Организационно-кадровый аудит

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ

Введение

Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу;

строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

качественные и количественные характеристики персонала.

1. Аудит процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации. Краткое описание таких процессов представлено в таблице 1[ , С.327 ].

Таблица 1 Основные кадровые процессы организации

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

2. Аудит структуры

Описание организационной структуры:

миссия, цели, стратегия организации;

корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

стадия и цикл жизни организации;

оценка системы управления - анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации -- решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или реактивные -- детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические -- ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений -- сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации -- организационные патологии.

Типы патологий:

* господство структуры над фун1рией -- если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

* бюрократизация -- если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

* стагнация -- потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

* дублирование организационного порядка -- выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка1 может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

* тип организационной патологии (если она есть);

* коэффициент управляемости и уровень управляемости;

* характер механизмов принятия решений;

* перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

* тип организационной культуры;

* ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

* причины трудовых конфликтов.

3. Аудит кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включав оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала -- ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и уководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене -- руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятель-ностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, -- умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность -- ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

* работа по содержанию -- разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

* организация групповой работы -- оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

* создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе -- анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

* аналитик -- человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

* генератор идей -- человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

* эрудит -- человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

* критик -- человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

* разработчик -- человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

* организатор -- человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

* координатор -- человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностеи и сведение индивидуальных деятельностеи в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

* контролер -- человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

* тренер -- человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

* эмоциональный лидер -- человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

* диагност -- человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

* интегратор -- человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва -- все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

* уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

* качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

* потребности в обучении; * стили управления; * социально-психологический климат; * инновационный потенциал; * основные источники сопротивления изменениям; * распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Выводы

1. Комплексная проверка включает контроль выполнения программных задач по учету, аттестации, рационализации и планированию рабочих мест, а также контроль выполнения системообразующих программ: подготовки (обучения) кадров, перемещения и карьеры персонала, адаптации персонала.

2. Для обеспечения эффективного результата аудита необходимо: а) понять реалии декларируемой миссии субъекта экономики и принципы политики работодателя, проводимой в отношении персонала; б) получить четкое представление о технологической стороне организации процесса управления; в) получить аудиторские свидетельства об условиях труда, о реализации возможностей профессионального обучения и других факторах, способствующих раскрытию и развитию профессиональных качеств работника на новом рабочем месте.

3. При анализе увольнений в первую очередь целесообразно сосредоточить внимание на трех направлениях: а) расторжение трудовых договоров в случае ликвидации организации (прекращения деятельности работодателем); б) плановое (программируемое) сокращение численности или штата по инициативе работодателя в случаях реорганизации, реструктуризации производства; в) расторжение трудовых договоров по инициативе работников. организация персонал кадровый аудит

4. Аудит вознаграждений рассматривается как целевое направление комплексной проверки эффективности системы стимулирования труда. Главная цель аудита -- оценка возможностей усиления стимулирующих функций вознаграждений, позволяющих избирательно воздействовать на результаты индивидуально-коллективного труда.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»)- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.-368с.

Размещено на Allbest.ru