2.3 Рекомендации по итогам финансового анализа ООО «Рестар»

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода) и результатов деятельности ООО «Рестар», которые приведены ниже.

С очень хорошей стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели:

1. Оптимальная доля собственного капитала (80%).

2. Чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов.

3. Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами 0,55 является вполне соответствующее нормальному.

4. Коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению.

5. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению.

6. Полностью соответствует нормативному значению коэффициент абсолютной ликвидности.

7. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации.

8. Абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.

С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности ООО «Рестар»характеризуют следующие показатели:

1. Хорошее соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

2. Коэффициент покрытия инвестиций имеет нормальное значение (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Рестар» составляет 86%).

3. Чистая прибыль достаточна.

Оценим теперь показатели результатов деятельности ООО «Рестар», имеющие отрицательные значения и представим возможные пути исправлнеия каждого из них.

Одной из проблем ООО «Рестар», как показал проведенный анализ, является недостаточная рентабельность активов (0,8%).

Понятие рентабельности активов означает прибыльность, доходность активов. Данный показатель отражает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение рентабельности активов свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и перенакоплении активов.

В случае с ООО «Рестар» показатель рентабельности активов обусловлен скорее всего в большей степени ценообразовательной политикой предприятия, чем уровнем затрат на производство услуг.

Как отмечают аудиторы ЗАО «МАРТ», существует два основных способа повышения рентабельности активов. Во-первых, при низкой прибыльности производства услуг необходимо обеспечить ускорение оборачиваемости активов.

Во-вторых, в условиях невозможности дальнейшего роста цен на услуги необходимо стараться снижать затраты на оказание услуг, то есть повышать их рентабельность. Таким образом, компенсируется низкая деловая активность предприятия. Оценка и анализ финансовых результатов. / Дистанционный консалтинг. - Режим доступа: [http://www.dist-cons.ru/modules/fap/section4.html].

За прошедший период предприятие обнаружило значительную отрицательную динамику прибыльности продаж. Это стало возможным, потому что темпы роста затрат опережают темпы роста выручки (по данным табл., они составляют 26,2% и 15,1% соответственно).

Среди возможных причин такой ситуации можно назвать, во-первых, то, что инфляционный рост затрат опережает выручку; во-вторых, снижение цен; в-третьих, изменение структуры ассортимента продаж; в-четвертых, увеличение норм затрат. Но в любом случае это является неблагоприятной тенденцией. Плотников, Д. Оценка рентабельности бизнеса. / Д. Плотников. // Финансовый директор. - 2009. - №9. - С. 12-15.

Наиболее логичным было бы предложить ООО «Рестар» наращивать рентабельность продаж путем повышения цен или снижения затрат. Но, как справедливо замечает Л.В. Донцова, «эти способы временные и недостаточно надежны в нынешних условиях». Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности. / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: Дело, 2008. - С. 40. Решение данной проблемы должно лежать глубже: для исправления положения необходимо проанализировать вопросы ценообразования на предприятии, ассортиментную политику, существующую систему контроля затрат. В данном случае необходимо не просто охватить как можно больше клиентов, а увеличивать производство именно тех услуг, которые востребованы на рынке. Такой пересмотр ассортиментной политики является серьезным шагом и невозможен без предварительного маркетингового исследования, кропотливого изучения рыночной конъюнктуры.

Организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2.

Резюмировав все рекомендации, получаем следующие направления совершенствования финансового состояния общества:

1. Необходимо обеспечить ускорение оборачиваемости активов.

2. Снижать затраты на оказание услуг, компенсируя низкую деловую активность предприятия.

3. Пересмотреть формирование себестоимости на предмет включения в ее состав управленческих расходов.

4. Пересмотреть систему ценообразования, ассортиментную политику, существующую систему контроля затрат.

3. Внутренний управленческий учет и отчетность ООО «Рестар»

3.1 Основные положения Регламента управленческого учета ООО«Рестар»

В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей и объектов оперативного и стратегического управления.

В оперативных центрах финансовой ответственности объектом является заданный текущий процесс, а целью - обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат.

В стратегических центрах финансовой ответственности объектом уже являются стратегические направления развития предприятия, для чего нужно определить место внутренних структур в формировании и оптимальной реализации стратегических направлений развития организации.

В ООО «Рестар» имеет место деление центров финансовой ответственности исходя из выполняемых ими задач и функций:

1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха: диссольверный цех, группа логистики;

2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести: цеха вспомогательного производства, отдел контроля качества, бухгалтерия.

Места возникновения затрат в ООО «Рестар» определены как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.

В целом оптимальной считается ситуация, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто на производстве возможные ситуации, когда менеджер центра финансовой ответственности несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении.

Например, начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированным параметрам. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения.

Поэтому руководство ООО «Рестар» решает само, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами финансовой ответственности.

Управление затратами по центрам финансовой ответственности строится на основе разделения полномочий, то есть на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы.

Методика управления затратами по центрам ответственности в ООО «Рестар» показана в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Методика управления затратами по центрам финансовой ответственности в ООО «Рестар»

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:

1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:

- контролируемые затраты - затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;

- неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:

- переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;

- постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.

3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:

- прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;

- косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.

3.2 Управление затратами и прибылью в ООО «Рестар»

Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра так, как это показано в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Схема по центрам финансовой ответственности при использовании системы директ-костинг в ООО «Рестар»

Основой для эффективного управления прибылью в ООО «Компания НБ» является разработка методики управления затратами по центрам финансовой ответственности, классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений.

Управление прибылью на основе организации центров финансовой ответственности непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

Цель применения методики управления прибылью по центрам финансовой ответственности - оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

Укрупнено содержание методики управления прибылью в рамках центрах финансовой ответственности может быть представлено в виде цепочки последовательных действий так, как это показано в таблице 3.3.

Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе «директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности, что и показано в таблице 3.3. Анализ проведен за 1 квартал 2010 года.

Таблица 3.3 Методика управления прибылью на основе организации центров финансовой ответственности в ООО «Рестар»

В результате рассчитывается ряд экономических показателей, и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат.

Таблица 3.4 Сводный отчет по центрам финансовой ответственности в ООО «Рестар»

Заключение

Современное предприятие должно обладать гибкостью производства, т.е. уметь быстро перестраивать как свою собственную организационную структуру, так и структуру выпускаемой продукции. Все это требует от менеджмента предприятия принятия быстрых и экономичных решений, что невозможно без обеспечения субъектов управления соответствующей информацией. Очевидно, что от правильных, адекватных рыночной среде управленческих решений зависит часто не только процветание бизнеса, но и само его существование. Руководство предприятий без оперативной и достоверной информации подвергается риску в принятии ошибочных управленческих решений. Задачу представления необходимой информации решает внутренний оперативный управленческий учет.

Внутренний финансовый анализ выбранного предприятия включил в себя практически все рекомендованные процедуры: предварительное чтение бухгалтерской (финансовой) отчетности, горизонтальный и вертикальный анализ отчетности, сравнительный анализ и метод финансовых коэффициентов. В процессе анализа было оценено финансовое положение исследуемого предприятия и эффективность его деятельности. Рассчитанные показатели финансовой устойчивости организации и ликвидности её имущества, рентабельности и деловой активности фирмы дали представление о ООО «Компания НБ» как о стабильно развивающемся и не имеющем проблем с платежеспособностью и финансовой устойчивостью предприятии.

В заключительной стадии внутреннего финансового анализа фирмы мы оценили ключевые показатели ее деятельности и, резюмировав все рекомендации, определили некоторые первоочередные направления совершенствования финансового состояния общества:

1. Необходимо обеспечить ускорение оборачиваемости активов.

2. Снижать затраты на оказание услуг, компенсируя низкую деловую активность предприятия.

3. Пересмотреть формирование себестоимости на предмет включения в ее состав управленческих расходов.

4. Пересмотреть систему ценообразования, ассортиментную политику, существующую систему контроля затрат.

Внутренняя отчетность предприятия ООО «Рестар»составляется по центрам ответственности. Исходя из материала, изложенного в данной работе можно сделать следующие выводы по организации внутреннего учета затрат по центрам ответственности:

– центрами ответственности являются части организации, которые можно выделить в управленческом учете с целью контроля за их деятельностью, каждый центр ответственности осуществляет какую-либо деятельность, а также расходует ресурсы на эту деятельность;

– цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо, система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджет, где сравниваются фактические и плановые данные, является учетом по центрам ответственности;

– по принципу целесообразности исчисления прибыли центры ответственности классифицируют на центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций;

– при создании центров ответственности руководство должно принимать во внимание организационную и производственную структуру предприятия;

– в центрах затрат происходит исключительно осуществление затрат, соответственно отчитываются они исключительно за затраты;

– центрами прибыли отчитываются как за осуществление затрат, так и за доходы, которые они принесли предприятию.