Бюджетное планирование как метод управленческого учета

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ

1.1 Основа планирования в организациях и характеристика бюджетов

1.2 Основные виды бюджетов, их функции и классификация

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ ОАО «ЭРА»

2.1 Система бюджетного управления в ОАО «ЭраУ»

2.2Анализ и контроль за выполнением бюджета

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПО БЮДЖЕТНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ И КОНТРОЛЮ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, коммерческие организации в экономике действуют на свой страх и риск. Перед ними есть много трудностей, в частности, отслеживание расходов и доходов на предприятии, выбор правильной системы учета, планирования, анализа и контроля, который должен быть надежным инструментом для принятия правильных решений по управлению, прогнозирование и планированию.

Стремясь работать с максимальной экономической отдачей, многие компании делают реформы как во внутренней организационной структуре, так и в методах управления бизнесом.

Бюджет - финансовый план, охватывающий все аспекты организации, что позволяет сравнить все расходы и результаты в финансовом плане на предстоящий период в целом и для периодов. Отчасти по этой причине, в развитых странах бюджет - основа управления.

Бюджеты отражают цели и задачи компании. Таким образом, в текущем бюджетном процессе, он обеспечивает контроль над решениями и процедуры для достижения запланированных финансовых показателей в результате формирования, распределения и использования экономических ресурсов на всех этапах его создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате в формировании и изменений в оценке активов и пропорций, обязательств компании. Финансовые потоки компании являются для руководителей не совсем ясными. У них есть умения расставлять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые показатели компании в целом и для отдельных центров финансовой ответственности; План движения денежных средств и движение товарно-материальных запасов; План доходов и расходов; строить и оценивать внутреннюю ликвидность и прибыльность компании и ее отдельных предприятий. Компания в состоянии двигаться к назначенным целям.

В связи с вышеизложенным, актуальность этой темы не вызывает сомнений.

Цель данной работы: рассмотреть бюджетное планирование как метод управленческого учета.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

1) Дать представление о бюджетном планировании и контроле

2) Определить принципы и функции бюджетного планирования;

3) Рассмотреть типы бюджетов и подходы в их подготовке;

4) Выявить сущность главного бюджета организации;

5) Изучить порядок внедрения бюджетного планирования и контроля на предприятии.

Объектом учета станет ОАО «Эра»

Центральный офис

Адрес: 107078, Москва, ул. Сиреневая, 31

Реквизиты центрального офиса

ОАО «Эра» ИНН 7728168971

КПП по месту нахождения 775001001

КПП крупнейшего налогоплательщика 997950001

Кор/сч. 30101810200000000593 в ОПЕРУ Москва

БИК 044525593

Код ОКПО: 0961044

Основной вид деятельности ОАО «Эра» - производство пищевой и алкогольной продукции.

Открытое акционерное общество «Эра» входит в состав агропромышленного холдинга «Данон» с 2010 года.

Миссией ОАО «Эра» является производство не только качественной алкогольной продукции, но и безопасной пищевой продукции, которая отвечает ожиданиям потребителя по срокам поставки и качеству. Организация стремится к постоянному улучшению качества продукции и производственных процессов.

На сегодняшний момент, организаций производит широкий ассортимент высококачественных хлебобулочных изделий, рыбных деликатесов, мясных продуктов, кондитерских изделий, овощей и фруктов, алкогольную продукцию, которая вырабатывается на современном технологическом оборудовании. Сотрудники и специалисты компании важное внимание уделяют как вкусовым качествам продукции, так и интересной и удобной упаковке товаров. Упаковка продукции производится в прочных пакетах, используются пластиковые стаканы, что позволяет продукции очень долгий период сохранять свое вкусовое и биологическое качество. Все выпускаемые ОАО «Эра» продукты имеют сертификаты.

Для эффективности производственного процесса используются новейшие технологии производства, а также современное оборудование. Производство пищевой продукции очень ответственный процесс, поэтому строго соблюдаются все санитарные нормы. Соблюдением этих норм контролируется строго руководством, также используются новейшие дезинфицирующие средства. Очень часто проводится планомерное обучение сотрудников, смена рабочих кадров, так как ставка делается на молодых специалистов. Все вышесказанное способствует успешному функционированию и решению проблем и задач в будущем.

Качество продукции ОАО «Эра» проверено многими годами. Покупатели с удовольствием покупают как мясные изделия, такие как: колбасы, сыры, рыбные стейки, торты, конфеты, мидии, кальмары, фрукты, овощи, так и новые виды продукции, освоенные в самые последние годы. По заказам клиентов сотрудники изготавливают свадебные торты весом от 1 до 3 килограммов.

Продукция ОАО «Эра» поставляется практически во все известные супермаркеты и гипермаркеты. Спрос покупателей данной продукции велик, и это способствует созданию новых видов продукции.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, списка литературы и приложений.

В первой главе: «Теоретические основы бюджетного планирования и контроля» будут рассмотрены теоретические основы бюджетного планирования и контроля. Виды бюджетов, классификация, а также функции. Основа планирования и характеристика бюджетов.

Во второй главе: «Система бюджетного планирования на основе ОАО «Эра» - практическая часть: разработка оперативного бюджета предприятия, расширяющего объем продаж. Будут рассмотрены: бюджет товарных запасов, бюджет реализации, бюджет закупок, бюджет расходов на реализацию. Так можно будет рассмотреть анализ отклонений и контроль за выполнением бюджета. бюджет финансовый расход планирование

В третьей главе: «Пути совершенствования организации по бюджетному планированию и контролю» подведение итогов, на основе второй главы. В данной главе рассматриваются конкретные мероприятия, методы и способы решения проблемы (задачи, вопросы) по теме курсовой работы, или же даются направления и пути ее совершенствования и дальнейшего развития.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ

1.1 Основы планирования в организации и характеристика бюджетов

Бюджет - финансовый документ, созданный для предполагаемых действий выполнения. Бюджет нередко называют финансовым планом действий. Ключевым значением к пониманию термина "бюджет" представляется осознание того, что это не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные - планируется ряд событий, которые совершаются в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций [25, c.472].

Бюджет может иметь бесконечное число видов и форм. Его структура зависит от того, что является объектом бюджета; размер организации; степень, в которой бюджетный процесс интегрирован с финансовой структурой организации; квалификация и опыт сотрудников. В отличие от отчетов о прибылях и убытках или балансе, бюджет не имеет стандартизированной формы, которые должны строго соблюдаться. Бюджет может быть довольно прост - доходы и расходы уличных овощных ларьков или сложный проект, таким как в крупнейших компаниях, к примеру: «Мерседес Бенц».

Бюджет обязан показывать данные доступно и понятно, таким образом, для того, чтобы его сущность была очевидна пользователю. Слишком много информарции снижает значимость и корректность сведений, недостаток информарции способен послужить причиной к недопониманию главных ограничений, сведений, принятых в документе. Бюджет способен не включать в то же время сведения и о заработках, и о затратах, не имеется надобности, для того чтобы они существовали сбалансировано. К примеру, в бюджете покупок применения использованных материалов представлены данные только лишь о предполагаемых затратах материала либо полуфабрикатов. Бюджет кроме того может быть полностью в неденежном (естественном) формулировании: во временах, единицах продукта, размерах услуг.

При подготовке бюджета нужно приступить к ясно сформулированному его наименованию либо заголовку и времени, в течении которого он составляется. Настоящую форму бюджета подбирает его разработчик. Предприятия способны сформировать собственные свои формы бюджета, какие оно станет регулярно применять. Однако в случае если в бюджете необходимы данные о новом продукте либо услуге, в таком случае способна понадобиться другая форма данного документа. Но постоянно необходимо следовать главному закону: данные, содержащиеся в бюджете, должны являться столь четкими, конкретными и значащими для получателя, в какой мере это возможно.

Бюджетный процесс применяется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В ходе планирования руководству организации для принятия взвешенных решений необходимо владеть отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такого рода данными их обеспечивает бюджетный процесс, который построен по принципу «снизу вверх». Но так бывает, часто и менеджеры нижнего уровня имеют все шансы точно при наличии планировать у них информации от руководства, которое, как правильно, намного лучше знает о том, что происходит в рамках компании и ее долгосрочных целях.

Средством для контроля бюджета может быть эффективный инструмент, который позволет задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и делать анализы эффективности работы и качества планирования (к примеру, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет обычно представляет собой прогнозное состояние основных финансовых отчетов на время окончания, который рассматривается при планировании периода.

Планирование и контроль являются важнейшими инструментами управления организацией. В этом случае под управлением подразумевается процесс обеспечения деятельности организации для достижения своих целей в соответствии с запланированными планами. Функция контроля включает в себя планы выполнения процесса мониторинга [2, c.142].

Планы классифицируются как:

- оперативные планы

- стратегические планы

- административные планы

В нынешнее время многие предприятия в России начали переход на современные методы управления и использовать инструменты для реализации экономического и финансового управления. Одним из таких инструментов является бюджетное планирование и контроль.

Мы должны понимать, что такое контроль и бюджетное планирование. Если мы посмотрим на историю и проанализируем систему планирования на советских предприятиях, то можно заметить, что, в принципе, является аналогом бюджета [17, c.398].

Единственной проблемой этих предприятий был переход к денежных потокам, потому что эта функция в экономике советсткой была централизована. Конечно, если попытаться проецировать эту систему на сегодняшних экономических условиях, необходимо ее достаточно совершенствовать и адаптировать, а иногда и изменять, с использованием современных методов, таких как:

- совершенствовать форматы бюджетов

- определять порядок формирования бюджетов

- связывать планирование с учетом (в особенности с управленческим учетом)

- разрабатывать нормативные документы

- сбор фактической информации посредством которой будет получаться эффективная система бюджетного планирования на предприятии.

1.2 Основные виды бюджетов, их функции и классификация

Имеется немало видов бюджетов, используемых в зависимости от структуры и размера предприятия, распределения возможностей, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» различным типам бюджета относятся бюджеты, который построен по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» [18, c.240].

Первый вариант представляет собой сбор и фильтрацию бюджетной информации от тех, кто исполняет работу к руководителям нижнего уровня и далее вверх к руководителям организации. Во время такого подхода множество времени и сил, обычно, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Помимо этого, достаточно нередко «снизу» представленные показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в следствии необоснованности решения либо недостаточной аргументации способны вызвать негативную реакцию подчиненных.

Второй вариант требует от руководства организации точного представления основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный мониторинг хотя бы на рассматриваемый период. Тип «сверху вниз» определяет согласованность бюджетов разных подразделений и дает возможность задавать показатели контрольные по расходам, продажам и т.д. для оценки эффективности деятельности центров ответственности. В общих чертах тип «сверху вниз» считается предпочтительным, но если посмотреть, то можно увидеть, что на практике, часто используются смешанные варианты включающие в себя черты обоих вариантов.

1) Бюджет продаж демонстрирует объем продаж ежемесячный и ежеквартальный по различным видам продукции и по организации в целом в стоимостных и натуральных показателях. Также представлен прогноз совокупного дохода, на основании которого будут оцениваться наличные поступления от покупателей. Объем продаж является основой иных бюджетов (смет).

2) Бюджет производства формируется ежемесячно и ежеквартально лишь в количественных показателях и состоит в сфере ответственности руководителя производства. Его цель - обеспечение объема производства необходимого с целью удовлетворения покупательского спроса и формирования экономически целесообразного уровня запасов.

3) Бюджет прямых материальных затрат информацию формирует о расходах для изготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, нужные с целью производства продукции, в расчете на единицу продукции и по предприятию в целом в стоимостных и натуральных показателях. Также содержит информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на конец и начало бюджетного периода.

4) Бюджет прямых расходов труда отражает на оплату труда затраты в расчете на одну единицу готовой продукции в целом по организации и по видам продукции в стоимостных (с учетом тарифных ставок) и натуральных (человеко-часы) показателях.

5) Бюджет накладных (общепроизводственных) затрат показывает на оплату труда расходы административно-управленческого, инженерно-технического и также вспомогательного персонала напрямую занимающегося в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, командировочные и коммунальные затраты, на ремонт текущий затраты, а также другие затраты на протяжении бюджетного периода.

6) Бюджет управленческих расходов, обычно, включает данные о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия, арендные платежи, командировочные и коммунальные расходы, не только расходы на текущий ремонт, но и стоимость инвентаря, специальную одежду общеорганизационного характера и прочие затраты в течение бюджетного периода.

7) Бюджет расходов коммерческих отображает затраты на рекламу, комиссионные вознаграждения посредникам, автотранспортные услуги и другие затраты по сбыту продукции предприятия.

8) Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) считается заключительным операционным бюджетом.

Классификация бюджетов:

1) Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» в данный период в РФ является от полугода до полутора-3-х лет. Следовательно, является вполне рациональным рассчитывать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до 2 -х лет.

Зачастую краткосрочный бюджет несет намного больше контрольных функций, чем долгосрочный, который как обычно служит для целей планирования.

2) Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет обычно представляет собой очень жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих организациях, но на практике нечасто реализуется с достаточными ограничениями.

3) Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает, то что неистраченный на конец периода остаток денежных средств не выносится на следующий период. Данный тип бюджета применяется в массе предприятий, потому что дает возможность лучше регулировать деятельность менеджеров и расход ресурсов организации, пресекая «накопительские» тенденции. К недочетам метода подобного необходимо причислить неравномерность расходования средств бюджетных, если в конце периода приступают менеджеры в безотлагательном режиме израсходовать остаток средств на обычно на лишние затраты либо попросту неоптимальным способом, боясь то, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период станет ограничен на соответствующую сумму. Помимо этого, в конце периода достаточно очень много тратится сил на отчетность и инвентаризацию.

4) При составлении гибкого бюджета затраты ставятся в зависимость от некоего параметра, как в принципе, который характеризуют объем производства или продаж. Гибкий бюджет выгоден тем, что позволяет очень четко оценивать эффективность работы подразделений.

5) Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - данный бюджет, который постоянно составляется вновь, «с нулевой отметки». В противопостовление ему, у преемственного бюджета имеется что то вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся изменения, которые отражают текущие изменения в сравнение с уже устоявшем процессом. Преемственный бюджет сильнее снижает объем времени и усилий, которые затрачиваются на бюджетный процесс. Но он имеет и довольно значительные минусы, главным из которых можно считать опасность образования «застойных участков», которые тянутся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» имели возможность быть пересмотрены и оптимизированы.

Ключевые функции бюджета заключаются в следующем:

- планирование операций, которые гарантируют достижение целей организации;

- координирование подразделений и разных видов деятельности;

- согласование групп в целом по организации и интересов отдельных сотрудников;

- стимулирование абсолютно всех рангов руководителей к достижению целей своих подразделений;

- обеспечение плановой дисциплины, контроль текущей деятельности;

- основа для оценки выполнения центрами ответственности планов и их руководителей;

- средство для обучения руководителей.

Процесс развития организацией бюджета называется бюджетным циклом, состоит который из таких этапов как:

- планирование, руководителей с участием остальных центров ответственности, а также деятельности предприятия в целом, но и ее подразделений структурных;

- определение показателей, которые станут применяться при оценке деятельности;

- обсуждение вероятных изменений в планах, которые связаны с новой ситуацией;

- изменение планов с учетом поправок, которые предложены

Основной (общий) бюджет должен быть представлен в качестве плановой модели деятельности организации. Как только бюджет подготовлен, сразу наступает его изменения в связи с изменением внутренних и внешних условий, а также необходимостью просчета эффективности различных управленческих решений. Использование компьютера дает возможность резко уменьшить трудоемкость данных операций.

Следовательно, планирование деятельности предприятия считается одной из важных функций управления. Бюджеты применяются не только как средство подготовки и координации планов, но и доведения данных проектов вплоть до ответственных за их осуществление лиц, также стимулирования менеджеров на абсолютно всех уровнях организации, в качестве средства контроля текущей деятельности, а кроме того в качестве нормативной базы для последующего сравнения с фактическими показателями в целях контроля расходов и управления ими.

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы для предприятия в целом. В состав входит два основных бюджета: финансовый бюджет и оперативный. Отправным пунктом подготовки основного бюджета считается бюджет продаж. Значительная доля иных бюджетов основывается на информации, которая зафиксирована в нем.

Смета (бюджет) денежных средств трансформирует расходы и доходы в поступления и выплаты наличных средств, с целью облегчения финансового планирования и формирования данных для подготовки прогнозных финансовых отчетов.



2. СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ ОАО «ЭРА»

2.1 Система бюджетного управления в ОАО «Эра»

Система бюджетного управления - это система организации, которая предназначается для управления организацией с помощью бюджетов, положений по работе с ними.

В различных коммерческих предприятиях самой важной целью в настоящий момент является получение прибыли как финансового результата организации. Главной целью управления предприятием, таким образом считается управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.

Фактические результаты деятельности организации выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Данные документы отражают только фактические результаты, весь контур управления представляет собой выполнение таких функций как:

- составление плана (установление прогнозных значений ожидаемых результатов);

- учет (оформление практических значений по полученным результатам);

- контроль (сравнение плана с фактом и обнаружением отклонений);

- анализ (установление значимых причин отклонения факта от плана);

- регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

Генеральный бюджет любой организации состоит из:

1. Операционного бюджета, который включает в себя план прибылей и убытков, осуществляемый через вспомогательные (частные) сметы, которые отражаются статьи доходов и расходов организации.

2. Финансового бюджета, состоящего из бюджета капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемого баланса.

Структура генерального бюджета в основном зависит от вида деятельности организации.

Финансовое планирование - это только один важный аспект на предприятие. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.

Обычно выделяют 6-12 операционных бюджетов (плановых документов):

Бюджет продаж.

Бюджет денежных средств.

Бюджет закупок.

Бюджет расходов на реализацию.

Бюджет себестоимости реализованных товаров.

Бюджет товарных запасов.

Рассмотрим, как составляется бюджет реализации моего объекта курсовой работы, а именно ОАО «Эра».

Основным направлением деятельности рассматриваемой мною предприятия является оптовая торговля. На балансе организации имеются следующие оптовые склады:

склад № 1 - «Хлебобулочные изделия»;

склад № 2 - «Морские деликатесы»;

склад № 3 - «Мясные продукты»;

склад № 4 - «Алкогольная продукция»;

склад № 5 - «Кондитерские изделия»;

склад № 6 - «Овощи, фрукты».

Планируя развитие предприятия на 2014 г., руководство выделило ключевые направления развития структуры товарооборота и установило в качестве приоритета реализацию хлебобулочных изделий.

На рассматриваемом предприятии запланирован прирост объема продаж на 2014 г. в размере не менее 20%. Это минимальный уровень прироста товарооборота, обеспечивающий динамичное развитие в будущем. Также, предусмотрена инфляция в размере 15% (прогноз администрации). В результате увеличение товарооборота в следующем году должен составить 35%.

В отчете о прибылях и убытках за 2013 г. выручка от продажи составила 25 000 тыс. руб., себестоимость товаров, которые были проданы - 19 375 тыс. руб., то есть наценка равна 5625 тыс. руб. (25 000 - 19 375), или 16,25%.

Для повышения конкурентоспособности предприятия снижаем наценку до 15%, если учесть, что такого рода уровень наценки на рынке оптовых продаж не считается низким.

Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задается уравнением:

S = У QК*PК, (1.1)

где S - выручка, продажи, в стоимостном выражении;

QK - количество реализуемой продукции (натуральные единицы);

PK - прогнозные цены.

Планирование продаж рассмотрим в таблице 1.

Таблица 1 - Бюджет реализации

№ склада	Реализация товаров по закупочной стоимости за 2013 г., тыс. руб.	Планируемый процент изменения реализации на 2014 г., %	Планируемая реализация по закупочной стоимости за 2014 г., тыс. руб.	Наценка 15%	План реализации, тыс. руб.
1	3245	38,7%	4500	675	5175
2	5876	11,8%	6574	986	7560
3	3275	29.3%	4235	635	4870
4	987	3,8%	1025	154	1179
5	768	28,3%	986	148	1134
6	4562	24,7%	5689	853	6542
Итого	18 713	23%	23 009	3451	26 460

Рассчитав процент, который планируется для изменения реализации, мы выбираем, чтобы перспектива развития оптовой торговли были хлебобулочные изделия, которые находятся на складе № 1. Товарооборот по данному складу увеличится почти на 39%. Также планируется снижение продаж по складу № 4 «Алкогольная продукция», в связи с ужесточением законов о продаже алкогольной продукции.

Далее последующим этапом считается формирование бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

Следующим шагом в разработке генерального бюджета считается именно формирование бюджета запасов товаров на конец периода, который планируется.

Бюджет запасов товаров напрямую связан с бюджетом реализации товаров и следует из него. Уровень товарных запасов обязан быть оптимальным, потому что при завышенных товарных запасах очень высока возможность возникновения на складах товаров с просроченными сроками реализации, что подвергнет к неоправданным потерям при их списании. Помимо этого, это вызовет необходимость в дополнительных денежных средствах с целью покупки товаров.

Руководство организации считает, что в 2013 г. товарные запасы были наилучшими и в денежном выражении составили на 1 января 2014 г. 2562 тыс. руб. С увеличением товарооборота их необходимо повысить в соответствии с намеченным объемом продаж на 35%. Бюджет запасов товаров представлен в таблице 2.



Таблица 2 - Бюджет товарных запасов

№ склада	Запасы на 01.01.2014	Планируемые запасы на 01.01 2015
1	800	1220
2	678	900
3	987	1100
4	345	302
5	765	1000
6	876	1180
Итого	4451	5702

Из таблицы 2 видно, что товарные запасы по складу № 1 (хлебобулочные изделия) будут увеличены на 53%. Запасы товаров на складе № 4 (алкогольная продукция) предполагается сократить на 12%, а товарные запасы на складах других увеличить в соответствии с ростом товарооборота на 35%.

Бюджет закупок товаров считается третьим этапом формирования общего бюджета. Для его планирования воспользуемся формулой:

Ок = Он + П - Р, (1)

где Ок - остаток товаров на конец планируемого периода;

Он - остаток товаров на начало планируемого периода;

П - поступление (закупка) товаров за планируемый период;

Р - реализация товаров за планируемый период.

На основании формулы 1 рассчитаем планируемое поступление

товаров:

П = Р - Он + Ок, (2)

Для более детального рассмотрения закупок товаров в предстоящем

году составим таблицу 3.



Таблица 3 - Бюджет закупок

№ склада	Планируемая реализация по закупочной стоимости за 2014 г. тыс. руб.	Остатки запасов на 01.01.2014	Планируемые остатки запасов 01.01.2015	План закупок
1	4500	800	1220	2480
2	6574	678	900	4996
3	4235	987	1100	2148
4	1025	345	302	680
5	986	765	1000	221
6	5689	876	1180	3633
Итого	23 009	4451	5702	12856

Планируемая реализация по закупочной стоимости за 2014 г. равна 23 009 тыс.руб. (бюджет продаж), а остатки запасов на 1 января 2014 г. - 4451 тыс.руб.

Проверим по формуле 2 данные таблицы: 23 009 - 4451 - 5702 = 12 856 тыс.руб.

Четвертый этап операционного бюджета - бюджет расходов на реализацию.

С целью формирования бюджета затрат на предстоящий период необходимо опираться на структуру затрат предыдущего периода. Бюджет затрат оптовой торговли представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Бюджет расходов на реализацию

Наименование затрат	Сумма затрат нарастающим итогом на 01.01.2014 тыс. руб.	Сумма сокращенных затрат тыс. руб	Сумма планируемых затрат нарастающим итогом на 01.01.2015 тыс. руб.
1.Расходы на оплату труда	678	621	630
2.Командировочные расходы	549	549	509
3.Амортизационные отчисления	493	480	407
4.Материальные расходы	240	240	250
5.Отчисления на социальные нужды	165	165	176
6.Расходы на аренду	37	37	45
7.Расходы на услуги связи	200	190	190
8.Расходы на транспорт	305	300	310
9.Расходы на субаренду	201	180	190
10.Прочие расходы	120	80	105
Итого	2988	2842	2812

С целью формирования бюджета затрат на грядущий период следует отдельно проанализировать каждую статью затрат и найти возможности для их уменьшения.

Рассмотрим возможности снижения затрат в ценах 2013 г.

Согласно статьям транспортных расходов отражаются:

- оплата согласно услугам транспортных организаций в соответствии с заключенными соглашениями;

- затраты на ремонт собственных машин, принадлежащих организации.

По статье 4 «Расходы на оплату труда» существует возможность снижения расходов за счет планируемого снижения численности работников на 5 человек, что в ценах 2013 г. составит 57 тыс. руб.

Отчисления на социальные нужды напрямую зависят от сумм, которая начисляется в виде заработной платы.

В 2014 г. предполагается частично отказаться от договоров субаренды по складским помещениям, использующиеся неправильно, что дает сокращение расходов на 21 тыс. руб. (статья 9)

За счет превентивных мер, направленных на сокращение использования работниками услуг связи в личных целях, планируется уменьшить расходы по статье 7 «Услуги связи» на 10 тыс. руб.

По статье 10 «Прочие расходы» предполагается сокращение непредвиденных расходов предприятия почти вдвое меньше наполовину, а именно на 40 тыс. руб.

По остальным статьям затрат изменений не планируется.

Вышеуказанные затраты рассмотрены в ценах 2013 г. В связи с тем, что при составлении бюджета предусмотрена инфляция, сумма планируемых затрат нарастающим итогом на 1 января 2015 г. корректируется на процент инфляции.

Следующая стадия - это бюджет себестоимости реализованных товаров.

Формирование бюджета себестоимости реализованных продуктов выполняется на основании расчетных сведений, указанных в таблицах 3 и 4.

Бюджет себестоимости реализованных товаров разрабатывается по формуле:

Ср = Запасы ГПн - Сп , (3)

где СР - прогнозируемая себестоимость реализованных товаров, р., Запасы ГПн - прогнозируемые затраты на закупку товаров на начало периода, р., Сп - прогнозируемая расходы на реализацию за период продукции, р.

Таблица 5 - Бюджет себестоимости реализованных товаров

Наименование показателя	Фактическая себестоимость товаров в 2015 г. тыс. руб.	Планируемая себестоимость товаров в 2014 г. тыс. руб.
1.Затраты на закупку товаров	18 713	23 009
2.Расходы на реализацию	2988	2812
3.Себестоимость товаров	21 701	25 821

Из таблицы 5 заметно то, что увеличение себестоимости реализованных товаров определено увеличением расходов на их приобретение, расходы на реализацию, наоборот, должны уменьшиться.

Завершающим этапом развития операционного бюджета является план прибылей и убытков, который оформляется на основании бюджета реализации, бюджета запасов товаров.



Таблица 6 - План прибылей и убытков

Наименование показателя	Сумма в тыс. руб.
1.Выручка от продажи товаров	26 460
2.Себестоимость проданных товаров	23 009
3.Валовая прибыль	3451
4.Расходы на реализацию	2812
5.Прибыль от продаж	639
6.Прибыль до налогооблажения	639
7.Налог на прибыль	230
8.Чистая прибыль	409

Финансовый бюджет - это план, отражающий предполагаемые источники финансовых средств и тенденции их использования. Финансовый бюджет содержит в себе бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками.

Таблица 7 - Бюджет денежных средств

Наименование показателя	Сумма в тыс. руб.
1.Остаток денежных средств на начало периода	220
2.Поступление средств от продаж	30 007
3. Расход денежных средств по видам платежей	18 400
4.Избыток (недостаток) денежных средств	11 872
5. Погашение займа	4000
6.Остаток денежных средств на конец периода	7872

Планируем поступление денежных средств:

1) поступление неоплаченных платежей за отгруженный товар в декабре 2013 г. - 650 тыс. руб.;

2) получены судебные издержки - 85 тыс. руб.

3) поступление денежных средств за реализованные товары - 29 272 тыс. руб.

Всего поступление денежных средств составит: 650 + 85 + 29 272 = 30 007 тыс. руб.

Расход денежных средств:

1) на приобретение товаров - 15 000 тыс. руб.

2) на оплату отсроченной задолженности за товар, полученный в декабре 2013 г., - 5000 тыс. руб.;

3) на выплату заработной платы работникам и социальных отчислений (по данным бюджета расходов на реализацию и графика выплаты заработной платы) - 900 тыс. руб.;

4) на уплату налога на прибыль, НДС, налога с продаж и т.д. (на основании расчетов по данным бюджета реализации, бюджета закупок товаров, бюджета расходов на реализацию и плана доходов и расходов) - 2500 тыс. руб.;

5) другие платежи (по данным бюджета расходов на реализацию и договоров) - 5000 тыс. руб.

В итоге платежи составят:

15 000 + 5000 + 900 + 2500 + 5000 = 18 400 тыс. руб.

Свободные от уплаты текущих платежей денежные средства (30 007- 18 400 = 11 872 тыс. руб.) направляются на погашение займа в сумме 4000 тыс. руб.

Опираясь на ранее составленные бюджеты, мы можем перейти к составлению прогнозируемого баланса - третий этап формирования финансового бюджета.

Прогнозный баланс. Обязательно нужно спрогнозировать остатки по статьям основным в бухгалтерском балансе: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Все укрупненные балансовые статьи оцениваются по стандартной формуле решений для статей активов и пассивов соответственно:



А = С_н + О_д - О_к, (6)

П = С_н + О_к - О_д , где (7)

А - расчетная величина активов (конечное сальдо);

П - расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

С_н - начальное сальдо (из отчетности);

О_к - оборот по кредиту (прогнозная оценка);

О_д - оборот по дебету (прогнозная оценка).

Таблица 8 - Прогнозируемый баланс предприятия на 1 января 2015 г.

Актив	Сумма в тыс. руб.	Пассив	Сумма в тыс. руб.
Основные средства	220	Уставный капитал	2020
Товары	5702	Нераспределенная прибыль	3943
Дебиторская задолженность	5997	Кредиторская задолженность	7230
Касса, расчетный счет	7872	Займы	6590
Итого	19 783	Итого	19 783

Прогнозируемый баланс организации на конец предполагаемого периода создается на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Сальдо конечное по счетам «Касса», «Расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 165 тыс. руб.

Дебиторская задолженность предприятия за товар на конец периода определяется исходя из:

дебиторской задолженности на 1 января 2014 г. - 2450 тыс. руб.;

отгрузки товаров согласно бюджету реализации - 26 460 руб.;

поступления выручки за реализованный товар согласно бюджету денежных средств - 30 007 тыс. руб.

Следовательно, прогнозируемое сальдо дебиторской задолженности на 1 января 2005 г. - 5997 тыс. руб. (2450 + 30 007 - 26 460 = 5997).

Остатки товаров на складе на 1 января 2005 г. в соответствии с бюджетом товарных запасов - 5702 тыс. руб.

Кредиторская задолженность организации за полученные от поставщиков товары на 1 января 2014 г. составила 7000 тыс.руб.

Согласно бюджету закупок ожидаемые закупки - 19 372 тыс.руб. Выплаты поставщикам, предусмотренные в бюджете денежных средств, - 10 500 тыс.руб. Сальдо кредиторской задолженности за товары на 1 января 2015 г. - 3943 тыс. руб. Кроме того, в состав кредиторской задолженности включаются суммы задолженности по прочим расчетам, а именно:

- задолженность по заработной плате, которая не выплачена на 1-е число,

- задолженность перед бюджетом по налогам, а также кредиторская задолженность

- по услугам и др. Размер уставного капитала остался без изменений.

На начало года на балансе предприятия числились займы в сумме 8000 тыс. руб. В соответствие с бюджетом денежных средств планируется отчасти погасить займы, которые были получены от других предприятий, на 1410 тыс. руб. Непогашенный заем на 1 января 2005 г. составит 6590 тыс. руб. (8000 - 1410).

На основании полученной информации представляется анализ деятельности не только всего предприятия, но и отдельных центров ответственности, устраняются недостатки, формируются резервы улучшения эффективности, уже после чего составляется бюджет на следующий период.

2.2 Анализ и контроль за выполнением бюджета

Система контроля выполнения бюджета в организации считается своеобразным мониторингом ее финансового состояния.

Рассмотрим несколько подходов к реализации системы контроля бюджета организации:

Контроль - развитие планирования, сопутствующий процесс осуществления планов. Контроль, если рассматривать в экономическом смысле, то это наблюдение и управление, однако эффективное регулирование и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль включает комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроля заключаются в том, чтобы путем подготовки и предоставления нужной управленческой информации направлять руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на рис. 9

Контроль - это инструмент для управления предприятием, который охватывает всю деятельность и обеспечивает достижение цели, которая намечается перспективными планами. Контроль подразумевает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия

Таблица 9 - Анализ отклонений за 2013 г.

Показатели	Сумма ден. ед	Доля в %
1	2	4
Фактическая операционная прибыль	2500	1,5
Бюджетная операционная прибыль	230 000	100
Отклонения от жесткого бюджета	- 200 000	98,5

В рассмотрении первого уровня учитывается применение основного бюджета, т.е. плана, который не учитывает изменение объема или других условий в плановый период.

В практике используют гибкий бюджет («переменный»), приспособленный к меняющемуся объему.

Таблица 10 - Анализ отклонений за 2013 г.

Показатели	Фактические ден. ед	Доля в %	Жесткий бюджет ден. ед	Доля, %	Отклонения, ден. ед (+,-)
Объем продаж, ед	12000	-----	14500	-----	-2500
Выручка	830 000	100	870 000	100	-40000
Переменные расходы	35000	53,5	42000	62,3	-7000
Маржинальный доход	273 000	28,9	281 000	71,3	-8000
Постоянные расходы	40000	37,3	50000	49,9	-10000
Операционная прибыль	23000	23	26000	23,5	-3000
Отклонения основного бюджета	50000	0,6	61000	38,3	-11000

Гибкий бюджет считается составляющей частью анализа второго уровня. Отклонение прибыли распределяется на две группы:

а) отклонение, которое вызывает изменением объема продаж, появляется при составлении основного и гибкого бюджета, цена и удельные неустойчивые расходы постоянны;

б) отклонение от гибкого бюджета получается при сравнении фактических данных и бюджета гибкого, и берется фактический объем продаж.

Второй уровень (см. табл. 11) анализа рассматривает отклонения, которые вызывает изменение объема продаж. Они смогут в свою очередь детализироваться, представляя воздействие структурных сдвигов, емкости рынка, доли на рынке.

Эта проблема целиком и полностью должна ложиться на плечи маркетингового отдела, который обязан, невзирая на влияние различных условий, обеспечить запланированный размер продаж.

Таблица 11 - Анализ отклонений второго уровня

Детализация ценового отклонения	Детализация отклонения	Детализация отклонения
Территория «А»	По объему продаж	По материалам
Территория «Б»	По структурным сдвигам	(фактор норм, фактор цен), трудовым и прочим затратам

Возможных уровней детализации может быть много. К примеру, воздействие отклонения цен по участкам может быть подразделено согласно потребителям, торговым агентам, сезонам года и т.д. Степень детализации и число уровней анализа контролируется руководителем.



3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПО БЮДЖЕТНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ И КОНТРОЛЮ

В ходе анализа деятельности ОАО «Эра» была выявлена продукция, у которой уровень реализации ниже, чем у остальной представленной в ассортименте продукции. По этой причине, для увеличения спроса у покупателей, было принято решение об изменении технологии производства данной продукции.

Так как данная организация занимается производством пищевой продукции, то самое главное - это качество произведенных продуктов. Поэтому, покупая продукцию, потребитель хочет видеть только натуральные и качественные продукты. Совершив покупку, важно создать ему мотив для будущей покупки продуктов нашей организации.

Для более успешного продвижения новой продукции, на рынке выдвинуто предложение применить ценовую стратегию цены с возмещением издержек производства, то есть определение цен на свою новую продукцию с учетом фактических издержек ее производства и средней нормы прибыли на рынке или отрасли. Подобная стратегия позволяет установить достаточные приемлемые цены для данного качества, что позволит увеличить спрос покупателей, которые сами своей покупательской способностью дадут рекламу организации. В последующем, когда уровень спроса достигнет достаточно высокого уровня, можно будет постепенно повышать цены.

На данном этапе необходимо отразить все разработанные приоритетные направления в бюджете планируемого периода.

Исследование исполнения бюджета содержит в себя контроль, его исполнения и сам процесс анализа.

Контроль - это процесс наблюдения практического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, т.е сравнение фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонений. Концепция контроля исполнения бюджета на предприятии считается практически прогнозом финансового состояния предприятия.

Завершающей стадией бюджетного цикла считается исследование исполнения сводного бюджета. Данный вид анализа иногда называют план-факт анализом. Анализ выполнения ведется самостоятельно по операционному и финансовому бюджетам.

В таблице 12 представлены результаты контроля операционного бюджета.

Таблица 12 - Управленческий отчет о финансовых результатах ОАО «Эра» за I квартал 2013 года.

Показатели	План	Факт	Отклонение
			абсол. (руб)	относит (%)
1.Выручка от реализации	830 000	870 278,98	+40278,98	+4.9
2.Себестоимость выпуска (перем. затраты)	23009	26500	+3491	+9,1
3.Маржинальный доход	273 000	281 567,78	+8567,78	+3,5
4.Постоянные расходы	40000	40000	0	0
5.Валовая прибыль	3451	4555,67	+1104,67	+30,3
6.Налоги	230	250	+20	+8,7
7.Чистая прибыль	3221	4303,67	+1084,67	+29,1

При рассмотрении и анализе, мы видим, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 1084,67 (4303,67 - 3221) руб. выше планируемого уровня. Главным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) получилось увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 40278,98 (870278,98 - 830 000) руб. Так же при росте объема продаж вместе повысились переменные затраты на 3491 руб. что является вторым фактором изменения результатов конечных. Увеличение налоговых начислений связано с ростом налоговой базы.

Постоянный расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает колебание объема продаж не вышла за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом стоит отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет -- это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе, которые необходимы для управления объектами и оперативного принятия на данной основе различных управленческих решений в целях улучшения финансовых результатов деятельности организации. В условиях административно-командной системы, учет обслуживает интересы централизовано управлявшейся экономики и представляет собой калькуляционный учет. Также точность формировалась полнотой включения всех издержек отчетного периода в калькуляцию. В рыночных условиях система управленческого учета становится более гибкой.

Главную значимость в принятии важных управленческих решений играют бюджеты, которые разрабатывает организация (финансовые документы, которые раскрывают прогнозные финансовые потоки, охватывающие весь комплекс деятельности). Качество подготовки бюджетов в значительном определяет как темпы развития организации в целом, так и возможности по выработке подходящих направлений хозяйственной деятельности, оценки и корректировке итогов хозяйствования.

Помесячное составление плана бюджетов структурных подразделений организации предоставляет наиболее четкие характеристики размеров и структуры затрат, нежели система бухгалтерского учёта, которая действует сейчас, поэтому наиболее четкое плановое значение размера доходов и прибыли. Следовательно, обладает существенной значимостью для налогового планирования.

В рамках установленных месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется значительная независимость и самостоятельность в расходовании денег, которые получены от экономии по бюджету оплаты труда, и это увеличивает материальный интерес сотрудников в успешном выполнении плановых заданий.

Минимальное число контрольных параметров бюджетов дает возможность уменьшить непроизводительные затраты трудового времени работников финансовых служб.

Бюджет дает возможность реализовать экономию финансовых ресурсов организации.

Предприятие ОАО «Эра» существует всего несколько лет, но уже за эти годы оно показало хорошие результаты на рынке и стремится занять прочное положение среди других организаций, которые давно обосновались там.

На основании проведённой характеристики деятельности предприятия ОАО «Эра» можно сделать вывод о том, что предприятие развивается и расширяется. Даже предварительный анализ финансовых показателей предприятия наглядно показывает, что в 2013 году происходит повышение объемов продаж и рост не только прибыли от продаж, но также чистой прибыли. Это говорит о том, что данная организация является не только прибыльным предприятием, но и имеет конкуренцию на рынке. Чтобы дальше совершенствоваться, нужно следовать рекомендациям процветания на рынке и улучшения работы организации. Также на основании данных, можно сделать вывод, что в 2014 году, прибыль предприятия будет больше, чем в 2013, это говорит, о том, что с каждым годом организация становится прибыльнее.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Астахов В. П. Теория бухгалтерского учета. - М.: ИКЦ «Март», 2005.

2. Баканов М.И. и др. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2007.

3. Бочаров В.В. Финансовый анализ. СПб.: Питер, 2007.

4. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. - 2006, №1.

5. Виноградова, С.Н. и др. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова. - Мн.: Высшйшая школа, 2005. - 352c.

6. Волкова О.Н. Управленческий учет. - М.: Велби, Изд-во Проспект, 2006.

7. Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации // Все для бухгалтера. - 2008, №5.

8. Гаджинский, А.М. Логистика / «Дашков и К», 2006. - 483с.

9. Городецкий Д. Концепция бюджетной сбалансированности // Экономист. - 2005. - №4. - С.14-28.

10. Данилова Н. Ф. Управленческий учет - М.: Издательство «Экзамен», 2008.

11. Ермакова Д.О. Классификация методов управленческого учета // Экономический...