Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

В условиях рыночной экономики от правильных и адекватных рыночной среде управленческих решений зависит не только процветание организации, но зачастую и сам вопрос ее существования на рынке. В современных условиях разработка и принятие эффективных управленческих решений служат важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции, производимой данной организацией и выживания последней в конкурентной среде.

Под управленческим решением следует понимать обдуманный вывод о необходимости осуществления какого-либо действия, связанного с достижением целей организации и ее членов, либо воздержания от них.

При этом принятие решения представляет собой сравнительную оценку различных вариантов действий и выбор из нескольких альтернатив оптимального варианта действий, который в наибольшей степени отвечает поставленным целям.

Сущность процесса принятия управленческих решений можно отобразить в виде схемы (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Сущность процесса принятия управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. Рассмотрим группировку управленческих решений на основе следующих классификационных признаков.

По степени влияния на будущее организации они делятся на: стратегические и тактические.

Стратегические решения определяют основные пути развития организации. Например, решение организации о выходе на внешний рынок. Стратегические решения, как правило, принимаются на высших уровнях управления и чаще всего продиктованы обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными.

Тактические решения определяют конкретные способы продвижения организации по намеченным путям развития. Они принимаются на низших уровнях управления и имеют характер предписанных. Примером таких решений может служить решение о проведении конкретных мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В соответствии с временным горизонтом можно выделить:

– перспективные решения, реализуемые в будущем (решение об инвестировании средств в реконструкцию организации);

– текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня (решение о вложении временно свободных денежных средств в краткосрочные ценные бумаги). процедура

– По продолжительности периода действия выделяют решения:

– долгосрочные (свыше 5 лет);

– среднесрочные (от 1 года до 5 лет);

– краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате чего эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация изменится либо иными станут потребности.

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах либо распоряжениях. Такие решения принимаются, как правило, без предварительной подготовки.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на: директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Директивные решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами (различного рода комитетами и комиссиями), и их исполнение не является обязательным, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления, однако действующих в условиях значительной свободы от центра. По сути, такими решениями можно считать прогнозные, которые служат ориентиром для плановых.

По способу принятия можно выделить:

– выборочные решения - касающиеся одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы;

– систематические - охватывающие проблему в целом, во всем многообразии и взаимосвязях.

В зависимости от числа участников, принимающих решения, последние делятся на:

– единоличные (индивидуальные) - принимаемые одним лицом;

– коллективные - решения, принимаемые группой уполномоченных лиц.

По способу принятия коллективные решения бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с подчиненными либо экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций, делает собственный выбор. Совместные решения принимаются на основе взаимного согласия всех участников, а парламентские основаны на том, что большинство лиц, участвующих в принятии решения, выражают с ним согласие.

По широте охвата выделяют: общие решения, специальные решения.

Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (например, решения о продолжительности рабочего дня или смены). Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научным исследованием и т. п., а по содержанию бывают: техническими, экономическими, организационными и социальными.

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, различных технологий и т. п. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот и т. п. Наконец, организационные решения связаны с проблемами организационного характера, например, решения о распределении служебных обязанностей.

По степени полноты и достоверности информации, используемой для принятия решения, выделяют решения, принимаемые в условиях определенности, и решения, принимаемые в условиях неопределенности.

Речь идет о решениях, принимаемых в условиях определенности, когда имеется исчерпывающая информация о конкретной проблеме. Такие решения являются полностью программируемыми. В данной категории решений выделяют также решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска. Они принимаются на основании информации, которая может быть недостоверна либо которой недостаточно, но руководитель, при этом, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, осуществляются на базе информации о конкретной ситуации, которой заведомо недостаточно для принятия объективно правильного решения.

Приведенную классификацию управленческих решений по разным признакам можно обобщить в виде схемы, представленной на рисунке 2:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Классификация управленческих решений

Процесс принятия решений является сложным процессом, в основе которого лежит объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такие решения подготавливаются и принимаются в несколько этапов (рис. 3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Процедура принятия управленческих решений

На первом этапе, на основе анализа ситуации в целом, определяется проблематика, в рамках которой с помощью изучения отдельных аспектов выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

На следующем этапе осуществляется анализ проблемы, основанный на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Анализ позволяет выявить наиболее вероятные причины возникновения данной проблемы. Кроме того, на этом этапе необходимо определить возможности и целесообразность решения возникших проблем, а также установить, с какими затратами будет связана его подготовка и реализация, и не выгоднее было бы вообще от него отказаться. Поскольку анализ может потребовать существенных временных, трудовых и материальных затрат, к нему, как и к поиску вариантов решения, необходимо подходить разумно, т. е. уметь вовремя прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся значительным ростом затрат.

Третий этап предполагает определение критериев выбора окончательного варианта. Сначала с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Как правило, в основе такого рода критериев лежат правовые, технические и иные нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства. Затем на основе желательных критериев происходит выбор наилучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Так называемые желательные критерии отражают класс требований, среди которых главными являются экономические, ассоциирующиеся с эффективностью работы организации.

На четвертом этапе происходит формулировка различных вариантов решения. На практике их суть сводится к устранению либо ограничению того, что нежелательно, но существует, либо приобретению того, что отсутствует, но необходимо по мере возможностей. Выбрать один из вариантов решения означает найти такое сочетание качественных и количественных факторов, которое в наибольшей степени будет отвечать поставленной задаче. При этом можно ориентироваться на несколько исходов: решение проблемы (удовлетворит все заинтересованные стороны), разрешение проблемы (оптимальный способ действия на основе компромисса), закрытие проблемы (устранение причин ее появления).

Заключительные этапы состоят в выборе окончательного варианта, реализуемого впоследствии на практике, согласовании его основных положений с заинтересованными пользователями и утверждении решения руководством организации либо отдельного подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Как видно, принятие решений обусловлено анализом и выбором различных вариантов. При этом принятие одной альтернативы предусматривает отказ от всех других вариантов. В связи с этим, особую актуальность при описании процесса принятия решений играет категория альтернативных затрат - затрат, обусловленных отказом от одного варианта решения в пользу другого в силу ограниченности ресурсов организации. процедура финансовый хозяйственный управленческий

То есть альтернативные затраты отражают упущенную выгоду организации, когда выбор одного действия исключает появление другого. Например, специалист имеет два высших образования: экономическое и филологическое. В настоящее время он работает помощником бухгалтера и получает 9 000 рублей в месяц, но, имея диплом филолога, он может также работать переводчиком и получать 6 000 руб. в месяц. Следовательно, его альтернативные затраты составляют 6 000 рублей.

Альтернативные затраты не используются при составлении официальных внутренних и внешних финансовых отчетов, однако информацию о них необходимо использовать для принятия обоснованного, рационального и объективного управленческого решения, учитывающего все факторы возникшей проблемы и последствия принятия этого решения.

В процессе практической финансово-хозяйственной деятельности организаций можно выделить следующие основные направления принятия управленческих решений:

– принятие решений на основе анализа взаимосвязи "затраты - объем - прибыль";

– принятие решения о целесообразности выполнения дополнительных заказов;

– определение структуры производства;

– решение о прекращении производства какого-либо продукта;

– принятие решений по ценообразованию;

– принятие решений по инвестиционным проектам.

Библиографический список

1 Ананькина, Е.А. Управление затратами / Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина. - М.: "Издательство ПРИОР", ИВАКО Аналитик, 2001.

2 Бухгалтерский учет: учебник / П.С. Безруких, Н.П. Кондраков, В.Ф. Палий [и др.]; под ред. П.С. Безруких. - М.: Бухгалтерский учет, 2000.

3 Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет / М.А. Вахрушина. - М.: Финстатинформ, 2004.

4 Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри. - М.: ЮНИТИ, 2004.

5 Друри, К. Учет затрат методом стандарт-кост / К. Друри. - М.: ЮНИТИ, 1999.

6 Карпова, Т.П. Управленческий учет / Т.П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 1997.

7 Касьянова, Г.Ю. Управленческий учет по формуле "три в одном" / Г.Ю. Касьянова, С.Н. Колесников. - М.: Издательско-консультационная компания "Стутус-Кво 97", 1997.

8 Кондратова, Т.Г. Основы управленческого учета / Т.Г. Кондратова. - М.: Финансы и статистика, 2000.

9 Ластовецкий, В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности / В.Е. Ластовецкий. - М.: Финансы и статистика, 1999.

10 Ткач, В.И. Управленческий учет: международный опыт / В.И. Ткач, М.В. Ткач. - М.: Финансы и статистика, 2000.

11 Управление затратами на предприятии: учебник / под общ. ред. Г.А. Краюхина. - СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2001.

12 Управленческий учет / под ред. В. Палия и Р. Вандер Вила. - М.: ИНФРА-М, 2002.

13 Хорнгрен, Ч.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Размещено на Allbest.ru