Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГОГ ПРОФЕЕСИИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РФ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

ХИМКИНСКИЙ ФИЛИАЛ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по бухгалтерскому управленческому учету

на тему: «Использование данных бухгалтерского управленческого учета в принятии решений в процессе производственной деятельности»

студентка 3 курса группы ДБУ-301 формы обучения очная

специальности 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Калинина Татьяна Николаевна

Научный руководитель

Шпак С. М.

Сходня 2009



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основные направления организации и ведения управленческого учета

1.1 Значение информации в бухгалтерском управленческом учете

1.2 Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета

2. Система управленческого учета в ЗАО «Аскат»

2.1 Экономическая характеристика компании и анализ ее организационной структуры

2.2 Основные задачи управленческого учета в ЗАО «Аскат»

2.3 Решение некоторых задач управленческого учета в ЗАО «Аскат»

2.4 Совершенствование систему управленческого учета в ЗАО «Аскат»

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Объектом исследования является Закрытое Акционерное Общество «АСКАТ». Это предприятие пищевой отрасли промышленности, то есть производящее продукты питания, а именно: майонезная продукция, кетчуп и т.п. Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы управленческого учета, применяемой в этом предприятии, выявление ее достоинств и недостатков. Следовательно, основными задачи можно назвать: анализ организационной структуры предприятия; обоснование выбора системы и учета затрат данным предприятием; оценка текущей деятельности; описание маркетинговой стратегии; оценка материальных запасов и затрат; калькулирование себестоимости основного вида продукции, а также анализ безубыточности и учет основных налогов, выплачиваемых данным предприятием. управленческий учет бухгалтерский

Необходимо отметить, что на предприятии имеется немецкое оборудование, которое на данный момент является самой передовой техникой в данной области.

В этом году компания продолжает увеличивать производственные мощности, выпуск новых товаров и проведение активных мероприятий по продвижению своих торговых марок на российском рынке.

Другими словами, в ЗАО «АСКАТ» очень хорошо организован управленческий учет, так как руководство принимает достаточно эффективные решения для деятельности предприятия в целом.

Однако также как и во всем, в системе управленческого учета предприятия есть и недостатки. В данной организации не составляется бюджет или смета расходов на каждый центр ответственности. Ведь это очень важный факт для принятия управленческих решений. Именно поэтому во второй главе данной работы я предлагаю введение составления бюджетов. На мой взгляд, если ЗАО «АСКАТ» будет делать планы на будущее в цифрах и по всем правилам, то его достижения будут намного эффективнее, чем в данное время.

В процессе исследования используется информация, отраженная в первичных и сводных документах; расчетах, декларациях и отчетах; кроме того, нормативная и справочная литература.

Что касается нормативной и справочной литературы, то это собрание законодательных актов Российской Федерации, постановления правительства и комментарии к ним, методические рекомендации по управленческому учету. Еще удалось найти несколько статей в таких журналах, как «Главбух», «Бухгалтерский учет», и другие.

Исследуя теоретический аспект управленческого учета, я основывалась на учебниках по бухгалтерскому управленческому учету таких авторов, как кандидата экономических наук М.А. Вахрушиной, Н.П. Кондракова, М.А. Ивановой, Т.П. Карповой и других.



1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1 Значение информации в бухгалтерском управленческом учете

Управленческий учет - система учета, в которой формируется информация о расходах, доходах и результатах деятельности в необходимых для целей управления аналитических разрезах.

Главная цель ведения управленческого учета - систематизирование информации, обеспечение процессов управления внутри предприятия для принятия эффективных управленческих решений, координация проблем будущего развития предприятия.

В нашей стране понятие «управленческий учет» появилось недавно, необходимость данного учета обусловлена высокими темпами развития рыночных отношений и появлением большого объема учетной информации.

Управленческий учет как составная часть информационной системы предприятия предназначен для достижения эффективности управления производственной деятельностью, что обеспечивается формированием информации о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений.

Информация - сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объекте исследования.

В зависимости от отражаемой информации системы управленческого учета делят:

ь по широте охвата информацией видов деятельности:

§ систематический учет - отражает деятельность предприятия в виде информации, регламентированной по составу, способам регистрации, предоставления отчетности;

§ проблемный учет - формирует информацию об экономической, технологической и организационной подготовке деятельности предприятия, управлении финансовыми средствами и рационализации расхода финансовых ресурсов;

ь степени взаимосвязи бухгалтерского и управленческого учета;

ь оперативности:

§ система учета исторической информации;

§ система учета текущей информации.

Разработаны основные требования к информации, предназначенной для внутренних пользователей.

1. Адресность (конкретным адресатам в соответствии с их уровнем подготовленности и иерархии).

2. Оперативность (должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение).

3. Достаточность (в объеме, позволяющем принятие на соответствующем уровне управленческого решения; не должно быть избыточной информации или отвлечения внимания ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения).

4. Аналитичность (должна содержать данные текущего экспресс-анализа и предлагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами).

5. Гибкость и инициативность (должна обеспечиваться вся полнота информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций).

6. Полезность (привлечение внимания управляющих к сферам потенциального риска и объективная оценка работы менеджеров предприятия).

7. Достаточная экономичность (затраты по подготовке информации не должны быть больше экономического эффекта от ее использования).

В управленческом учете может быть использована не количественная (слухи, результаты социальных опросов и т.п.) и количественная информация, которая в свою очередь может быть учетной и не учетной, т.е. документально обоснованной или нет. Для принятия оперативных управленческих решений может использоваться полная и неполная информация об объекте исследования.

Информация управленческого учета носит конфиденциальный характер и требует защиты.

Формы отчетов, содержащие информацию для менеджеров разных уровней управления, различны и разрабатываются в произвольной форме в зависимости от требований руководства.

Один из методов определения информационных потребностей пользователей состоит в изучении решений, принимаемых этими пользователями, и составлении предположений об информации, необходимой для их принятия.

Значение информации для управления заключается в следующем:

§ является основным источником получения оперативных данных о деятельности предприятия и каждого его структурного подразделения на всех стадиях учета;

§ предоставляет возможность оценить состояние дел на предприятии, сопоставить данные прошлого, настоящего и запланировать будущее развитие предприятия;

§ направляет внимание на проблемные места, указывает на отклонение от запланированных операций, требует корректирующего воздействия;

§ необходима для выбора наилучшего способа выполнения определенной задачи, принятия лучшего решения.



1.2 Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета

Настоящие методические рекомендации разработаны с целью оказания помощи руководителям организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности по проведению мероприятий, направленных на формирование полной, оперативной и достоверной информационной и аналитической базы принятия обоснованных управленческих решений, а также для осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации, и носят рекомендательный характер.

Настоящие методические рекомендации включают следующие разделы:

§ Цели и задачи управленческого учета

§ Основы управленческой отчетности

В приложение к настоящим рекомендациям вынесены:

§ Основные различия между финансовым и управленческим учетом

§ Глоссарий управленческого учета

§ Примерные формы управленческой отчетности.

В данном разделе более подробно будут рассмотрены такие аспекты управленческого учета, как основные компоненты системы управленческого учета в организации, основные процессы, обеспечивающие формирование и функционирование системы управленческого учета, и факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета в организациях.

1) Основные компоненты системы управленческого учета в организации.

Для организации и ведения управленческого учета на предприятии необходима классификация процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета.

В соответствии с международной практикой базовыми компонентами системы управленческого учета и анализа на предприятиях являются:

§ учет и управление затратами;

§ разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности;

§ планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности.

В систему управленческого учета и анализа включают также прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, а также составление управленческой отчетности.

Система учета и управления затратами

Система учета и управления затратами дает руководству организации:

§ информацию о том, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы организации;

§ прогноз изменения расходования ресурсов организации при изменении параметров и условий деятельности организации;

§ возможность на основе полученной информации обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ограниченных ресурсов.

Система учета и управления затратами должна учитывать внешние требования в части налогового законодательства, согласоваться с корпоративными принципами, а также опираться на стандарты функциональной деятельности. Последнее особенно значимо для производственных предприятий, так как расчет производственной себестоимости связан с особенностями технологических процессов. Это справедливо и для операционной себестоимости в торговом бизнесе.



Система показателей деятельности

Показатели деятельности лежат в основе планирования работы подразделений и делегирования ответственности на предприятии. Для реализации соответствующих управленческих функций менеджерами всех уровней, необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления организаций. При этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит от принятого похода к построению системы управления.

Чем сложнее управленческая структура, тем большее значение имеет правильный выбор системы показателей деятельности, правильное функционирование системы, то есть своевременное определение показателей и эффективность их с точки зрения отражения задач, стоящих перед каждым подразделением.

Классификация направлений управленческого учета в зависимости от функциональной принадлежности

Поскольку в каждой организации можно выделить несколько различных бизнес процессов, для каждого направления хозяйственной деятельности обычно формируются специальные, присущие только ему формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей, а, следовательно, и специализированная форма управленческого учета. При этом в каждой организации есть и общий управленческий учет, стандартная управленческая отчетность и показатели деятельности. В качестве примеров специализированных сфер применения управленческого учета в зависимости от бизнес-процессов можно привести следующие:

§ закупки, складирование;

§ производство;

§ продажи;

§ управление финансовыми инструментами;

§ управление инвестициями;

§ управление транспортными потоками;

§ холдинговое управление.

2) Основные процессы, обеспечивающие формирование и функционирование системы управленческого учета.

Среди основных процессов, реализация которых лежит в сфере деятельности экономиста-специалиста по управленческому учету, формирующих базу системы управленческого учета и анализа, можно выделить следующие:

Идентификация, измерение и накопление данных

Процесс идентификации заключается в определении, классификации и оценке хозяйственных операций и других экономически значимых событий с целью последующего отражения соответствующей информации в системе управленческого учета.

Процесс измерения предусматривает представление данных о хозяйственных операциях, других произошедших или потенциально возможных экономически значимых событиях в количественном выражении. Такое представление может основываться и на оценочных расчетах.

Под накоплением понимается упорядоченное и последовательное отражение и классификация хозяйственных операций и других экономически значимых событий в соответствующих учетных регистрах.

Анализ, подготовка и интерпретация информации

Процесс анализа информации предполагает определение круга пользователей и задач для реализации отчетной деятельности, а также выявление взаимосвязи этой деятельности с другими экономически значимыми событиями и ситуациями. Цель процесса - предоставление более адекватной отчетной информации.

Подготовка и интерпретация учетных и/или плановых данных сводятся к согласованию этих данных по определенным признакам. Цель - предоставление логически связанной и обоснованной информации, включающей, если это уместно, аналитические и прогнозные заключения.

Экономистам рекомендуется интерпретировать в разрезе различных аналитических систем все возможные виды внутренней и внешней информации об организации и ее деятельности; сообщать о влиянии, которое поступающая или планируемая информация может оказать на работу компании; делать заключение о значимости и достоверности данных.

Разработка и технологическое внедрение информационной системы

В современном управленческом учете широко используются информационные технологии, что предполагает создание на предприятии информационной системы для целей управленческого учета, соответствующей запросам руководства предприятия, его владельцев и акционеров.

В ходе конструирования и разработки полноценной информационной системы управления необходимо реализовать следующие задачи:

§ определить результаты, которые пользователи должны получать из системы;

§ указать, какие данные необходимо вводить в систему для получения требуемых результатов;

§ разработать требования к системе обработки, преобразующей данные на входе в информацию на выходе;

§ обеспечить управление и безопасность на уровне баз данных.

Для обеспечения отбора, накопления, передачи, анализа и сохранности информации необходимо применять современные методики и оборудование. Поэтому экономисты специалисты в области управленческого учета или члены команды по внедрению управленческого учета должны владеть современными информационными технологиями и автоматизированными методиками ведения учета для их применения в обработке и управлении информацией. Например:

§ программное обеспечение, реализующие основные учетные функции и управление базами данных, методы финансового планирования и принятия решений, такие как модели оптимизации использования активов и распределения ресурсов;

§ сетевые и коммуникационные системы.

3) Факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета в организациях.

В зависимости от целей долгосрочного развития организации и стратегии по их достижению, а также информационных потребностей менеджеров различных уровней и направлений, построение системы управленческого учета в различных организациях имеет свои особенности.

Среди ключевых факторов, обуславливающих особенности построения системы управленческого учета в организациях, можно назвать следующие:

§ особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации;

§ характер деятельности;

§ масштаб деятельности (операций);

§ организационная структура;

§ внутренние стандарты деятельности;

§ наличие и характеристики систем информационного обеспечения для целей.



2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЗАО «АСКАТ»

2.1 Экономическая характеристика компании и анализ ее организационной структуры

Многолетнее тесное сотрудничество ЧП Барышева Л.А. и ЧП Махеев В.Е. в 2005 году привело к объединению двух предпринимателей в ЗАО «АСКАТ. Учредители Барышева - 50% доля в уставном капитале и Махеев - 50 % доля в уставном капитале.

В настоящее время товарная номенклатура ЗАО «АСКАТ» состоит из 5 ассортиментных групп:

1. Майонезная продукция.

2. Кетчупы, соусы, томатная паста.

3. Маргарин.

4. Вермишель быстрого приготовления.

5. Полимерная тара.

Поставка продукции ЗАО «АСКАТ» осуществляется в города Набережные Челны, Казань, Орск, Омск, Оренбург, Кемерово, Киров, Пенза, Курган, Тюмень и т.д. Предприятие делает ставку на приобретение дополнительного автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать при этом дефицит продукции ЗАО «АСКАТ» в дальних регионах.

На предприятии имеется немецкое оборудование, закупленное в 2005 году прямо с выставки в Москве. На сегодня это самая передовая техника в данной области. Это оборудование работает только на импортном сырье, что дает высокое качество майонеза. Производственный комплекс заводов оснащен самым современным немецким оборудованием, позволяющим практически полностью автоматизировать производство. И в этом году компания продолжает увеличивать производственные мощности, выпуск новых товаров и проведение активных мероприятий по продвижению своих торговых марок на российском рынке.

Участие в конкурсах и выставках:

В 2006 году на выставке «Прод Экспо» В Москве вид майонеза «Золотой оливковый» получил золотую медаль.

В 2006 году на конкурсе «100 лучших товаров России» вид майонеза «АСКАТ Провансаль М» занял первое место среди участников из Республики Татарстан.

Государственный комитет РФ по стандартизации и метрологии (г. Москва) оценил высокое качество продукции ЗАО «АСКАТ» и удостоил ее Дипломом «1 степени».

2.2 Основные задачи управленческого учета в ЗАО «Аскат»

В настоящее время руководство ЗАО «АСКАТ» внедряет целый ряд задач, обеспечивающих получение наибольшей прибыли и стабильной финансовой устойчивости предприятия:

1. Выпускается высококачественная продукция;

2. Рационально используются производственные ресурсы;

3. Делается ставка на приобретение автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать дефицит продукции.

4. Заботится о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, поддерживает высокий имидж предприятия.

5. Проводится гибкая ценовая политика и т.д.

Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета является концепция разграничения контроля за уровнем затрат и уровнем доходов по местам их возникновения и центрам ответственности.

Итак, на данном предприятии можно выделить следующие центры ответственности:

ь центры затрат,

ь центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции,

ь центр ответственности за снабжение,

ь центр ответственности за производство,

ь центр управления.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности произведено по принципу осуществления производственных функций.

Центры затрат - это все обособленные структурные подразделения ЗАО «АСКАТ», так как в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

Центром доходов или центром ответственности по сбыту продукции является отдел продаж. Руководитель именно этого подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.

Центр ответственности за снабжение - это отдел снабжения. Именно здесь планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым является Заместитель Генерального Директора по производству. Также центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.

Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также Главный инженер планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности. Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Она может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная - в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

В ЗАО «АСКАТ» децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

2.3 Решение некоторых задач управленческого учета в ЗАО «Аскат»

Учета затрат.

В ЗАО «АСКАТ» используется система учета полных затрат которая представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции. Указанная система основывается на классификации затрат по способу отнесения на себестоимость (прямые и косвенные).

Прямые расходы относятся на конкретный вид продукции экономически обоснованным способом. Общая сумма косвенных затрат распределяется по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения.

Выбор коэффициентов распределения зависит от отраслевых особенностей, размеров предприятия, его организационной структуры, ассортимента выпускаемой продукции и других факторов. Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции.

В российской практике применение данной системы учета затрат очень распространено. Данная система позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а также себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе, рассчитать рентабельность отдельных видов продукции и применяется в ценообразовании, когда цена на продукцию устанавливается по принципу "полные затраты плюс норма прибыли", так называемый затратный метод формирования цены.

Основные преимущества данной системы:

§ возможность рассчитать себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции;

§ применение в целях финансового учета и составления внешней отчетности;

§ возможность рассчитать полную себестоимость готовой продукции, запасов готовой продукции на складе и незавершенного производства;

§ широкая сфера применения;

§ возможность применения для расчета цены за единицу продукции.

Усложнение организационной структуры предприятий, создание крупных предприятий с развитой региональной структурой значительно меняет структуру затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат, что является причиной неоднозначного отнесения затрат к одной группе, усложняет механизм распределения косвенных затрат по объектам затрат и выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения.

К основным недостаткам можно отнести следующие:

§ субъективность выбора коэффициента распределения; при сложной организационной структуре и большом ассортименте продукции существует вероятность выбора некорректной базы распределения, что искажает реальную величину себестоимости и ведет к установлению необоснованных цен;

§ неоднозначность отнесения затрат к одной группе;

§ невозможность применения для сравнительного анализа себестоимости однородных товаров, производимых разными предприятиями.

Итак, рассмотрим порядок распределения косвенных затрат. В ЗАО «АСКАТ» имеется два основных цеха:

- цех производства майонеза,

- цех производства томатной продукции;

и один вспомогательный цех:

- цех полимерной продукции.

Имеются следующие данные:

1) накладные расходы:

а) заработная плата администрации:

- цех производства майонеза - 20 000 руб.

- цех производства томатной продукции - 18 000 руб.

- цех полимерной продукции - 15 000 руб.

б) косвенные трудовые затраты:

- цех производства майонеза - 35 000 руб.

- цех производства томатной продукции - 25 000 руб.

- цех полимерной продукции - 19 000 руб.

в) прочие расходы:

- освещение и отопление - 5000 руб.

- затраты, связанные с имуществом - 35 000 руб.

- страхование - 10 000 руб.

2) прочие сведения:

Показатели	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции	Цех полимерной продукции	Итого
1) площадь, м2 2) балансовая стоимость застрахованных объектов, руб.	15 000 80 000	16 000 90 000	10 000 60 000	41 000 230 000

1 этап. Отнесение и распределение накладных расходов по центрам затрат.

1. Освещение и отопление. База отнесения затрат (БОЗ) - м². Найдем доли данных затрат в общем объеме, пропорционально м², занимаемым каждым из центров затрат:

Центры затрат	БОЗ	Доля, в %.	Сумма, в руб.
1. Цех производства майонеза. 2. Цех производства томатной продукции. 3. Цех полимерной продукции.	15 000 16 000 10 000	37 39 24	1850 1950 1200
Итого:	41 000	100	5000



2. Страхование. База отнесения затрат - рубль.

Центры затрат	БОЗ	Доля, в %.	Сумма, в руб.
1. Цех производства майонеза. 2. Цех производства томатной продукции. 3. Цех полимерной продукции.	80 000 90 000 60 000	35 39 26	3500 3900 2600
Итого:	230 000	100	10 000

3. Затраты, связанные с имуществом. База отнесения затрат - м².

Центры затрат	БОЗ	Доля, в %.	Сумма, в руб.
1. Цех производства майонеза. 2. Цех производства томатной продукции. 3. Цех полимерной продукции.	15 000 16 000 10 000	37 39 24	12 950 13 650 8400
Итого:	41 000	100	35 000

Сводная таблица 1 этапа, в рублях.

Показатели	Центры затрат по изделиям	Центр затрат по услугам, т.е. цех полимерной продукции	Всего
	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции
1 этап. Распределение общих затрат по центрам затрат 1.З\пл администрации 2.Косвенные затраты труда 3.Освещение и отопление 4.Страхование 5.Затраты, связанные с имуществом	20 000 35 000 1850 3500 12 950	18 000 25 000 1950 3900 13 650	15 000 19 000 1200 2600 8400	53 000 79 000 5000 10 000 35 000
Итого косвенных затрат:	73 300	62 500	46 200	182 000

2 этап. Распределение затрат обслуживающих хозяйств на центры затрат основного производства. Для начала определимся с базой отнесения затрат, которая отражает базу распределения затрат обслуживающего производства.

БОЗ	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции	Цех полимерной продукции
Количество изготовленных упаковок.	1800	2000	-

Итак, методом прямого перераспределения затраты цеха полимерной продукции распределим пропорционально количеству изготовленных упаковок.

Центры затрат	БОЗ	Доля, в %.	Сумма, в руб.
1.Цех производства майонеза. 2.Цех производства томатной продукции.	1800 2000 3800	47 53 100	21 714 24 486 46 200

Сводная таблица 2 этапа прямым методом перераспределения затрат.

Показатели	Центры затрат по изделиям	Центр затрат по услугам, т.е. цех полимерной продукции	Всего
	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции
Итого по 1 этапу:	73 300	62 500	46 200	182 000
Цех полимерной продукции	21 714	24 486	-	46 200
Итого накладных расходов:	95 014	86 986	-	182 000

3 этап. Расчет ставки распределения накладных расходов.

В качестве базы распределения является стоимость прямых материалов, израсходованных на каждый вид продукции.

БОЗ	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции	Всего
Стоимость прямых материалов, израсходованных на каждый вид продукции, в рублях	90 000	75 000	165 000



Рассчитаем ставку распределения накладных расходов:

Ставка распределения накладных расходов = сумма накладных расходов / показатель объема продукции (БОЗ).

Ставка распределения накладных расходов = сумма накладных расходов / стоимость прямых материалов.

а) цех производства майонеза:

ставка распределения накладных расходов = (95 014 / 90 000) * 100% = 106 %.

б) цех производства томатной продукции:

ставка распределения накладных расходов = (86 986 / 75 000) * 100% = 116 %.

Проанализировав предыдущие расчеты, можно отметить, что ставка распределения, то есть прямые материальные затраты выбрана удачно, так как данное предприятие занимается производством материалоемкой продукции, то есть продукции, в структуре себестоимости которой преобладают материальные затраты.

В будущем ЗАО «АСКАТ» планирует открытие еще одного вспомогательного цеха - цех производства гофротары., то есть косвенные расходы будут распределяться соответственно с двух обслуживающих цехов.

Под методом учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции понимают совокупность приемов документирования и отражения производственных затрат, обеспечивающих определение фактической себестоимости продукции, а также отнесения издержек на единицу продукции. Иными словами, это совокупность способов аналитического учета затрат на производство по калькуляционным объектам и приемов исчисления калькуляционных единиц. Существуют различные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Их применение определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции, ее составом, способом обработки.

Калькуляция по основному виду продукции

На примере калькуляции себестоимости 1 тонны майонеза «Золотого Оливкового» рассмотрим, какая применяется группировка затрат по статьям калькуляции в ЗАО «АСКАТ».

В статью «Сырье и основные материалы» включаются затраты на сырье и основные материалы, которые непосредственно входят в состав продукции или являются необходимыми компонентами при ее изготовлении.

В статье «Возвратные отходы» отражается стоимость возвратных отходов, исключаемых из затрат на сырье. Из калькуляции видно, что возвратных отходов у данного предприятия не было.

В статью «Топливо и энергия на технологические цели» включаются затраты на топливо, горячую и холодную воду, пар, электроэнергию, сжатый воздух и холод, непосредственно расходуемые в процессе производства продукции. В указанную статью включаются затраты на топливо и энергию, полученные со стороны и выработанные самим предприятием.

В статью «Заработная плата с отчислениями» включаются оплата за отработанное время, расходы.

По статье «Расходы на продажу» учитываются следующие расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции: упаковка, хранение, погрузка и транспортировка до пункта, обусловленного договором, реклама, включая участие в выставках, ярмарках, стоимость образцов товаров, переданных в соответствии с контрактами, соглашениями и иными документами непосредственно покупателями или посредническими организациями бесплатно и не подлежащих возврату, и другие аналогичные затраты.

Коммерческие расходы включают в себестоимость отдельных видов продукции пропорционально их производственной себестоимости. Если не вся выпущенная продукция реализуется в месяце ее производства, для определения полной себестоимости товарной продукции ежемесячно составляется расчет расходов на упаковку и транспортировку, относимых на себестоимость выпущенной продукции. Этот расчет делают исходя из объема выпуска товарной продукции и фактического уровня указанных расходов, выявившегося за отчетный период или предыдущий месяц по отгруженной части продукции.

Анализ безубыточности, расчет критического объема производства.

Анализ конкурентоспособности построен на основе классификации затрат на постоянные и переменные, а также определении точки безубыточности.

Точка безубыточности - это объём реализации продукции, при котором выручка от её реализации равна общим затратам.

В натуральном выражении:

Точка безубыточности = Постоянные затраты / Цена реализации единицы продукции - Переменные затраты на единицу реализованной продукции

В денежном выражении:

Точка безубыточности = Постоянные затраты / Результат от реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении.

Для анализируемого предприятия ЗАО «АСКАТ» постоянными затратами за 2004г. являются:

§ постоянные производственные накладные затраты 1160000 руб.;

§ общехозяйственные расходы 315000 руб.;

§ постоянные затраты на сбыт 188000 руб.;

Всего постоянных затрат 1663000 руб.

Переменные затраты включают в себя:

§ переменные производственные накладные затраты 620000 руб. для производственных 146144 шт. изделий, тогда для реализованных 140000:

620000 * 140000 / 146144 = 593935 руб.

§ затраты на оплату труда:

29229 * 140000 / 146144 = 28000 руб.

§ затраты на материалы составят:

материал А: 140000 шт. * 2руб./кг * 4 кг/шт = 1120000 руб.

материал Б: 140000 шт. * 2руб./кг * 1 кг/шт = 280000 руб.

Всего 1120000 + 280000 = 1400000 руб.

§ расходы по сбыту 281550 руб.

Итого переменных расходов 2303485 руб.

На единицу продукции приходится:

2303485 / 140000 = 16,45 руб. переменных расходов.

Цена единицы продукции по году составляет:

5631000 / 140000 = 40,22

Теперь можно рассчитать критический объём сбыта продукции (точку безубыточности):

Тб/у = 1663000 / (40,22 - 16,45) = 69962 шт.

В денежном выражении это составляет :

69962 * 40,22 = 2813872 руб.

Можно подсчитать запас финансовой устойчивости:

5631000 - 2813872 = 2817128 руб;

в натуральном выражении:

140000 - 69962 = 70038 шт.

Это значит, что предприятие может, не неся убытков, снизить объём продаж на 70038 шт, т.е. почти на половину.

2.4 Совершенствование систему управленческого учета в ЗАО «Аскат»

Для более успешного ведения управленческого учета в ЗАО «АСКАТ» и вообще для эффективности его деятельности в целом предлагаю предприятию формировать сметы (бюджеты) на каждый центр ответственности. Ведь именно бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Итак, составление бюджетов в любой организации имеет несколько аспектов: организационный, технический и методологический.

Организационный аспект составления бюджетов. Одним из важнейших принципов формирования и представления руководству бюджетов является принцип своевременности. При составлении бюджетов необходима четкая регламентация ответственности и сроков их предоставления. Целесообразно назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе. Не менее важен вопрос взаимоотношений между сотрудниками, занимающимися бюджетированием. Взаимоотношения между сотрудниками целесообразно выстраивать в иерархическом порядке, в соответствии с организационной структурой компании:

§ администраторы бюджета - финансисты, работающие в главном офисе и отвечающие за бюджетный процесс в целом;

§ консолидаторы - финансовые и функциональные специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и/или региональных структур;

§ планировщики - рядовые сотрудники, отвечающие за отдельные участки учета и планирования.

Составление бюджета в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов - сверху вниз и снизу вверх. Во многих организациях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов, а уже затем составляется реальный бюджет.

Другой важной задачей является доведение составляющих бюджеты сотрудников информации о целях разработки бюджетов. Иначе возможна ситуация, когда информацию о целях бюджетирования имеет только высшее руководство. В этом случае качество составляемых бюджетов значительно падает, поскольку сотрудники, занимающиеся бюджетированием, не понимают, каков будет конечный результат их работы.

Технический аспект составления бюджетов. Успешность и своевременность составления бюджетов зависит от того, в какой программной среде они будут разрабатываться.

Обычно составление бюджета выполняется при помощи электронных таблиц, в которые заносятся данные по каждому подразделению. Если имеются разные версии бюджета, а также необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен несколькими таблицами вместо одной.

Такая ситуация остается приемлемой, пока отделов, участвующих в составлении бюджетов, мало; затем большими объемами информации становится сложно управлять, а вероятность ошибки увеличивается в несколько раз. Возникает проблема числового контроля данных, полученных от других работников. Данную проблему можно устранить с помощью программного обеспечения, имеющего следующие характеристики:

§ комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией. Руководитель должен иметь возможность в любой момент заблокировать работу с одной версией и перейти к использованию другой;

§ возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных. Эта возможность позволяет извлекать данные, при необходимости группировать их, а затем загружать в базу данных;

§ возможность постоянного отслеживания динамики поступления данных;

§ встроенная проверка правильности, сообщающая пользователям, соответствуют ли их данные требованиям руководства.

Методологический аспект составления бюджетов. Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностями людей, их составляющих. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет ненужными сведениями и затруднят его восприятие.

Один бюджет может содержать данные о доходах и расходах либо об одном из них. Единицы, в которых составляется бюджет, могут быть как денежными, так и натуральными (условно-натуральными). При подготовке бюджета необходимо ясно сформулировать его название и период, для которого он составляется.

Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения. В рыночной экономике в условиях конкуренции рынок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж, а как следствие, и производства, будет отталкиваться от уровня спроса.

Способы прогнозирования объемов продаж определяются спецификой производства. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

На базе запланированного объема продаж определяется объем и номенклатура производства. Планирование объемов производства включает определение товарного выпуска и валового выпуска.

Определение товарного выпуска и уровня конечных запасов готовой продукции осуществляется из фактически имеющихся запасов на конец текущего периода, запланированного объема продаж и желаемого остатка готовой продукции на складе в конце бюджетного периода:

Остатки на начало + Объем производства - Объем продаж = Остатки на конец.

Следовательно,

Объем производства = Объем продаж + Остатки на конец - Остатки на начало.

Определение объема валового выпуска осуществляется с учетом запланированного товарного выпуска на основе начального остатка незавершенного производства (НЗП), планируемого конечного остатка незавершенного производства. Это можно отразить формулой:

НЗП на начало + Валовый выпуск - Товарный выпуск = НЗП на конец.

Следовательно,

Валовый выпуск = Товарный выпуск + НЗП на конец - НЗП на начало.

На основе плановой величины валового выпуска рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Подобный расчет составляется на основе норм затрат основных материалов и труда на производство единицы изделия.

Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении. Затем путем умножения ставки начисления на плановую величину показателя базы начисления рассчитывается потребность во вспомогательных материалах на общепроизводственные цели через сметное планирование.

Потребность во вспомогательных материалах для хранения, отгрузки и сбыта продукции может рассчитываться на основе калькуляции. В качестве базы начисления используются показатели физического объема отгрузки.

Затем калькулируется общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов:

Начальные запасы + Закупки - Потребность в материалах = Конечные запасы.

Для получения бюджета закупок в стоимостном выражении следует количество закупаемых материалов умножить на планируемые цены закупки.

Следующим этапом является определение себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность и составление прямых материальных затрат и бюджета прямых затрат.

Расчет плановой себестоимости осуществляется на основе принятых в организации методов списания материалов в производство:

§ по средневзвешенной себестоимости;

§ ЛИФО;

§ ФИФО;

§ по себестоимости единицы материалов.

На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах калькулируется бюджет прямых материальных затрат.

Бюджет прямых затрат в целом составляется путем объединения бюджетов прямых материальных затрат и прямых затрат труда.

Помимо составления бюджета прямых затрат необходимо составить бюджет общепроизводственных расходов. Основными методами планирования общепроизводственных расходов являются:

§ калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления;

§ технологическое нормирование;

§ сметное планирование;

§ расчетные методы.

Бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат.

Составление бюджета переменных коммерческих расходов производится на основе определения плановой ставки начисления по отдельным показателям объема продаж.

В качестве базы начисления обычно выбираются показатели тех сторон сбытовой деятельности, которые определяют возникновение данной статьи коммерческих расходов.

Затем составляется бюджет постоянных расходов. Основой составления бюджета постоянных расходов является сметное планирование в разрезе подразделений организации, контролирующих соответствующие расходы.

На основе запланированных величин расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках.

При составлении проекта бюджета инвестиций организации исходят из планов по обновлению парка оборудования и возможному капитальному строительству. Расходы по подобным инвестиционным проектам определяются на основе смет с учетом реального выполнения графика освоения средств на начало бюджетного периода.

После составления инвестиционного бюджета организация может составить бюджет движения денежных средств, в котором прогнозируется поступление и выбытие денежных средств. При этом принимается во внимание следующая информация:

§ осуществляет ли организация торговлю в рассрочку или нет;

§ на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию;

§ сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним;

§ сроки выплаты заработной платы;

§ сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и т.д.

Следующим этапом является составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода на основе использования информации всех предыдущих бюджетов. Прогнозный баланс отражает состояние имущества организации и источников его образования на конец планируемого бюджета с учетом планируемых изменений.

На основе прогнозного баланса составляется прогнозный отчет об изменении финансового состояния.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной курсовой работе была раскрыта такая сложная и многогранная, на мой взгляд, тема, как система управленческого учета.

Для того, чтобы понять что собой представляет управленческий учет было проанализировано множество законодательных и методологических источников, касающихся управленческого учета. В частности, это методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Именно в них раскрыта вся сущность данного вида учета.

Затем было рассмотрено, каким образом ведется управленческий учет в ЗАО «АСКАТ», а именно: в тесной взаимосвязи с бухгалтерским финансовым учетом. В ходе исследования выявлялись достоинства и недостатки системы управленческого учета на данном предприятии, а также были сделаны некоторые выводы о его работе.

Благодаря децентрализованной организационной структуре, на предприятии решаются две взаимосвязанные задачи: 1) распределение ответственности среди исполнителей; 2) контроль за качеством их работы. Следовательно, каждый работник предприятия с очень большой ответственностью подходит к выполнению свой работы.

Что касается маркетинговой стратегии предприятия, от которой, я думаю, зависит многое, то ЗАО «АСКАТ» выбрало правильный путь в этом направлении. Его стратегическая цель - это нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение. В зависимости от этой цели выбраны следующие стратегии: нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании; данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.

Как уже было сказано, в ЗАО «АСКАТ» не составляется смета для каждого центра ответственности. Именно с этой проблемой связана третья глава курсовой работы. В ней присутствуют следующие рекомендации: во-первых, это назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе; во-вторых, техническое оснащение бюджетирования относительно доступности каждому пользователю и в-третьих, четка и логичная структура бюджета, которой содержится ясная и понятная информация.

В целом можно сказать, что ЗАО «АСКАТ» - это процветающая компания с молодым, образованным и энергичным коллективом, который стремиться постигать новые вершины не только в бухгалтерском управленческом учете, но и в экономике в целом, а также в правовых, законодательных и других сферах деятельности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 года № 129-Ф3. (с изменениями и дополнениями от 28.03.02 № 32-ФЗ).

2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом МФ РФ от 29 июля 1998 года № 34н. (с изменениями и дополнениями от 24.03.00 № 31н).

3. ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации». (Утверждено приказом МФ РФ от 6 июля 1999 года № 43н).

4. ПБУ 9/99 «Доходы организации». (Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99г. № 32н).

5. ПБУ 10/99 «Расходы организации». (Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99г. № 33н).

6. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. (Утверждено Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. N 4).

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И пер. - М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2002. - 528 с.

8. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 350 с.

9. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 3002. - 368 с. - (Высшее образование).

10. Гадасевич А.Г., руководитель департамента управленческого консалтинга компании «АУДЭКС». Искусство управлять.// «Бухгалтер Татарстана». - 2005г. - №7 - с. 45-47.

...