля затрат.

Расчет затрат производство ООО «Электро-Импульс» производит по экономическим элементам.

Экономический элемент представляет собой однородный вид затрат, который нельзя разложить на какие-либо составные части. По экономическим элементам составляют сметы затрат. Выделяют пять элементов затрат:

- материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

- затраты на оплату труда;

- отчисления на социальные нужды;

- амортизация основных фондов;

- прочие затраты.

На предприятии ООО «Электро-Импульс» выделяют следующие экономические элементы:

- сырье и материалы;

- аренда;

- вспомогательные материалы;

- коммерческие услуги;

- расходы на оплату труда;

- отчисления на государственное социальное страхование;

- амортизация основных средств;

- услуги производственного характера;

- прочие расходы.

По экономическим элементам составляют сметы затрат. Она находят свое отражение в Журнал-ордере №10.

Организация учета материалов на складах

ООО «Электро-Импульс» имеет следующие склады: склад горюче-смазочных материалов, склад специальных запасных частей, склад материалов (ПКИ, ДСЕ), склад хранения инструментов, склад хозяйственного инвентаря и склад специальной одежды.

По каждому складу назначается материально-ответственное лицо, с которым заключается договор.

Поступление материалов на склады оформляется карточкой складского учета и по ней материально-ответственное лицо отпускает материалы по требованию. ООО «Электро-Импульс» учет движения материалов ведет в карточках. На каждый номенклатурный номер открывается отдельная карточка, где учет ведется в натуральном выражении.

Работник склада на основании первичных документов о приемке материалов делает запись в карточку учета материалов (ф. № М-17), в которой ведется их количественный учет.

После каждой записи выводятся остатки. Поступившие со склада документы (приходные и расходные документы) проверяются на правильность составления. По окончании месяца данные собираются в ведомости, которые используются для составления отчетов по каждому виду склада.

Для оформления движения материалов внутри предприятия составляют требования накладные на отпуск материалов (ф. № М-11), которые выписываются при внутреннем перемещении материалов.

Расходные документы отражают отпуск материалов на производственные нужды, хозяйственные нужды, реализацию на сторону. К ним относят лимитно-заборные карты (ф. №М-8), требования накладные и накладные на отпуск материалов на сторону (ф. № М--15).

Синтетический учет МПЗ на ООО «Электро-Импульс» осуществляется на балансовом счете 10 «Материалы» по фактической себестоимости, без применения балансовых счетов 15 и 16.

Учет отклонений фактической себестоимости материалов от стоимости их по учетным ценам ведется на одноименном балансовом счете 10 и распределяется между израсходованными и оставшимися материалами пропорционально стоимости материалов по учетным ценам.

Оценка МПЗ, списываемых в производство, осуществляется по средней себестоимости.

Метод учета затрат, согласно учетной политике ООО «Электро-Импульс», позаказный с применением элементов нормативного учета затрат на производство. Сводный учет затрат на производство осуществляется по бесполуфабрикатному варианту. Затраты производственного периода подразделяются на прямые и косвенные, с включением последних после распределения в фактическую калькуляцию единицу продукции.

3.3 Возможность использования в управлении

ООО «Электро-Импульс» учета по центрам ответственности

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Это особенно важно при внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

ООО «Электро-Импульс» не имеет явно выраженных центров ответственности. Опираясь на организационную структуру предприятия, мы можем сделать вывод, что определенные «центры» все же существуют.

Так организация имеет произвольные центры затрат:

- конструкторское бюро;

- технологическое бюро;

К центрам ответственности ООО «Электро-Ипульс» так же можно отнести следующие организационные подразделения:

1. Бюро заказов планирования и сбыта;

2. Планово-экономическое бюро;

3. Бюро оборудования;

4. Отдел материально-технического снабжения.

Каждое бюро и отделы предприятия возглавляет ответственное лицо (начальник), осуществляющий контроль над деятельностью возглавляемого им центра.

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

- достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

- эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

Результаты деятельности каждого центра находят отражение в составляемых ими отчетах. К отчетам можно отнести: Журнал-ордер №10, книга покупок, книга продаж и др.

На предприятие в условиях централизованной организации производства обмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.

Недостатком организации управленческого учета ООО «Электро-Ипульс» является то, что двойную нагрузку испытывает бухгалтерия предприятия.

Заключение

В первой главе данной курсовой работы освещены теоретические вопросы учета и контроля издержек производства и продажи продукции по центрам ответственности. Детально изучены понятие и классификация центров ответственности. Центр ответственности - это отдельное подразделение предприятия, которое производит товары или услуги и передает их либо другому подразделению предприятия, либо внешнему потребителю. Центром ответственности может быть цех, производственный участок, бригада работников. Учет по центрам ответственности - это система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.

...