Деякі ознаки класифікації, такі як важливість під час підготовки рішень, можливість планування, можливість вибору та сфера виникнення, застосовуються для поділу витрат на всіх рівнях управління. У той же час за рівнем усереднення та залежністю від обсягу виробництва витрати класифікуються тільки на стратегічному і поточному рівнях, а за ступенем регулювання та періодом виникнення - на поточному і оперативниму рівнях управління.

Завданням менеджерів є виявлення резервів економії в діапазоні релевантних витрат, мобілізація працівників і залучення їх до процесу зниження витрат ще до початку нового виробничого циклу. Такі методи калькулювання як “абзорпшен-костинг”, “стандарт-костинг”, “директ-костинг” на сьогоднішній день не можуть забезпечити виконання функцій превентивного контролю і регулювання витрат на передвиробничій стадії, не враховують важливість витрат з погляду споживачів. Тому нами досліджено можливості застосування на підприємствах з виробництва стінових матеріалів іншого, поки що маловідомого в Україні, методу калькулювання за цільовою собівартістю - “таргет-костинг”. Цей метод передбачає розрахунок собівартості виробу, виходячи з попередньо визначеної ціни реалізації. У свою чергу, ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною готової продукції.

Для визначення цільової собівартості виробу, величина прибутку, яку бажає отримати підприємство, вираховується з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу - від менеджера до звичайного робітника - працюють над тим, як спроектувати і виготовити продукт, що відповідатиме цільовій собівартості. Розрахунок величини цільового скорочення витрат здійснюється у чотири етапи:

1. Визначення можливої ціни реалізації за одиницю (елемент) продукції.

2. Визначення цільової собівартості продукції (на одиницю і в цілому).

3. Порівняння цільової і розрахункової (кошторисної) собівартості продукції для визначення величини необхідного скорочення витрат.

4. Перепроектування продукта з одночасним удосконаленням виробничого процесу для досягнення цільового скорочення витрат.

Таким чином, за умови використання методу “таргет-костинг” уся виробнича діяльність підприємства координується і контролюється відповідно до важливих стратегічних орієнтирів - цільової ціни і цільової собівартості. При цьому зростає роль маркетингу, який в ринкових умовах повинен оперативно визначати особливості попиту на продукцію підприємства. Внутрішньогосподарський (управлінський) облік при цьому інтегрується з маркетинговою діяльністю у тій частині, яка стосується прогнозованих витрат і доходів.

Управлінський вплив в ієрархічній структурі підприємства у кожному конкретному випадку повинен бути адресним, тобто спрямовуватися саме на ту людину, яка відповідає за певний процес і від якої залежить ефективність цього процесу. Внутрішньогосподарський (управлінський) облік повинен фіксувати дані про досягнення конкретних цілей менеджерами і працівниками підприємства, індивідуальні і загальні результати діяльності, спожиті і зекономлені ресурси тощо. Дані обліку повинні бути підставою для винагороди і мотивації співробітників, які повинні відчувати відповідальність і бути впевненими, що їхні досягнення не залишаться непоміченими керівництвом. Роль внутрішньогосподарського (управлінського) обліку як засобу мотивації і психологічної підтримки менеджерів і працівників є надзвичайно великою. Особливого значення при цьому набуває концепція обліку за центрами відповідальності, яка стимулює людей до кращих результатів через використання як економічних, так і психологічних важелів впливу.

На підставі критичного аналізу зарубіжної і вітчизняної економічної літератури, нами виділено п'ять видів центрів відповідальності, до яких належать: центри витрат, центри частково регульованих витрат, центри доходів, центри прибутків, центри інвестицій. Організація внутрішньогосподарського (управлінського) обліку за центрами відповідальності є доцільною для підприємств із виробництва стінових матеріалів, ієрархічна структура яких дозволяє виділити всі перераховані вище центри, що дозволяє забезпечити розподіл відповідальності і персоніфікований контроль за досягнутими результатами та витраченими ресурсами.

Крім центрів відповідальності, одним з найважливіших аспектів ефективного внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, здатного забезпечити підготовку необхідної інформації для системи управління, є побудова відповідної структури рахунків внутрішньогосподарського обліку. Нами запропоновано внести у діючий План рахунків зміни, які дозволяють вивільнити 9-й клас рахунків для потреб конфіденційного внутрішньогосподарського (управлінського) обліку. Такий підхід забезпечує підприємству певну свободу дій та дотримання комерційної таємниці.

Ще одним напрямом підвищення ефективності внутрішньогосподарського (управлінського) обліку є розробка комп'ютерної експертної системи на основі бази знань, яка відображає правила реєстрації, планування, аналізу і контролю господарських операцій і фактів, дозволяє запровадити дедуктивний метод отримання нових знань. Експертна система внутрішньогосподарського обліку може бути побудована за умови, що правила є чітко визначеними і структурованими. Зокрема, експертна система підтримує нормативний метод обліку, якщо нормативи правильно визначені і структуровані, або облік за центрами відповідальності за умови, що алгоритм облікових й аналітичних процедур піддається формалізації.

У розділі 3 “Оптимізація та контроль витрат і доходів у підсистемі внутрішньогосподарського обліку” розглянуто основні стратегії оптимізації витрат та збільшення доходів за допомогою прогностичних методів; досліджено проблеми бюджетування і контролю бюджетів підприємства; розроблено модель бізнес-процесу фінансового планування та бюджетування для процесно-орієнтованого управління підприємством з виробництва стінових матеріалів.

У більшості галузей промисловості, в тому числі і в галузі виробництва будівельних матеріалів, однією з головних стратегічних проблем є мінімізація витрат. Високі витрати не дозволяють підприємствам проводити правильну маркетингову і цінову політику, розширювати виробництво, оновлювати матеріально-технічну базу і забезпечувати відповідний рівень рентабельності. При розробці заходів щодо зниження рівня витрат система управління потребує інформацію не тільки про витратомісткість власної продукції, але й про рівень витрат на одиницю аналогічної продукції у конкурентів. Отже, для прийняття рішень про стратегію зниження витрат необхідно проводити порівняльний аналіз, де базою порівняння мають виступати головні конкуренти.

Проте отримати інформацію про діяльність конкурентів за розгорнутим переліком показників, необхідних для повноцінного порівняльного аналізу, вітчизняні підприємства на сьогоднішній день не можуть. Тому на даному етапі у внутрішньогосподарському (управлінському) обліку надзвичайно важливу роль повинні відігравати економетричні дослідження, спрямовані на виявлення залежностей між ключовими показниками (обсяги продажу, витрати, рівень запасів і залишків незавершеного виробництва та інші) і побудову на цій основі моделей прогнозування результатів господарської та фінансової діяльності підприємств із виробництва стінових матеріалів.

Разом з тим, хоч отримані прогнози обсягів виробництва і дозволяють побачити, скільки стінових матеріалів буде вироблено, але для визначення доцільності виробництва потрібно знати, чи забезпечить прогнозований обсяг виробництва необхідний прибуток. З цією метою проводять аналіз беззбитковості (розраховують точку беззбитковості), а також визначають вплив операційного лівериджу на фінансовий результат.

Точка беззбитковості (критичний обсяг продажу продукції, критична точка) визначає мінімально можливий обсяг реалізації, завдяки якому вдається досягнути рівності між сукупними витратами і виручкою від реалізації. На наш погляд, для адекватного аналізу і контролю беззбитковості необхідно застосовувати інтервальний спосіб відображення основних показників, які необхідні для визначення критичної точки реалізації.

Визначення точки беззбитковості дозволяє не тільки ефективно контролювати рівень витрат і розраховувати оптимальний обсяг виробництва, але й планувати ключові показники виробничої діяльності підприємства. Поєднання функцій контролю і планування найбільш помітно простежується в такому понятті як бюджет - поточний план діяльності підприємства, складений на основі кількісних показників. Метою складання бюджетів є досягнення низки цілей, серед яких головними є:

- планування фінансово-господарської діяльності;

- розробка нормативів і кількісних критеріїв для здійснення оперативного контролю витрат;

- координація діяльності різних підрозділів підприємства;

- мотивація керівників, які несуть відповідальність за здійснення витрат і отримання прибутків;

- контроль і оцінка результатів за центрами відповідальності;

- виявлення поточних потреб і оптимізація грошових та матеріальних потоків на підприємстві.

Необхідною умовою реалізації наведених вище цілей є добре продумана система бюджетів, яка повністю відповідає умовам та специфіці підприємства. Організаційна структура вітчизняних підприємств з виробництва стінових матеріалів побудована, як правило, за функціональним підходом. У той же час майже всі зарубіжні підприємства, які характеризуються високим рівнем конкурентоспроможності, організовані за процесним підходом. Це пояснюється тим, що функціональний принцип організації підприємства має низку серйозних недоліків, таких як погана взаємодія між функціональними підрозділами, внутрішня боротьба, надмірна тривалість процедур погодження рішень, дублювання функцій, розмивання відповідальності за кінцеві результати тощо. Протягом останніх десятиліть практично всі визнані у світі стандарти комплексного планування та управління підприємством все більше переорієнтовуються на процесний підхід, метою впровадження якого є синхронізація діяльності підприємства з потребами споживача. Саме такий підхід забезпечує конкурентоспроможність сучасного підприємства.

Ключовим поняттям процесного підходу є бізнес-процес - цілеспрямована послідовність певних операцій та подій. Наприклад, формування фінансового плану підприємства - один з важливих бізнес-процесів. Як правило, опис цього бізнес-процесу здійснюється у найпростішій формі (у вигляді тексту, таблиць тощо), але можна використати і спеціальні засоби моделювання - наприклад, інструментальне середовище ARIS Toolset. На нашу думку, розробка моделі бізнес-процесу “Фінансове планування і бюджетування” з допомогою засобів ARIS допоможе підприємствам з виробництва стінових матеріалів не тільки запровадити новий підхід до фінансового планування та контролю, але й виявити існуючі недоліки та спробувати усунути їх, пропонуючи нові, більш ефективні моделі. Важливим позитивним фактором при цьому є те, що випробовування нових підходів здійснюється на моделі, а не на реальних об'єктах. Отже, запропонований спосіб моделювання знижує ризик необґрунтованих та економічно недоцільних рішень.

Висновки

Результатом дисертаційного дослідження є теоретичне узагальнення та практичні рекомендації щодо організації на підприємствах із виробництва стінових матеріалів України системи внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, орієнтованого на посилення інформаційно-аналітичної функції обліку в умовах ринку. Отримані внаслідок проведеного дослідження результати свідчать про досягнення поставленої мети і завдань, що дозволяє зробити такі висновки:

1. Інформація про витрати і доходи, яка відображається у внутрішньогосподарському (управлінському) обліку підприємств з виробництва стінових матеріалів, значною мірою залежить від їх організаційно-технологічних особливостей. Основні види стінових матеріалів, які виробляються в Україні (керамічна і силікатна цегла, керамічний камінь, бетонні і залізобетонні блоки і панелі), мають складну технологію виготовлення і потребують значних енергетичних, матеріальних і людських ресурсів. Стан галузі будівельних матеріалів на сьогодні характеризується зменшенням обсягів виробництва, зростанням цін на будівельну продукцію, низькою рентабельністю підприємств і нестабільністю економічної ситуації. У цих умовах правильна організація внутрішньогосподарського (управлінського) обліку повинна допомогти керівництву підприємств знаходити шляхи мобілізації резервів, контролювати витрати і доходи, приймати своєчасні й обґрунтовані управлінські рішення.

2. Сучасний стан розвитку внутрішньогосподарського (управлінського) обліку в Україні потребує першочергової уваги. Фактично серед науковців і практиків поки що немає спільної думки про зміст і завдання внутрішньогосподарського обліку, його роль у системі управління та принципах побудови. Прийняття Закону України “Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні” від 16 липня 1999 р. № 996-XIV вказану проблему не вирішило, оскільки у згаданому Законі підприємствам запропоновано самостійно розробляти систему і форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звітності і контролю господарських операцій.

3. На основі дослідження джерел наукової економічної літератури, критичного аналізу позицій різних наукових шкіл і окремих вчених, нами виявлено, що внутрішньогосподарський облік посідає особливу роль у системі управління і не може ототожнюватися з виробничим обліком чи контролінгом. На нашу думку, внутрішньогосподарський облік - це система підтримки прийняття управлінських рішень, яка органічно поєднує як власне облікові методи і прийоми, так і методи планування, аналізу і контролю; система, яка дозволяє деталізувати і розширити інформаційну базу та часовий горизонт управління господарським суб'єктом. Внутрішньогосподарський (управлінський) облік дозволяє вирішувати низку важливих завдань управління підприємством, пов'язаних з калькулюванням собівартості продукції, веденням обліку за центрами відповідальності, політикою ціноутворення, плануванням і бюджетуванням, оперативним аналізом і контролем на всіх рівнях системи управління.

4. На основі змістовного аналізу і порівняння різних наукових підходів у роботі визначено об'єкти внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, серед яких важливе місце посідають витрати і доходи. На сьогоднішній день правила обліку витрат і доходів, визначені у П(С)БО 15 “Дохід” і 16 “Витрати”, регламентують лише порядок ведення бухгалтерського обліку витрат і доходів загалом по підприємству, а не за окремими видами діяльності, видами продукції тощо. Для того, щоб забезпечити систему управління релевантною інформацією про доходи і витрати, як фактичні, так і планові, потрібна система класифікації витрат і доходів. Нами розроблено класифікацію витрат у залежності від рівня управління підприємством, яка дозволяє визначити, які витрати є релевантними: 1) для підготовки рішень, що знаходять відображення у стратегічному плані на період від 1 до 5-10 років; 2) для підготовки рішень, пов'язаних з розробкою і контролем виконання поточних планів (бюджетів) на період до 1 року; 3) для оперативного обліку, контролю, аналізу та прийняття рішень у режимі реального часу.

5. Однією з головних проблем, яка стосується сучасного внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, є вибір оптимального методу обліку і калькулювання собівартості продукції. Традиційно ще з радянських часів в Україні найбільш поширеним був облік повної собівартості продукції, який в умовах непрогнозованого ринку замінюється обліком за неповною (частковою) собівартістю. На жаль, серед багатьох відомих в Україні методів калькулювання собівартості продукції жоден не дозволяє формувати ціну на продукцію, виходячи з ринкових умов, враховувати потреби і переваги споживачів і знижувати витрати ще до початку виробничого циклу. Тому нами запропоновано методику використання маловідомої в нашій країні концепції “таргет-костинг” (калькулювання за цільовою собівартістю) на підприємствах з виробництва цегли. Ця методика дозволить підприємствам формувати собівартість своєї продукції з урахуванням цільової собівартості і вимог споживачів до якості продукції, впливати на формування доходів через оптимальне (орієнтоване на ринок) ціноутворення і стимулювати працівників до активної участі в процесі зниження витрат та економії ресурсів.

6. Досліджено, що концепція “таргет-костинг” по-іншому розглядає поняття релевантності. Релевантними витратами згідно з цією концепцією є регульовані витрати, пов'язані з тими елементами (характеристиками) продукції, які не є життєво важливими з погляду споживачів.

7. З метою контролю розрахунків за реалізовану покупцям готову продукцію, нами розроблено та запропоновано до використання регістр бухгалтерського обліку, який дозволяє визначати упущену вигоду, або економію витрат, за рахунок відображення сум заборгованості, часу їх виникнення, процентів за товарним кредитом, ставки за депозитом або відсотків за кредит. Для контролю за повнотою отримання доходів від реалізації готової продукції у внутрішньогосподарському (управлінському) обліку запропоновано використання регістрів, які дозволяють визначати упущену вигоду, яка визначається, як різниця між розрахунковою вартістю реалізації за стандартними цінами (без знижки) та виручкою від реалізації. На основі яких формують місячні звіти про отримані доходи та понесені збитки, шляхом співставлення виручки від реалізації із фактичною собівартістю реалізованої готової продукції та визначають упущені вигоди у розрізі найменувань (асортименту) продукції, за окремими покупцями та менеджерами із збуту. На основі отриманих повідомлень про зміну норм, ціни або обсягів виробництва запропоновано розрахунки для визначення зниження (збільшення) сум витрат на одиницю продукції. Запропоновані регістри, дозволяють підняти на якісно вищий рівень інформаційне забезпечення процесу прийняття управлінських рішень стосовно ціноутворення.

8. Управлінський вплив в ієрархічній структурі підприємства у кожному конкретному випадку повинен бути адресним, тобто спрямовуватися саме на ту людину, яка відповідає за певний процес і від якої залежить ефективність цього процесу. Внутрішньогосподарський (управлінський) облік повинен фіксувати дані про досягнення конкретних цілей менеджерами і працівниками підприємства, індивідуальні і загальні результати діяльності, спожиті і зекономлені ресурси тощо. Особливого значення при цьому набуває концепція обліку за центрами відповідальності, яка стимулює людей до кращих результатів через використання як економічних, так і психологічних важелів впливу. Ми вважаємо облік за центрами відповідальності ключовим елементом організації внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, в якому поєднуються облікові, контрольні, мотиваційні та інформаційно-аналітичні функції. Нами виділено п'ять видів центрів відповідальності, до яких належать: центри витрат, центри частково регульованих витрат, центри доходів, центри прибутків, центри інвестицій. Ієрархічна структура підприємств із виробництва стінових матеріалів дозволяє виділити всі перераховані вище центри в організації внутрішньогосподарського (управлінського) обліку на даних підприємствах, що дозволить забезпечити розподіл відповідальності і персоніфікований контроль за досягнутими результатами та витраченими ресурсами.

9. Одним з важливих аспектів організації ефективного внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, який би міг реально забезпечувати підготовку необхідної інформації для внутрішніх потреб підприємства, тобто для прийняття управлінських рішень, є побудова відповідної структури рахунків внутрішньогосподарського обліку. Нами запропоновано внести зміни в діючий План рахунків бухгалтерського обліку, вивільнивши в ньому 9-й клас рахунків для потреб конфіденційного внутрішньогосподарського (управлінського) обліку. Цей клас рахунків підприємство могло би, виходячи з власних потреб, використовувати для побудови автономної системи внутрішньогосподарського обліку витрат і доходів, пов'язаної з рахунками бухгалтерського обліку через відображаючі (“дзеркальні”) рахунки. Такий підхід забезпечив би певну свободу підприємству у веденні обліку і збереження комерційної таємниці.

10. У нових умовах господарювання значно зростає обсяг економічної інформації, у тому числі й облікової, що призводить до збільшення навантаження на систему внутрішньогосподарського (управлінського) обліку. Для вирішення цієї проблеми необхідна комплексна автоматизація всіх обчислювально-розрахункових процесів. Досліджено, що у промисловості будівельних матеріалів рівень забезпеченості комп'ютерною технікою і автоматизації обліку є дуже низьким. На основі проведеного обстеження підприємств з виробництва стінових матеріалів Західного регіону України було з'ясовано, що переважна більшість підприємств веде облік без використання обчислювальної техніки. Окремі підприємства, які ведуть облік за автоматизованою формою, використовують найпростіші бухгалтерські програми (1С: Бухгалтерія), які не відповідають вимогам управління великим виробництвом. Більшість функцій внутрішньогосподарського обліку залишаються неавтоматизованими, що значно знижує його інформаційно-аналітичну цінність.

11. Зроблені нами розрахунки підтверджують, що впровадження вітчизняних інтегрованих управлінських інформаційних систем (УІС) на середніх і великих підприємствах із виробництва стінових матеріалів є доцільним і цілком реальним. Окупність таких систем, навіть за обережними розрахунками, в яких не враховані всі фактори економії від впровадження, становить 1-3 роки (залежно від складності системи автоматизації).

12. На основі проведеного аналізу нами рекомендується використання зіркоподібної або комбінованої архітектури комп'ютерної мережі з виділенням окремих підсистем бухгалтерського (фінансового) і внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, що забезпечує високий рівень надійності та конфіденційності даних обліку.

13. З метою інтелектуалізації підсистеми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку вважаємо доцільним застосування комп'ютерних експертних систем та баз знань, які не тільки структуровано відображають правила реєстрації, планування, аналізу і контролю господарських операцій, але й дозволяють організувати дедуктивний метод отримання нових знань. Це нововведення дозволяє значно підсилити роль бухгалтера-аналітика в управлінні підприємством.

14. Однією з головних конкурентних стратегій підприємства є стратегія найнижчих (мінімальних) витрат. Для реалізації цієї стратегії необхідно проводити комплексний стратегічний аналіз, який полягає як у вивченні конкурентного середовища і попиту на продукцію, так і у дослідженні внутрішнього потенціалу підприємства. Об'єктами аналізу внутрішнього потенціалу є продукція, ресурси, витрати і доходи, фінансування, продуктивність - показники, які повинні знаходити відображення у внутрішньогосподарському (управлінському) обліку.

15. У сучасному внутрішньогосподарському (управлінському) обліку важливу роль повинні відігравати економетричні дослідження, спрямовані на виявлення залежностей між ключовими показниками діяльності (обсяги продажу, витрати, рівень запасів і залишків незавершеного виробництва та ін.) і побудову на цій основі моделей прогнозування. Метою внутрішньогосподарського (управлінського) обліку в цьому випадку повинно бути змістовне розширення часового горизонту інформації, що призначається для прийняття управлінських рішень.

16. На основі порівняльного аналізу різних методів прогнозування, які найчастіше розглядаються у науковій економічній літературі, для практичного використання на підприємствах із виробництва стінових матеріалів нами було обрано метод експоненційного згладжування з трендом і сезонною компонентою (ЕЗТСК). Цей вибір зроблено з урахуванням специфіки діяльності цих підприємств, обумовленої помітним впливом сезонного складника на обсяги виробництва і реалізації продукції. Запропонована нами методика дозволяє прогнозувати обсяги виробництва продукції (цегли) з достатньо високою точністю. За цією методикою можна прогнозувати й інші показники, важливі для прийняття стратегічних управлінських рішень, наприклад, обсяги реалізації продукції у грошовому вимірнику, прибуток тощо.

17. Для здійснення перспективної оцінки впливу обсягів виробництва і реалізації продукції на прибутковість доцільно проводити аналіз беззбитковості, який визначає мінімально можливий обсяг реалізації, завдяки якому вдається досягти рівності між сукупними витратами і виручкою від реалізації. Нами було досліджено можливості застосування інтервального методу аналізу беззбитковості і запропонована методика визначення пріоритетності виробництва того чи іншого виду (марки) продукції в умовах невизначеності інформації перспективного характеру.

18. Серед ключових завдань, які необхідно вирішувати виробничим підприємствам в умовах перехідної економіки, особливе місце посідає організація ефективної системи планування та контролю витрат і доходів. Поєднання функцій планування і контролю найбільш помітно простежується у такому понятті як бюджет, який в науковій літературі визначається як поточний план діяльності підприємства, складений на основі кількісних показників. Для контролю за виконанням бюджетів нами пропонується використання методу “бюджетного коридору”, який полягає у визначенні для ключових показників, що закладаються у гнучкий бюджет, певного інтервалу, в межах якого ці показники повинні знаходитися протягом бюджетного періоду. При цьому нижня і верхня межі інтервалу являють собою мінімальне та максимальне значення, при яких показник може вважатися прийнятним. Втручання керівництва у ситуацію вимагається лише у випадку, коли фактичне значення показника виходить за межі “бюджетного коридору”. Таким чином, раціоналізується процес оперативного управління та досягається економія витрат і часу менеджерів.

19. Враховуючи те, що на підприємствах із виробництва стінових матеріалів бюджетування ще не знайшло свого практичного втілення, нами запропоновано концептуальну модель бізнес-процесу фінансового планування і бюджетування, яка може використовуватися для проектування і розробки реальних моделей процесно-орієнтованих систем, призначення яких - здійснення складних планово-контрольних розрахунків. Такі моделі, включені в структуру внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, дозволять забезпечити розробку та оперативний контроль показників фінансових планів і бюджетів.

Список опублікованих праць за темою дисертації

1. Канак Й.В. Класифікація витрат для прийняття рішень на стратегічному, поточному і оперативному рівнях управління // Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Економічні проблеми розвитку виробництва регіону (щорічник наукових праць). Випуск ХХХІ / НАН України. Інститут регіональних досліджень. - Львів: ЛБІ НБУ, 2001. - С. 597-602. - 0,4 д.а.

2. Канак Й.В. Суть управлінського обліку та його відмінності від виробничого обліку і контролінгу // Вісник ЛКА. Серія економічна. Випуск 8. - Львів: Видавництво Львівської комерційної академії, 2001. - С. 223-227. - 0,4 д.а.

3. Канак Й.В. Інтервальний метод аналізу беззбитковості в управлінському обліку // Торгівля, комерція, підприємництво. Зб. наукових праць ЛКА. Випуск 5. - Львів: Видавництво Львівської комерційної академії, 2002. - С. 183-185. - 0,2 д.а.

4. Канак Й.В. Напрями створення інформаційної системи управлінського обліку // Вісник ЛКА. Серія економічна. Випуск 12. - Львів: Видавництво Львівської комерційної академії, 2002. - С. 302-312. - 0,8 д.а.

5. Озеран В.А., Канак Й.В. Пути совершенствования управления на предприятиях по производству стеновых материалов // Проблемы и перспективы становления рынка. Тезисы докладов межвузовской научно-практической конференции молодых учёных и специалистов 28-30 ноября 1991 г. - Новосибирск: Центросоюз СССР, 1991. - С. 39-40. - 0,1 д.а. (особистий внесок здобувача: визначено шляхи адаптації бухгалтерського обліку на підприємствах галузі будівельних матеріалів до вимог ринкової економіки і міжнародних стандартів обліку).

6. Канак Й.В. Організація обліку на підприємствах будівельних матеріалів // Обласна науково-практична конференція “Методологія бухгалтерського обліку на підприємствах різних форм власності”. Тези доповідей і виступів (4-6 травня 1992 р.). - Тернопіль: МП “Меркурій”, 1992. - С. 43. - 0,05 д.а.

7. Канак Й.В. Становлення малого підприємництва та шляхи розвитку промисловості стінових матеріалів // Проблеми економіки України. Збірник наукових праць. Випуск 1. - Тернопіль: МП “Меркурій”, 1992. - С. 11-14. - 0,15 д.а.