Управленческий учёт организационной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Управленческий учёт организационной деятельности



1. Влияние организации производства на построение управленческого учёта

Для выполнения функций управления на предприятиях создаётся аппарат управления, состоящий из работников, руководящих деятельностью предприятия.

Основной задачей управленческого учёта организационной деятельности является эффективность функционирования служб и отделов управления на основе информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством.

Организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

- характер производства и его основные особенности, состав выпущенной продукции, технологии изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащённости;

формы организации управления: линейная матричная, линейно-функциональная;

соответствие структуры аппарата управления и структуры производства;

соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

уровень автоматизации управленческих работ, квалификации работников.

Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает совокупность средств по созданию благоприятных условий для развития всего предприятия и его подразделений.

Элементы внутрихозяйственного механизма: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование.

Связь между этими элементами реализуется через систему показателей.

Организационная и производственная структура предприятия, внутрихозяйственный механизм являются основой построения управленческого учёта организационной деятельности.

2. Информация, используемая в управленческом учёте организационной деятельности

Структура учётной информации о производстве по уровням управления

№ уровней	Уровень управления	Места затрат	Центры затрат	Объекты затрат	Уровень себестои-мости	Объекты калькули-рования
1	Предприятие	Предприя- тие	Затраты предприятия	Готовая продукция	Произво-дственная	Изделия, продукты
2	Произво-дствокак часть деятель-ности предприятия	Произво- дство	Затраты произво-дства	Партии деталей, узлов, комплектов	Произво-дственная (прямые затраты)	Партии деталей, узлов, комплектов
3	Цех	Цех	Затраты цеха	Партии деталей, узлов, комплектов	Цеховая себесто-имость (Прямые затраты)	Партии деталей, узлов, комплектов
4	Произво-дственный участок	Участок	Затраты участка	Технологи-ческие операции участка	Прямые затраты участка	Партии деталей, узлов, комлектов
5	Бригада	Бригада	Затраты бригады	Технологи-ческие операции, закреплён-ные за бригадой	Прямые затраты бригады	Партии деталей, узлов, комплектов
6	Рабочее место	Рабочее место	Затраты на данном рабочем месте	Операции технологи- ческого процесса	Прямые затраты рабочего места	Партии деталей, узлов, комплектов



Реализация целей каждого уровня управления возможна при наличии оперативной и достоверной информации.

Особое внимание уделяется внутренней информации. Она отражает деятельность структурных подразделений в ходе производства и продажи продукции.

3. Виды и формирование центров ответственности

В крупных компаниях, имеющих разветвлённую структуру управления, встаёт вопрос о децентрализации системы управления. При децентрализованной системе управления происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений.

Преимущества децентрализованной структуры управления:

1. Менеджер структурного подразделения обладает большей информацией о ходе деятельности структурного подразделения.

2. Менеджеры подразделений могут принимать оперативные управленческие решения.

3. Деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

Недостатки:

Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения, недостатка информации о деятельности других структурных подразделений.

Сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие, учётная система организации превращается в систему учёта по центрам ответственности.

Центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Причём руководитель центра несёт ответственность за процесс формирования этих показателей.

Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля за затратами. Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:

1. Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия.

2. Во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо (менеджер).

3. В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат.

4. Необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.

5. Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности.

6. Менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащённости и других факторов.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объёма полномочий и ответственности на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции.

На промышленных предприятиях центры затрат это объекты аналитического учёта:

Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции.

Например, производственному цеху нормы расхода материалов, трудозатрат и др.

Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимальные соотношения между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т.д.).

Разновидностью центра ответственности является центр продаж - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объём сбыта, структура продажи, цена.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Центр прибыли - это экономика предприятия в миниатюре, что позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).

Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчёта об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Формирование центров прибыли требует:

наличия полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции и затрат на её производство;

развитой системы учёта затрат по местам их возникновения и хозрасчётных отношений.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример - правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью такого центра можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, отчёта об его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

Важным условием функционирования учёта по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены - это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчёта внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчётного периода). Расчёт цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.

управленческий учёт центр ответственность

4. Состав и распределение расходов по организационной деятельности

В целях управления из состава накладных расходов необходимо выделить затраты по организационной деятельности.

По местам возникновения накладные расходы подразделяются наобщепроизводственные и общехозяйственные.

Эта группировка используется для нормирования расходов, составления смет по подразделениям в разрезе классификационных статей, контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования.

Эффективность системы управления измеряется системой отчётных показателей по уровням управления, поэтому в составе расходов по организационной деятельности можно выделить следующие группы:

1. Расходы, связанные с выполнением целевых функций.

2. Расходы по созданию служб и отделов.

3. Расходы общеорганизационной и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка позволяет проследить за процессом формирования затрат, связанных с управлением, а также за эффективностью управленческого труда.

В целях решения поставленных управленческих задач целесообразно классифицировать расходы по организационной деятельности по направлениям с разбивкой по статьям. Основным признаком классификации должны быть виды деятельности и функции управления: административно-управленческие расходы, по техническому управлению, управлению производством, материально-техническое обеспечение, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, производственные расходы.

Группировка затрат показывает содержание расходов для изыскания резервов снижения затрат.

Распределение данных расходов производится по методике и в составе накладных расходов.



5. Система управленческого контроля за деятельностью подразделений

Система контроля обеспечивает выполнение принятых управленческих решений и планирует действия в будущем.

Внутренний управленческий контроль содержит методы, которые помогают управлению, планированию и контролю за деятельностью подразделений. Элементами внутреннего контроля могут являться:

регулярная проверка работы подчинённых;

выявление отклонений;

регулирование на основе фактических резервов после проведения работы;

система сметного контроля.

Они включают контроль путём сопоставления фактических данных с плановыми (сметными), корректировку плановых данных в случае выявления отклонений, оценку ожидаемого уровня объёма производства и затрат.

Элементы контроля каждого предприятия разрабатывает самостоятельно с учётом технологических и организационных особенностей, культурой организации, внешней средой (заказчики, поставщики, конкуренты и др.).

Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:

1. Чёткое определение целей организации. Исходя из целей строится система показателей оценки деятельности организации и подразделений.

2. Управленческий учёт создаёт информационную систему, направленную на решение краткосрочных и долгосрочных планов.

3. Оптимальный выбор центров ответственности.

4. Классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого подразделения с тем, чтобы активизировать действия управляющих на уровень затрат.

5. Система учёта отклонений должна способствовать раскрытию ошибок в учёте, ценообразованию и т.п.

Решение этих проблем поможет координации действий лиц, предотвращению негативного воздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.

6. Содержание внутренней отчётности результатов деятельности подразделений

Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчётности

В результате обработки информации управленческого учёта составляется внутренняя отчётность, которая создаётся бухгалтером-аналитиком и предоставляется менеджерам всех уровней управления (заинтересованным пользователям).

Внутренняя отчётность является важным инструментом контроля.

Внутренняя отчётность подразделений - это система взаимосвязанных показателей о результатах деятельности подразделений за определённый промежуток времени (час, день, неделя, месяц и др.).

Некоторые характеристики внутренней отчётности:

1. Внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным.

2. Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация.

3. Форматы сегментных отчётов должны быть постоянны.

4. Во внутренней отчётности должен даваться анализ не только достигнутых результатов, но и разрабатываться эффективные будущие решения.

5. Не следует перегружать отчётность расчётами.

6. Отчёты должны содержать только ту информацию, которая необходима для принятия управленческого решения.

Периодичность составления внутренней отчётности, её точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления (затраты на подготовку внутренней отчётности не должны превышать экономический эффект от её использования).

К формам отчётности разных подразделений представляются различные требования в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

В основе составления отчётов по центрам затрат лежит принцип контролируемости. Для этого:

детальность отчётов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя;

отчёты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчётов нижестоящих менеджеров (управление по исключениям), то есть вышестоящему менеджеру нет необходимости проверять отчёты нижних уровней до тех пор, пока не возникнет проблема.

Любая сегментарная отчётность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых показателей (принцип управления по отклонениям). Управление по отклонениям способствует:

1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту;

2) установлению ответственности за возникающие неблагоприятные отклонения.

Сегментарная отчётность как основа оценки деятельности центров ответственности

Объектами управленческого учёта являются отдельные сегменты организации (центры ответственности).

Качество работы центра ответственности в системе управленческого учёта оценивается двумя показателями: результативностью и эффективностью.

Результативность - это степень достижения центром ответственности поставленной цели (результаты, выполнения цели).

Эффективность - это выполнение заданного объёма работ при минимальном использовании производственных ресурсов либо максимальное выполнение объёма работ при заданном размере ресурсов.

Критерии оценки деятельности должны пересматриваться с течением времени.

Критерии, используемые в оценке деятельности подразделений, могут быть разделены на финансовые и нефинансовые показатели.

Показателями финансового характера могут быть:

1. Прибыль определяется как разность между полученной выручкой и затратами. Для контроля центра прибыли достаточно одного показателя, но для центров инвестиций полезны другие.

2. Рентабельность активов отражает эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения:

.

Этот показатель применяется наиболее часто, так как обладает преимуществами по сравнению с абсолютными показателями:

Может применяться расширенная формула, которая позволяет заострить внимание на прибыли от реализации продукции и оборачиваемости активов и их влиянии на рентабельность активов (РА):

.



Значение двух составляющих рентабельности активов может дать представление о стратегии подразделения. Если подразделение стремится освоить новые изделия, то оно должно иметь высокую рентабельность продаж, а если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, то оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости.

Пример оценки деятельности центров инвестиций по показателю рентабельности активов.

Показатель	Центр инвестиций
	А	Б
1. Выручка от продажи продукции, руб.	1890	2080
2. Операционная прибыль, руб.	340	210
3. Стоимость активов, руб.	1500	820
4. Прибыль на рубль продаж, % (стр.2 : стр.1 100)	17,0	10,0
5. Оборачиваемость активов (стр.1:стр.3)	1,26	2,53
6. Рентабельность активов, % (стр.2 : стр.3 100)	22,0	25,6

Из таблицы видно, что операционная прибыль центра А выше прибыли центра Б, однако центр Б оборачивает средства, вложенные в его активы, более чем в два раза быстрее. Центр Б лучше управляет своими активами.

Несмотря на свои достоинства, показатель рентабельности активов имеет два недостатка:

- он не позволяет оценить важность отдельного подразделения для компании в целом;

- использование этого показателя может привести к тому, что менеджеры будут отдавать предпочтение политике управления активами, а не получения большей прибыли. Поэтому его следует применять вместе с показателем прибыли.

3. В управленческом учёте существует общее правило: следует принимать любые инвестиции, если ожидаемая прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли (ОП) учитывает это правило.

Остаточная прибыль - прибыль, заработанная подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, установленной администрацией.

.

Некоторые компании устанавливают различные нормы прибыли для различных подразделений, отражая уровень риска различных видов деятельности.

Преимущества остаточной прибыли перед рентабельностью активов:

демонстрирует, что капитал имеет стоимость;

показывает, какую прибыль приносит подразделение для компании сверх минимальной прибыли;

отражает вклад подразделения в общие результаты деятельности компании.

Пример оценки деятельности центров по показателю остаточной прибыли

Показатель	Целевая норма прибыли = 10%	Целевая норма прибыли = 15%
	А	Б	А	Б
1. Активы, руб.	2 000000	20 000 000	2 000 000	20 000 000
2. Прибыль, руб.	400 000	3 000 000	400 000	3 000 000
3. Минимальная необходимая прибыль (Активы целевую норму прибыли)	200 000	2 000 000	300 000	3 000 000
4. Остаточная прибыль (2 - 3)	200 000	1 000 000	100 000	0

Расчёты свидетельствуют, что при минимальной целевой норме прибыли 10% подразделение Б вносит больший вклад, чем подразделение А, несмотря на низкую рентабельность активов (А - 20%, Б - 15%). Поэтому подразделение Б более ценно для компании. Но при норме 15% подразделение А более выгодно.

Таким образом, использование в качестве критерия оценки деятельности подразделения показатель остаточной прибыли мотивирует действия, направленные на достижение согласованности целей компании и его подразделений.

4.Экономическая добавленная стоимость (ЭДС) или управляемая прибыль - разница между доходом, которую компания заработала для держателей акций и облигаций, и доходом, который может быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска (вмененным доходом компании). Экономическая добавленная стоимость - прибыль за вычетом стоимости всех обязательств компании.

Как показывает практика, применение экономической добавленной стоимости для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.

Концепции остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость близки. Экономически добавленная стоимость также использует величину прибыли после налогообложения. Экономическая добавленная стоимость имеет те же преимущества по сравнению с рентабельностью активов, что и остаточная прибыль.

Пример расчёта экономической добавленной стоимости для бизнес-единицы:

1. Прибыль 5 000 000

2. Налог на прибыль 20% 1 000 000

3. Чистая операционная прибыль (1-2) 4 000 000

4. Плата за капитал (10% от стоимости

капитала 100 000 000 руб.) 1 000 000

5. ЭДС (3 - 4) 3 000 000

Каждая бизнес-единица компании несёт ответственность за две составляющие экономической добавленной стоимости - чистую прибыль и плату за капитал. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путём привлечения более дешёвых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.

Применение показателя экономической добавленной стоимости побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли.

Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчёты. Основополагающий принцип включения расходов и активов - контролируемость расходов и активов.

Деятельность подразделений зависит от аспектов нефинансового характера - изобретательство, производительность, качество изделий (работ, услуг), уровень удовлетворённости покупателей обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в совершенствовании и оценке.

С помощью финансовых показателей компания оценивает результаты прошедшей деятельности подразделений, а нефинансовые показатели позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.

Существует пять правил комбинированного использования финансовых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов:

1. Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести.

2. В системе показателей должны быть как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.

3. Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

а) у сегментов существует возможность их совершенствования;

б) они должны контролироваться менеджером, способным принимать меры по их улучшению;

в) улучшение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых показателей.

4. Показатели должны быть взаимозависимы умеренно.

5. Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели, если наглядность существующих показателей снизится.

Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности - это одна из основных проблем управленческого контроля.

Организация управленческого учёта

Организация на предприятии системы управленческого учёта предполагает отделение счетов управленческого учёта об общей системы счетов. Обособление счетов управленческого учёта, помимо улучшения информационного обслуживания различных управленческих структур, создаёт условия для сохранения коммерческой тайны об уровне затрат производства, рентабельности отдельных видов продукции.

В международной практике существует четыре варианта организации управленческого учёта.

При первых двух вариантах управленческий и финансовый учёт ведут раздельно. Учёт затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведётся в финансовой бухгалтерии, а учёт затрат в разрезе статей калькуляции и доходов по видам вырабатываемой продукции - в управленческой бухгалтерии. Для этой цели на предприятиях используются три класса счетов: счета финансового учёта, счета управленческого учёта, счета забалансового учёта. При этом учёт затрат и доходов ведётся методом «затраты-выпуск» и может применяться учёт затрат по нормам и отклонениям от них.

При первом варианте для осуществления взаимосвязи между финансовым и управленческим учётами используются специальные связующие счета. При втором варианте финансовый и управленческий учёт полностью автономны, а взаимосвязь между финансовым и управленческим учётом осуществляется оперативным путём вне системы счетов бухгалтерского учёта.

При третьем варианте учёт затрат и доходов ведётся в финансовой бухгалтерии. Управленческий учёт организуется без использования системы бухгалтерских счетов (управленческий учёт объединяется с оперативным учётом).

При четвёртом варианте управленческий и финансовый учёт ведутся в общей бухгалтерии с использованием единого плана счетов, (интегрированный вариант ведут большинство российских организаций).

На практике могут применяться разные варианты корреспонденции счетов и взаимосвязи финансового и управленческого учёта.

При первом варианте взаимосвязь может осуществляться с помощью контрольных счетов. К ним относятся счета доходов и расходов, с которых обороты зачисляются на соответствующие счета управленческой бухгалтерии. При прямой корреспонденции счетов управленческого учёта с контрольными счетами финансового учёта обеспечивается интегрированная система бухгалтерского учёта в организации с выделением подсистем финансового и управленческого учёта.

При втором варианте применяются парные контрольные счета (зеркальные счета, счета-экраны). Через них обороты финансового и управленческого учёта разграничиваются. При данном варианте финансовый и управленческий учёт автономны.

При третьем варианте (см. «директ-костинг») применяются специальные связующие счета, через которые обороты передаются из одной подсистемы в другую.

Передача данных из одной системы в другую может осуществляться через специальный передаточный счёт 79 «Внутрихозяйственные расчёты», который закрывается на отчётную дату и сальдо не имеет.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учёта является экономическая эффективность. Наличие системы управленческого учёта должно улучшать качество принимаемых решений.

Внедрение в эксплуатацию системы управленческого учёта только тогда можно считать оправданным, когда полученный в результате эффект превосходит затраты по созданию данной системы.

Управленческий учёт должен быть ориентирован на формирование информационно-аналитической базы управления производственной деятельностью, калькулирование себестоимости продукции и управление затратами производства, выявление рентабельных видов продукции и обеспечение их конкурентоспособности и др.



Библиографический список

Бухгалтерский управленческий учёт : учеб. пособие / Л. С. Васильева, Д. И. Ряховский, М. В. Петровская. - М. : Эксмо, 2007.

Бухгалтерский управленческий учёт : практ. рук-во / Л. С. Васильева, Д. И. Ряховский, М. В. Петровская. - М. : Эксмо, 2007.

Бухгалтерский управленческий учёт : принятие управленческих решений : учеб. пособие / сост. О. Б. Вахрушева. - Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2005.

Богатин Ю. В. Управленческий учёт: информационное обеспечение рациональных плановых решений фирмы / Ю. В. Богатин. - М. : Финансы и статистика, 2007.

Волкова О. Н. Управленческий учёт : учебник для вузов / Ю.Н. Волкова. - М. : Велби, Проспект, 2006.

Друри К. Учёт затрат методом «стандарт-кост» : пер. с англ. / К. Друри- М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учёт: учебник для вузов / В. Б. Ивашкевич. - М. : Юристъ, 2008.

Карпова Т. Н. Управленческий учёт : учебник для вузов / Т .Н. Карпова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учёт / В. Э. Керимов. - М. : Дашков и Кє, 2006.

Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учёт : практикум. 5-е изд. / В. Э. Керимов - М. : Дашков и Ко, 2008.

Кондраков Н. Л., Бухгалтерский управленческий учёт : учеб.пособие / Н. Л. Кондраков, М. А. Иванова. - М. : Инфра-М, 2006.

Николаева О. Е. Управленческий учёт / О. Е. Николаева, Т. В. Шишкова. - М. :

Хоригрен Ч. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект : пер. с англ / Ч Хоригрен, Д. Форстер - М. : Финансы и статистика, 1995.

Хруцкий В. Е. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постанове бюджетирования / В. Е. Хруцкий, Р. В. Хруцкий. - М. : Финансы и статистика, 2007.

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт : учебник / М. А. Вахрушина. - М. : Омега - Л, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...