Характеристика системы бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и основы бюджетирования

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно -- финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование -- это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой -- управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджетирование дает увеличение прибыли и рентабельности, повышение ликвидности и финансовой устойчивости, повышение прозрачности и управляемости финансово -- экономическим состоянием компании.

1.2 Цели, задачи и методы применяемые в бюджетировании

Прежде чем начинать исследовать систему бюджетирования, первым делом нужно более точно определиться с ее целями. В качестве целей бюджетирования иногда называют планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. Этот список можно было бы продолжить, но каждой компании нужно определить для себя именно те цели бюджетирования, которые она хочет достичь. Ниже приведены возможные примеры целей полной системы бюджетирования. Итак, в качестве основных целей системы бюджетирования можно выделить:

1 Прогноз финансово -- экономического состояния компании.

-Тенденции основных финансово -- экономических показателей;

-Оптимистическое и пессимистическое и наиболее вероятностное развитие событий;

-Учет факторов внешней и внутренней среды;

-Маркетинговые отчеты;

-Управленческая отчетность.

2.Согласование с подразделениями плановых финансово -- экономических показателей.

-Постановка финансово -- экономических целей предприятия;

-Подготовка начальных вариантов операционных и финансовых бюджетов;

-Параметрические расчеты;

-Финансовая модель бюджетирования;

-Утверждение бюджетов предприятия.

3. Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

-Финансовая структура предприятия (центры финансовой ответственности)

-Мотивация подразделений;

-Система финансово -- экономических показателей оценки деятельности подразделений;

-Финансово -- экономическая модель предприятия;

-Трансфертные цены.

4.Учет, контроль и анализа финансово -- экономического состояния компании;

-Учетная политика;

-Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов;

-Корректировка бюджетов.

Этот перечень целей соответствует действительно полной системе бюджетирования. Если компания делает только первые шаги в использовании системы бюджетного управления, то, возможно, в качестве первых целей может быть выбран не полный список, но нужно четко понимать, что на полную силу, бюджетирование заработает только в том случае, если будут достигаться все перечисленные выше цели.

Бюджетирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

-Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

-Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

-Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

-Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в бюджете.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

1)Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.

2)Задача финансового учета -- вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем.

3)Задача финансового планирования -- предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.

4)Задача финансового контроля -- дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.

5)Мотивационная задача -- обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.

6)Коммуникационная задача -- согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

-планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

-координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

-стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

-контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

-оценка;

-обучение.

В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой «советской» системы, допуская следующие типичные ошибки:

-отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;

-процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

-при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

-не производится анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;

-экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование, добавив к существующей системе отдельные элементы западных технологий. Необходимо менять всю систему и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

Методы, применяемые в бюджетировании.

Существует много разновидностей методов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и тому подобное, можно выделить следующие основные методы, применяемые в бюджетировании:

1. Анализ чувствительности.

Анализ чувствительности - анализ влияния изменений параметров на конечный результат. Например, влияния изменения плановых объемов продаж на прибыль от основной деятельности предприятия. Как правило, проводится для дискретных уровней параметров, например 80%, 100% или 120% от прогнозного или нормального значения. Анализ чувствительности может применяться для определения запаса прочности планируемых финансовых результатов в бюджетах будущих периодов. Ярким примером применения анализа чувствительности в применении к бюджетным системам является бюджетирование с нулевой базой

2. Бенчмаркинг (Benchmarking)

Одной из ключевых проблем, возникающих при постановке и подготовки бюджета на предприятиях, является занижение бюджетных показателей с целью перевыполнения плана (budgetary slack - нехватка, недостача бюджета). Одна из задач руководства - обеспечить менеджмент стимулами делать честные прогнозы, особенно в областях, где рядовые сотрудники имеют исключительные знания о прогнозах, используемых в бюджетах. Один из подходов борьбы с намеренным искажением бюджетных показателей является получение независимой информации о показателях, потенциально доступных только рядовым сотрудникам, например, с помощью консалтинговой фирмы. Термин benchmarking очень часто используется для того, чтобы сослаться на непрерывный процесс сравнения продукции, услуг, хозяйственной деятельности по отношению к наилучшим уровням исполнения. Наилучшие уровни эффективности работы зачастую можно найти в конкурирующих организациях или организациях схожего профиля.

3. Бюджетирование Kaizen

Kaizen - это японский термин, означающий непрерывное усовершенствование. Это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода. Этот метод активно применялся многими компаниями, в том числе General Electric, Honeywell, Toyota, Citizen и так далее. В России этот метод также применяется на новой производственной линии Niva компании Chevrolet, в объединении с системой тотального контроля качеством (Total Quality Management and Control).

Для внедрения непрерывного усовершенствования бюджетных показателей в бюджеты будущих периодов, например, сокращение производственных затрат на единицу продукции, или уменьшение нормы трудовых затрат на производство единицы продукции, бюджетные показатели последовательно уменьшаются или увеличиваются на определенное значение, которое называется “Величина Kaizen” (kaizen -- value).

4. Бюджетирование по процессно-ориентированному методу (Activity based budgeting)

Данный метод представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами метод АВВ позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес процессов предприятия, отражающее прогноз рабочей нагрузки и запланированных изменений с целью постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.

5. Анализ вариаций

Вариация - это отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя. Бюджетный показатель это контрольная точка или стандарт, относительно которого могут быть проведены сравнения. Вариации помогают менеджерам при планировании и контроле. Управление методом исключения (management by exception) - это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях. Предприятия используют эту методику для лучшего распределения своих временных и трудовых ресурсов при анализе вариаций.

1.3 Содержание системы бюджетирования

Одной из основных задач текущего бюджетирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временносвободных денежных средств.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы. Общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов представляют собой потребность компании в финансовых ресурсах или в капитале.

Основная задача и содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансировании и адекватным образом отреагировать: вовремя и подешевле найти недостающие финансовые ресурсы (то есть получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные финансовые средства (выгодно их инвестировать).

Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

-разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы BSC на будущий год;

-проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;

-разрабатывается система квартальных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана

-разрабатывается система контроля выполнения годовых и квартальных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

-разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей BSC.

Рассмотрим технологию разработки и внедрения бюджетирования на предприятии более подробно.

Рисунок 1 - Этапы разработки системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа.

1.4 Основные этапы разработки системы бюджетирования

Можно выделить следующие основные этапы построения системы текущего бюджетирования.

1. Определение центров ответственности.

На основании анализа структуры и бизнес -- процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад -- магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и так далее).

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, которые являются, по сути, бизнес -- направлениями. Тем самым они контролируют часть доходов и расходы только в части прямых затрат своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже не только о доходах и затратах отдельного направления, но и о тех расходах, которые несут общефирменные службы

Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, то есть отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами).

В основном списке не упомянут такой тип центра ответственности, как венчурный центр (венчур -- центр). Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после -- центром прибыли (или инвестиций). бюджетирование смета финансирование банк

2. Разработка структуры бюджетов

На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом.

Перечень операционных бюджетов для торгового предприятия выглядит следующим образом:

-бюджет продаж;

-бюджет закупок

-бюджет коммерческих расходов;

-бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся:

-бюджет денежных средств (БДС);

-прогнозный баланс (ПБ),

-прогнозный отчет о прибыли или бюджет доходов и расходов (БДДС);

-налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и пени);

-инвестиционный бюджет.

Вспомогательные бюджеты составляются для бюджетирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).

Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО.

Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов ЦП и составляются:

-все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ);

-все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты.

Для центров прибыли составляются:

-бюджет доходов и расходов,

-операционные бюджеты,

-бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Для центров маржинального дохода составляются:

-бюджет доходов и расходов,

-операционные бюджеты.

Бюджеты центров дохода ограничиваются следующим списком:

-бюджет продаж,

-бюджеты операционных затрат,

-бюджет капитальных затрат.

Наконец для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный бюджет.

При разработке системы бюджетов также определяется содержание бюджетных таблиц, то есть по каким видам или группам продукции будет планироваться бюджет продаж и производства, какие статьи затрат при бюджетировании будут детализироваться, а какие -- планироваться общей суммой.

3. Построение бизнес -- процесса «Бюджетирование»

После определения видов бюджетов для всех центров ответственности необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования на каждом его этапе.

При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес -- процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес -- процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж и заканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.

Процесс составления бюджета начинается с бюджетирования объемов продаж. Далее определяется планируемый приход денег на основании анализа дебиторской задолженности предшествующих периодов, договоров с клиентами и маркетинговой стратегии компании.

На основании планируемых объемов закупок составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов, а также график выплат за приобретенные товары, закупаемые у сторонних поставщиков.

По данным операционных бюджетов рассчитываются планируемые суммы налоговых платежей, кроме налога на прибыль, который рассчитывается в прогнозном отчете о прибыли

Данные всех операционных и налоговых бюджетов сводятся в основные финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ).

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

-прогноз баланса;

-бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

-бюджет движения денежных средств.

На основании финансовых бюджетов составляются бюджет использования чистой прибыли и документы финансового анализа: расчет CVP (Cost-Volume-Profit) -- показателей и финансовых коэффициентов.

4. Разработка форматов бюджетов

На данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того чтобы облегчить пользователям работу с таблицами и во избежание ошибок, при формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия:

5. Проведение корректировок в учетной системе

В процессе предварительного анализа, разработки системы и формирования бюджетных таблиц определяется, какие именно данные и каким образом будут планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета.

6. Разработка пошагового регламента бюджетирования

В регламенте должен быть описан весь процесс бюджетирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия.

Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и финансисты).

7. Создание положения о системе бюджетирования

В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап бюджетирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

8. Создание бюджетного комитета

Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов по завершении планового периода.

Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен всей полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.

9. Разработка системы контроля выполнения бюджета

В процессе разработки и внедрения системы бюджетирования необходимо уделить внимание организации, процесса контроля исполнения бюджета. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников при выполнении бюджета и за достижение поставленных целей в формате BSC.

10. Компьютеризация процесса бюджетирования

После определения требований и общей методики текущего бюджетирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально нужно сделать выбор -- использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной достаточности: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.

Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Com -- share, Hyperion Pillar, Adaytum -- Planning. Необходимо отметить, что перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP, которая сочетает в рамках единого программного продукта и учетную систему, и систему бюджетирования.

При выборе специализированного программного продукта необходимо определить возможность его совмещения с существующей на предприятии учетной системой. Если в программе отсутствует или затруднен автоматический импорт данных из учетной системы, контроль исполнения бюджета провести будет затруднительно, а копировать данные из учетной и бюджетной системы и сравнивать их в MS Excel, лишено смысла.



2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Принципы разработки бюджетирования

Система бюджетирования -- это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

-применение особых носителей управленческой информации - бюджетов;

-присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности -- ЦФО);

-высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

-делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

-повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

-наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач;

-закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью (предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами);

-закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода;

-отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне;

Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение -- юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета -- денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО -- центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы -- доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы -- средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

1) дотация - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах, для компенсации дефицита;

2) субвенции - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов;

3) субсидия - средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета -- денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета -- превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов -- регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета -- превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация -- систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

· единства бюджетной системы;

· разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;

· самостоятельности бюджетов;

· полноты отражения доходов и расходов бюджетов;

· сбалансированности бюджета;

· бездефитцитности бюджета;

· эффективности и экономности использования бюджетных средств;

· общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

· достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство:

· регламентирующей нормативной базы,

· форм бюджетной документации,

· санкций и стимулов,

· методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

-право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

- наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;

-право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствующих бюджетов;

-недопустимость изъятия доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения бюджета, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;

-недопустимость компенсации за счет других бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат отражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюджета необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования - бюджетирования.

Основные принципы бюджетирования

Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.

Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Этапы построения системы бюджетирования

* Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:

* Определение значений ключевых показателей

* Составление Главного бюджета

* Финансовое структурирование

* Информационное структурирование

* Распределение функций бюджетного планирования

* Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

* Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета

Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно.

Система ключевых показателей деятельности предприятия.

Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.

В систему ключевых показателей входят следующие величины:

* годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);

* средний уровень наценки

* средний уровень издержек (% от выручки);

* средний уровень чистой прибыли (% от выручки);

* средняя величина задействованного капитала;

* соотношение величин заемного и собственного капитала;

Составление Главного Бюджета.

На основании установленных значений ключевых показателей деятельности компании формируются пять документов:

* Бюджет доходов и расходов (БДР)

* Бюджет движения денежных средств (БДДС)

* Бюджет балансового листа (ББЛ)

* Детализированный бюджет расходов

* Бюджет труда и зарплаты

По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).

В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют главный бюджет предприятия.

Финансовое структурирование.

На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Выделяются центры 2-х типов:

* Влияющие на прибыльность;

* Влияющие на платежеспособность.

К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.

В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.

Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР

Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.

Центры прибыли - отвечают за прибыльность предприятия

Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

Информационное структурирование.

На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).

Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:

Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат "Оплата труда персонала" попадает только в бюджет отдела кадров.

Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.

Распределение функций бюджетного планирования.

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме "сверху вниз" и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.

Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.

На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:

-Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;

-Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы - БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;

-Осуществить деление расходов на постоянные и переменные;

-Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;

-Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;

-Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом.

2.2 Принципы внедрения системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования нередко приводит к изменениям в методике бюджетирования банка. Обусловлено это не только желанием банка оптимизировать внутренние управленческие процессы, но и новыми возможностями и ограничениями системы бюджетирования. Поэтому важным вопросом, влияющим на сроки внедрения, является выбор методики бюджетирования.

Практика показала, что разработка совершенно новой методики бюджетирования, полностью соответствующей текущим требованиям банка, является весьма длительным процессом. Поэтому даже тем банкам, в которых технология бюджетирования до начала внедрения еще не поставлена на хорошую технологическую основу, не рекомендуется заказывать компании-консультанту разработку новой методики.

Значительно эффективнее провести анализ существующих методик и выбрать из них наиболее соответствующую требованиям банка.

При выборе методики бюджетирования банку следует обратить внимание на ее гибкость.

Несмотря на различия в методиках бюджетирования, в них можно выделить общие блоки, внедрение которых целесообразно проводить последовательно. Очень важным моментом является очередность их внедрения. Наиболее рациональным является следующая последовательность этапов внедрения комплексной системы бюджетирования:

1) Внедрение технологии фактического учета бюджета. На данном этапе обеспечивается сбор данных из АБС и других систем автоматизации в Хранилище данных. Для этого разрабатываются и настраиваются модули автоматического переноса данных и расстановки дополнительных признаков.

2) Внедрение технологии планирования бюджета. Этап включает работы по вводу плановых значений по статьям бюджета, обеспечение сбора плановых данных от филиалов, выпуск основных план-факт отчетов.

3) Реализация аллокаций. На этом этапе выполняется персонификация накладных расходов, капитальных вложений и аллокация общебанковских расходов.

4) Реализация трансфертного управления ресурсами. Включает постановку методики трансфертного управления ресурсами, постановку методики установки трансфертных цен, настройку параметров и, при необходимости, разработку дополнительных модулей расчета трансфертных цен.

Не следует ставить задачу автоматизации сразу всех направлений и видов бюджетирования. Состав работ, выполняемых в первую очередь, определяется задачей минимизации объема работ и сроков их выполнения с целью скорейшего получения конкретных результатов.

Например, в результате выполнения работ по первым двум этапам банк в короткий срок получает возможность выпустить следующие план-факт отчеты:

-Управленческий баланс по каждому бизнесу и подразделению;

-Операционные доходы и расходы по каждому бизнесу и подразделению;

-Накладные расходы и капитальные вложения на уровне общебанковской сметы.

В результате в целом по банку будет корректно определен финансовый результат, а по каждому элементу финансовой структуры будет определена внешняя операционная прибыль. Этот результат является существенным итогом работ по внедрению.

И только после этого стоит переходить к бюджетированию по банковским продуктам; бюджетированию по клиентам; проведению операционно-стоимостного анализа.

Замечено, что после выполнения каждого из этапов можно временно остановить процесс внедрения с целью анализа полученных результатов и корректировки планов внедрения. Нередки случаи, когда оказывается, что банку целесообразно отложить на некоторый срок внедрение последнего этапа, например, для более глубокой проработки вопросов организации внутреннего хозрасчета.

Размещено на Allbest.ru

...