Роль внутреннего аудита в разработке стратегии санации предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ



1. Сущность и основные направления контроллинга в разработке стратегии санации

контроллинг прогнозирование санация стратегия

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве украинских предприятий является низкий уровень менеджмента. Нормальное функционирование предприятия, его финансовое оздоровление невозможно без внедрения системы контроллинга.

Понятие “контроллинг” происходит от английского “to control”, которое означает управление, наблюдение, регулирование и контроль в экономике. Большинство специалистов в области управления и финансового менеджменту под контроллингом понимают функциональную систему планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятием. Иными словами, контроллинг это специальная, саморегулирующаяся система методов и инструментов, направленных на функциональную поддержку менеджмента предприятия, в частности финансового, и включает в себя информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Контроллинг можно также охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования механизмов и инструментов достижения этих целей, а также проверки того, насколько успешно выполнены поставленные цели. В случае отклонений факта от плана контроллинг позволяет разработать рекомендации относительно применения корректирующих мероприятий. Таким образом, контроллинг является системой наблюдения и изучения экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей достижения поставленных целей. Следовательно, контроллинг система, сориентированная на будущее развитие предприятия.

Существует несколько подходов к определению места контроллинга в организационной структуре предприятия, однако наиболее эффективным является подчинение службы контроллинга заместителю директора по финансам или по экономической работе.

В соответствии с функциями финансов предприятий можно выделить три основных функциональных блока финансового менеджмента:

- финансирование;

- вложение средств в инвестиционную и операционную деятельность;

- контроллинг.

Указанные функциональные блоки тесно связаны между собой и образуют целостную систему функций финансового менеджмента, от эффективности выполнения которых зависит санационная состоятельность и жизнеспособность предприятия.

Оптимизация финансовых результатов и гарантированное обеспечение ликвидности и платежеспособности предприятия может рассматриваться как главная цель финансового менеджмента, для достижения которого контроллинг решает следующие задачи:

- сбор и анализ внутренней и внешней информации;

- выявление и ликвидация “узких мест” на предприятии;

- своевременное реагирование на появление новых шансов и возможностей (выявление и развитие сильных сторон предприятия;

- обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а также разработка мероприятий по их нейтрализации;

- выявление резервов снижения себестоимости продукции;

- оценка полноты и надежности ведения бухгалтерского учета, операционного и административного контроля;

- разработка стратегии развития предприятия и координация работы по планированию финансово-хозяйственной деятельности;

- анализ отклонений фактических показателей деятельности от запланированных и разработка на этой основе предложений относительно коррекции планов;

- обеспечение постоянного контроля за соблюдением сотрудниками установленного документооборота, процедур проведения операций, функций и полномочий;

- предоставление рекомендаций структурным подразделениям предприятия в процессе планирования, разработки и внедрения новых продуктов, процессов, систем;

- проведение внутреннего консалтинга и разработка методического обеспечения деятельности отдельных структурных подразделений;

- проведение внутреннего аудита и координация своей деятельности с действиями независимых аудиторских фирм во время внешнего, в том числе санационного, аудита предприятия.

На предприятиях, которые находятся в финансовом кризисе, деятельность служб контроллинга следует сосредоточить на следующих трех направлениях:

- внедрение или повышение эффективности функционирования системы раннего предупреждения и реагирования для ускорения выявления кризисных явлений и обеспечения принятия адекватных мер по их преодолению;

- разработка эффективной санационной концепции и плана санации в тесном сотрудничестве с внешними экспертами;

- контроль за реализацией плана санации и своевременное выявление отклонений, дополнительных рисков и шансов для соответствующей корректировки плана.

Решение указанных задач происходит в ходе выполнения службами контроллинга своих функций и использования специфических методов.

2. Функции контроллинга

Сущность контроллинга проявляется в его функциях. В теории и практике к функциям контроллинга относят следующие:

- формирование информационных каналов и информационное обеспечение предприятия;

- координация планов и деятельности;

- стратегическое и оперативное планирование;

- контроль, ревизия и внутренний аудит;

- методологическое обеспечение и внутренний консалтинг.

В зависимости от выполняемых функций различают два вида контроллинга: стратегический и оперативный.

Информационное обеспечение

Контроллинг как подсистема финансового управления обеспечивает руководство предприятия информацией для координации, организации и регулирование объектов финансового менеджмента. Отсюда вытекает одна из его важных функций формирование каналов поступления информации на предприятие и ее обработка. Недостатки в построении системы информационного обеспечения могут быть одним из факторов кризиса, поскольку как раз на информации зиждется анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рисков, планирование и определение стратегии развития предприятия. Стратегический информационный менеджмент охватывает менеджмент внешней информации и менеджмент внутренней информации.

Построение системы управления информацией сопровождается выполнением таких задач:

- определение характера собираемой информации;

- организация системы сбора и обработки информации;

- определение наиболее приемлемых инструментов и методов сбора и обработки информации.

Информация сосредоточивается в банке технико-экономических данных. Как правило, функция обеспечения информацией выполняется благодаря созданию системы раннего предупреждения и реагирования.

Координация

Выполняя функцию координации, контроллинг оказывает содействие построению “дерева целей” предприятия графическому изображению подчинения и взаимосвязи целей, которое позволяет сделать наглядной декомпозицию генеральной цели на подцели и отдельные задачи.

Различают вертикальную и горизонтальную координацию целей. Первая направлена на согласование различных видов деятельности, которые осуществляет предприятие, а вторая на координацию деятельности различных подразделений, которые обеспечивают производство одного вида продукции. Особое значение функция координации приобретает в процессе планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия для следующего:

- согласования дерева целей с имеющими ресурсами;

- согласования долгосрочных планов с определенными целями и стратегией развития предприятия;

- приведения в соответствие оперативного планирования с долгосрочными планами;

- координации отдельных планов предприятия и сведения их в единый план;

- координации функций контроля и планирования;

- координации системы обеспечения информации с информационными потребностями предприятия во время анализа и планирования;

- согласования организационной структуры предприятия с производственными потребностями.

Координация обеспечивает наиболее эффективное использование всех видов ресурсов предприятия финансовых, трудовых и производственных.

Роль контроллинга в разработке стратегии санации

Сфера функциональных компетенций контроллинга охватывает следующие главные задачи стратегического планирования:

- определение стратегических направлений деятельности предприятия;

- формулирование стратегии развития;

- определение стратегических факторов успеха;

- определение горизонтов планирования.

Стратегия деятельности предприятия это определение основных его долгосрочных целей и задач, избрание курса действий, в частности, распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Практика показывает, что успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия примерно на 70% зависит от стратегической направленности, на 20% от эффективности оперативного управления и на 10% от качества выполнения текущих задач.

Эффективность стратегии определяется тем, насколько большим является разрыв между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия.

Одной с составляющих модели санации является разработка стратегии оздоровления, для чего необходимо внедрение системы контроллинга на предприятиях. Если кризис на предприятии не достиг критических размеров, то его можно преодолеть, реализовав оперативные санационные мероприятия в рамках существующей стратегии развития субъекта хозяйствования. Если же разрабатывается концепция финансового оздоровления предприятия, основой которой есть стратегия санации, то речь идет об изменении общей стратегии развития.

В общих чертах процесс санации предприятия можно рассматривать как процесс решения конфликта между предприятием и окружающей средой.

Различают четыре вида стратегии санации предприятия в случае решения указанного конфликта:

- наступательная стратегия;

- стратегия делегирования полномочий;

- стратегия компромисса и консенсуса;

- защитная стратегия.

Наступательная стратегия предусматривает активные действия: модернизацию оборудования, внедрение новых технологий, повышение эффективности маркетинга, повышение цен, поиск новых рынков сбыта продукции, разработку и внедрение прогрессивной стратегической концепции контроллинга.

Стратегия делегирования полномочий предусматривает делегирование проблем, которые произошли на предприятии, третьим лицам: собственникам, кредиторам, государству. Согласно такой стратегии предприятие стремится получить дополнительные финансовые ресурсы благодаря увеличению уставного фонда, получению государственных гарантий, участию кредиторов в санации, а также защиты в рамках политики протекционизма.

Стратегия компромиссов и консенсусов базируется на двух принципах: стратегия компромисса, и стратегии консенсуса. В первом случае предусматривается альянс между несколькими участниками рынка с целью блокирования действий сильного конкурента. Стратегия консенсуса направлена на слияние двух предприятий в одно с целью использования эффекта синергизма и взаимного дополнения сильных и преодоления слабых сторон партнеров.

Защитная стратегия (бегство) предусматривает резкое сокращение затрат, закрытие и распродажу отдельных подразделений предприятия, консервацию и распродажу оборудования, увольнение персонала, сокращение отдельных частей рыночного сегмента, снижение отпускных цен и сокращения объемов реализации.

Как правило, санация предприятия связана с изменением структуры отдельных параметров предприятия, таких как структура собственного капитала, капитала вообще, организационная и технологическая структура.

Разработка стратегии санации относится к компетенции стратегического контроллинга и осуществляется в рамках стратегического планирования. Согласно с избранной стратегией санации разрабатываются концепция и план финансового оздоровления.

Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

На основании стратегических целей и долгосрочных планов развития предприятия разрабатываются оперативные планы. Основной формой оперативного планирования является бюджетирование, при котором план санации рассматривается как систему бюджетов. К основным признакам бюджетирования относятся:

- краткосрочность;

- высокий уровень конкретизации;

- внутренняя направленность;

- тесная интеграция с контролем и анализом отклонений.

Бюджетирование включает в себя разработку двух основных видов бюджетов: операционного бюджета и оперативного финансового плана.

Операционный бюджет состоит из производственной программы, плана реализации, плана затрат и т. п. В ходе оперативного финансового планирования составляется баланс поступлений и расходов, платежный календарь, а также планируются показатели доходов и убытков, баланса предприятия.

Различают два основных метода бюджетирования: традиционное бюджетирование и нуль-базис-бюджетирование (ZBB). Особенностью ZBB является то, что последнее в значительной мере сориентировано на показатели деятельности, в частности, на показатели уровня затрат предыдущих периодов. Базой для нуль-базис-бюджетирования является “точка-нуль”, а плановые показатели исчисляются на основании нового расчета всех норм и нормативов затрат, их состава и структуры.

Главной целью ZBB является определение оптимального уровня валовых затрат предприятия, а также приоритетных направлений использования ограниченных финансовых ресурсов. В рамках ZBB анализируются все статьи затрат и за каждой из них определяются возможности экономии.

Контроль и анализ отклонений

Одной из важнейших функций управления является контроль эффективности выполнения плановых задач.

Взаимосвязь планирования и контроля представляет основное содержание контроллинга систематическое сравнение фактических показателей деятельности предприятия с запланированными и дальнейший анализ отклонений. Контроль представляет базу для выявления причин отклонений и определения слабых мест на предприятии. В большинстве случаев на практике осуществляют факторный анализ отклонений для определения и оценки всех факторов, которая обусловили отклонение и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления отрицательных факторов и слабых мест, использование возможных резервов и соответствующей корректировки планов.

Деятельность контроллера в сфере анализа отклонений разделяется на такие этапы:

1) идентификация фактических данных;

2) расчет отклонений;

3) определение причин и факторов отклонений;

4) разработка (отбор) каталога мероприятий по корректировке планов и деятельности;

5) оценка предложенных мероприятий;

6) инициирование решений относительно корректировки планов;

7) контроль выполнения скорректированных планов.

Внутренний аудит и консалтинг

К сфере функциональных обязанностей контроллинга относятся внутренний аудит и консалтинг. Функции консультирования службы контроллинга выполняют во время разработки методического обеспечения деятельности отдельных подразделений предприятия, подготовки по заказу руководства выводов и рекомендаций относительно решения тех или иных проблем, с которыми сталкивается предприятие в целом или его подразделения. Консультационные услуги могут предоставляться также во время проведения внутреннего аудита, в случае выявления определенных недостатков или резервов.

Предметом внутреннего аудита является проверка всех комплексов задач и подразделений предприятия на предмет организационно-правовой корректности их деятельности. Внутренний аудит это независимая экспертная деятельность службы контроллинга предприятия по проверке и оценки адекватности и качества выполнения обязанностей сотрудниками. Аудиторская проверка является системой мероприятий по проверке документов информационной системы, учетных записей, статистических материалов, а также контроль за достоверностью выполнения необходимых процедур.

Главное внимание внутреннего аудита сосредоточенное на анализе информационной системы, изучении финансовой и операционной информации, исследовании экономичности и эффективности операций.

Внутренний аудит это совокупность процедур, которые обеспечивают:

- предоставление руководству предприятия полной информации;

- соблюдение внутренних и внешних нормативных актов в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности;

- сохранность имущества предприятия и его кредиторов;

- оптимальное использование имеющихся ресурсов;

- управление рисками;

- обеспечение четкого выполнения управленческих распоряжений, направленных на достижение цели, поставленной в стратегических и иных планах.

В процессе внутреннего аудита решаются такие основные задачи:

- внедрение эффективной, достоверной и полной информационной системы управления для своевременного выявления и устранения недостатков и нарушений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;

- своевременное выявление нарушений и недостатков в деятельности структурных подразделений, разработка оптимальных решений относительно их нейтрализации и устранения причин возникновения недостатков;

- проверка выполнения требований по эффективному управлению рисками;

- отладка и поддержание взаимодействия с внешними аудиторами и контролирующими органами;

- разработка рекомендаций по устранению выявленных во время аудита недостатков и мобилизации имеющих резервов.

Основные принципы внутреннего аудита следующие: независимость, профессиональное мастерство, получение компетентных доказательств, четкое выражение мысли.

Результаты проведения внутреннего аудита отражаются в аудиторских выводах, где излагаются выявленные недостатки, нарушение и злоупотребление, а также неиспользованные резервы.

3. Система раннего предупреждения и прогнозирования банкротства

Система раннего предупреждения и реагирования (СРПР) представляет собой особую информационную систему, которая сигнализирует руководству о потенциальных рисках предприятия внешней и внутренней среды. Система проявляет и анализирует информацию о скрытых обстоятельствах, наступление которых может привести к возникновению угрозы для предприятия. Первоочередной задачей системы раннего предупреждения является своевременное выявление кризиса на предприятии, то есть ситуации непосредственной или косвенной угрозы его существованию. Вместе с тем с помощью такой системы рассматриваются дополнительные шансы для субъекта хозяйствования.

Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапы:

определение сфер наблюдения;

определение индикаторов раннего предупреждения, которые могут указывать на развитие негативного процесса;

определение целевых показателей и интервалов их изменения;

формирование задач для центров обработки информации и разработка выводов относительно влияния той или иной информации на деятельность предприятия;

формирование информационных каналов: обеспечение прямой и обратной связи между источниками информации и системой раннего реагирования, между системой и ее пользователями руководителями всех уровней.

Различают две подсистемы СРПР:

систему, сориентированную на внутренние параметры деятельности предприятия;

систему, сориентированную на внешнюю среду.

Предметом исследования последней является заблаговременное прогнозирование угроз, прежде всего со стороны контрагентов, государства, конкурентов и т. д. Примером применения этой подсистемы служит проведение банками анализа предприятий с целью оценки их кредитоспособности.

Внутренне сориентированная подсистема СРПР направлена на идентификацию рисков и шансов, которые имеются внутри предприятия.

В своем развитии эта подсистема подошла к третьему поколению. Системы первого поколения были сориентированы на идентификацию последствий действия тех или иных факторов; второго на определение симптомов; третьего на выявление первопричин.

На базе системы раннего предупреждения и реагирования строится система управления рисками, которая включает в себя такие блоки задач:

идентификация рисков;

оценка рисков;

нейтрализация рисков.

Одной из главных задач СРПР является выявление угрозы банкротства, то есть прогнозирование банкротства. Основное значение прогнозирования банкротства состоит в своевременной разработке контрмер, направленных на преодоление на предприятии отрицательных тенденций. Основное содержание прогнозирования предвидение и оценка возможных отрицательных сценариев деятельности предприятия, которые могут привести к его неплатежеспособности и потере ликвидности.

Существует ряд моделей прогнозирования банкротства. Одним присущий фундаментальный подход, другим сугубо техническое решение проблемы прогнозирования банкротства.

Фундаментальный подход основывается на том, что на основе внешней информации оценивается текущая и перспективная ситуация, общее развитие конъюнктуры и т.д. Фундаментальный подход к оценке кредитоспособности и прогнозирования банкротства предприятия сориентирован на внутреннее финансовое планирование и бюджетирование и на оценку перспективного развития субъекта хозяйствования.

Технический подход к прогнозированию банкротства основывается на анализе данных отчетности минувших периодов показателей баланса, доходов и убытков.

Важным инструментом системы раннего предупреждения банкротства предприятий и методом его прогнозирования является дискриминантный анализ. Его содержание состоит в том, что с помощью статистических методов строится функция и исчисляется интегральный показатель, на основании которого с достаточной вероятностью можно предусмотреть банкротство субъекта хозяйствования.

Дискриминантный анализ базируется на эмпирическом исследовании финансовых показателей совокупности предприятий, определенная часть из которых обанкротилась, а часть успешно действуют. При этом рассматривается совокупность показателей, для каждого из которых определяется удельный вес “дискриминантной функции”. Значение интегрального показателя дает основания сделать вывод о принадлежности объекта анализа к предприятиям-банкротам или предприятиям, которые успешно функционируют.

Предшественником дискриминантного анализа является тест на банкротство Тамари. В основу теста Тамари было положено шесть показателей:

коэффициент обеспеченности собственным капиталом;

прибыльность капитала;

абсолютная ликвидность;

коэффициент соотношения стоимости товарной продукции к запасам готовой продукции на складе;

коэффициент оборачиваемости основного капитала;

коэффициент зависимости оборота от реализации и дебиторской задолженности.

Следует отметить, что любая методика оценки кредитоспособности является, в сути, методикой прогнозирования банкротства. В зарубежной практике распространены две модели Альтмана и Спрингейта.

Модель Альтмана была разработана в 1968 г. и известна также под названием “расчет Z-показателя” пятифакторная модель интегрального показателя уровня угрозы банкротства

Z = 1,2 А + 1,4 В + 3,З С + 0,6 D + 1,0 Е,

где А рабочий капитал / общая стоимость активов;

В чистая прибыль / общая стоимость активов;

С чистый доход / общая стоимость активов;

D отношение рыночной капитализации компании (рыночной стоимости акций) к сумме задолженности;

Е объем продажи / общая стоимость активов.

Значение Z-показателя связано с вероятностью банкротства следующим образом:

Z ? 1,8 очень высокая;

1,81 ? Z ? 2,70 высокая;

2,71 ? Z ? 2,99 возможная;

Z ? 3,00 очень низкая.

Точность прогнозирования банкротства согласно модели составляет 95%.

Модель Спрингейта представлена следующим образом:

Z = 1,0З А + 3,07 В + 0,66 С + 0,4 D,

где А рабочий капитал / общая стоимость активов;

В прибыль до уплаты налогов и процентов / общая стоимость активов;

С прибыль до уплаты налогов / краткосрочная задолженность;

D объем продаж / общая стоимость активов.

Считается, что точность прогнозирования банкротства по этой моделью составляет 92%, однако со временем этот показатель уменьшается.

При Z < 0, 862, предприятие считается потенциальным банкротом.

Согласно с несколькими методиками прогнозирования банкротства построена универсальную дискриминантная функция

Z = 1,5 Х1 + 0,08 Х2 + 10 Х3 + 5 Х4 + 0,3 Х5 + 0,1 Х6,

где Х1 Cash-flow / обязательства;

Х2 валюта баланса / обязательства;

Х3 прибыль / валюта баланса;

Х4 прибыль / выручка от реализации;

Х5 производственные запасы / выручка от реализации;

Х6 оборачиваемость основного капитала / выручка от реализации / валюта баланса.

Полученные значения Z -показателя можно интерпретировать следующим образом:

Z > 2 предприятие считается финансовое устойчивым;

1 < Z < 2 финансовое равновесие (финансовая устойчивость) предприятия нарушено, но при условии перехода на антикризисное управление банкротство ему не угрожает;

0 < Z < 1 предприятию угрожает банкротство, если оно не осуществит санационных мероприятий;

Z < 0 предприятие является полубанкротом.

В отечественных условиях данные для такого прогнозирования весьма субъективны и требуется разработка специальных моделей прогнозирования с учетом отраслевых особенностей.

4. Методы контроллинга

К главным специфическим методам контроллинга относятся следующие:

бенчмаркинг;

стоимостный анализ;

анализ точки безубыточности;

портфельный анализ;

опрос (анкетирование);

СОФТ-анализ (анализ сильных и слабых мест);

АВС-анализ;

нуль-базис бюджетирование.

Рассмотрим отдельные из применяемых методов подробнее.

Опрос (Анкетирование)

С целью диагностики предприятия, которое находится в кризисе, выявления слабых сторон и санационных резервов целесообразен опрос работников структурных подразделений и руководства предприятием. Для успешного использования этого метода контроллинга необходимо соблюдение таких условий:

руководство предприятия должно принимать непосредственное участие в организации анкетирования;

с руководством следует заранее согласовать вопросы, которые вносятся в анкету;

руководство должно быть готово воспринять конструктивную критику и пожелания;

опрос не должен спровоцировать конфликт или усложнить отношения между руководством и работниками;

участие руководства и сотрудников в опросе должно быть добровольным;

анонимность анкетирования и оценки;

участие в организации анкетирования нейтральной стороны;

результаты анализа опроса должны быть материализованы в форме конкретных мероприятий по совершенствованию того или иного функционального участка предприятия.

Факторный анализ отклонений

Цель метода состоит в определении и оценке причины отклонений фактических показателей затрат от нормативных (плановых). Анализ отклонений считается основным инструментом оценки деятельности центров затрат. Отклонения вычисляют по каждому месту возникновения затрат и по каждой их группе. Отклонения может произойти в результате действия трех основных факторов:

изменение объемов производства продукции;

изменение цен на ресурсы;

изменение норм затрат на единицу продукции.

Ценность анализа значительно повышается, если контроллер использует информацию для сравнения показателей деятельности исследуемого предприятия с аналогичными показателями иных субъектов хозяйствования.

Анализ точки безубыточности

Сущность метода заключается в определении минимального объема реализации продукции (в случае неизменных цен и условно-постоянных расходов), при котором предприятие может обеспечить безубыточную операционную деятельность в краткосрочном периоде.

Точка безубыточности характеризует такой объем производства и реализации продукции, которому отвечает нулевая прибыль предприятия выручка от реализации продукции равна валовым затратам на ее производство и реализацию.

Непременным элементом анализа точки безубыточности является расчет маржинальной прибыли (суммы покрытия) разности между выручкой от реализации продукции и условно-переменными затратами. Маржинальная прибыль это показатель, который характеризует часть выручки, которая направляется на замещение условно-постоянных затрат и формирования дохода от реализации. С помощью суммы покрытия вычисляют прирост прибыли от выпуска и реализации каждой дополнительной единицы продукции.

Дополнительная разность между фактической выручкой от реализации и выручкой от реализации, которая отвечает точке безубыточности, называется зоной безопасности. На эту разность предприятие может снизить объемы реализации или повысить уровень затрат без угрозы понести урон.

На практике точку безубыточности, как правило, находят путем расчета выручки от реализации или количество реализованной продукции. С этой целью применяют такие математические формулы



B = F / (1 н/p); O = F / (p н),

где В выручка от реализации в точке безубыточности, грн.;

О объем реализованной продукции в этой точке, шт. (или иные натуральные единицы);

F условно-постоянные расходы на выпуск товарной продукции, грн.;

р оптовая цена единицы продукции, грн.;

н условно-переменные затраты на единицу продукции, грн.

Анализируя точку безубыточности, можно определить, насколько успешно предприятие работает в случае его прибыльности и насколько глубок кризис в случае убыточности. На основании соответствующих выводов разрабатываются рекомендации относительно уменьшения убыточности и увеличения прибыльности операционной деятельности.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking) представляет собой непрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и иных параметров исследуемого предприятия с аналогичными показателями других предприятий. Основная цель бенчмаркинга состоит в выявлении отрицательных отклонений в значениях сравниваемых показателей и причин таких отклонений и разработке предложений относительно их ликвидации. Различают три вида бенчмаркинга:

внутренний бенчмаркинг сводится к анализу и сравнении показателей деятельности различных структурных подразделений предприятия;

бенчмаркинг, сориентированный на конкурентов основан на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и иных параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Наиболее лучшим аналогом для сравнения является “рыночный лидер”. Идентификация факторов, которые приводят к отставанию исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания;

функциональный бенчмаркинг преследует цель проанализировать отдельные процессы, функции, методы и технологии в сравнении с другими предприятиями, которые не является конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и не является конкурентами, с готовностью идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов, направленных на усовершенствование тех или иных сравниваемых операций.

Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений).

Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыту продукции, главное внимание уделяют поиска резервов снижения затрат производства и повышению конкурентоспособности продукции.

Бенчмаркинг впервые применила в начале 80-х годов американская фирма Хеrох, которая из-за высокой себестоимости продукции оказалась под давлением японских конкурентов. С целью оптимизации производственных функций было проанализирована эффективность выполнения отдельных процессов этой фирмой в сравнении с предприятиями других отраслей производства. Благодаря этому удалось решить важные функциональные проблемы относительно техники реализации продукции, в частности ускорить процесс ее отгрузки, усовершенствовать систему складирования и т. п.

Различают три фазы бенчмаркинга.

На подготовительной стадии:

осуществляют выбор объекта бенчмаркинга и сравнительных аналогов;

определяются оценочные показатели (себестоимость, затраты времени);

осуществляется сбор необходимой для анализа информации.

На фазе анализа путем сравнения с предприятием-партнером выявляются недостатки в объектах бенчмаркинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов служат показатели их производительности.

На фазе внедрения выполняется работа по реализации результатов анализа в практической деятельности предприятия, в частности разрабатывается стратегия и тактика нейтрализации выявленных слабых сторон предприятия.

Стоимостный анализ

Стоимостный анализ используется для исследования функциональных характеристик производимой продукции с точки зрения эквивалентности их стоимости и полезности. В центре внимания стоимостного анализа находятся функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг).

Стоимостный анализ преследует цель классифицировать функции продукта на функциональные классы: главные функции; дополнительные функции и ненужные функции. Затем разрабатываются предложения относительно минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также аннулирование второстепенных функций, которые требуют значительных затрат.

Рассматривают две основной задачи стоимостного анализа:

уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

улучшение функциональных параметров продукции с минимальными затратами.

Стоимостный анализ включает следующие этапы:

1. Подготовительные мероприятия.

2. Определение фактического состояния объекта анализа.

3. Проверка фактического состояния.

4. Поиск решения.

5. Экспертиза вариантов решений.

6. Выводы относительно внедрения оптимального решения.

Стоимостный анализ рассматривается как один из инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности затрат на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции с целью выявления резервов снижения себестоимости. Успешный стоимостный анализ может выявить резервы снижения затрат в размере до 20% полной себестоимости продукции. На практике стоимостный анализ, как правило, комбинируется с другими методами контроллинга, в частности бенчмаркингом, АВС-анализом, SWOT- анализом.

Портфельный анализ

Традиционно этот инструмент используется с целью оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. Финансист под термином “портфолио” понимает оптимальный с точки зрения комбинации риска и прибыльности набор инвестиций. В основу портфельного анализа положены два оценочного критерия:

настоящая стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды);

уровень рискованности вложений.

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг) предприятия. Портфельный анализ целесообразен на предприятиях, которые вырабатывают много видов продукции.

Во время анализа используются две широко известные в теории и практике портфельные матрицы:

портфель «возрастание рынка часть рынка” (матрица Бостонской консультативной группы);

портфель “привлекательность рынка конкурентные преимущества” (матрица Мак-Кинси).

На основании результатов портфельного анализа принимаются решения о дополнительных инвестициях в отдельные производственные программы, реинвестиции или дезинвестиции, а также определяется стратегия управления рисками.

АВС-анализ

АВС-анализ применяется с целью селективного отбора наиболее ценных для предприятия поставщиков и клиентов, важнейших видов сырья и материалов, наиболее весомых элементов затрат, наиболее рентабельной продукции, наиболее эффективных направлений капиталовложений.

АВС-анализ заключается в выявлении и оценке количественных значений немногих, часть которых в общей совокупности стоимостных показателей наибольшая. Благодаря этому удается сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях снижения себестоимости продукции, а также определить реальные пути повышения объемов реализации.

В структуре себестоимости продукции большинства отечественных предприятий важнейшая часть приходится на затраты по приобретению сырья и материалов. Следовательно, субъектам хозяйствования целесообразно осуществлять АВС-анализ именно этого элемента затрат.

В зарубежной практике используется следующая классификация отдельных видов сырья и материалов:

А-сырье виды сырья (материалов), на которые приходится свыше 50% затрат в общей структуре закупок;

В-сырье виды сырья (материалов), соответствующая часть которых превышает 25%;

С-сырье другие, незначительные по содержанию в себестоимости виды сырья (материалов).

Наибольшие резервы снижения затрат могут быть выявлены при анализа А-сырья. Для выявления резервов рассматриваются следующие вопросы:

наиболее точная оценка потерь сырья (материалов) на каждой стадии производства;

минимизация потерь качества сырья (материалов);

начисление норм затрат по методу нуль-базис бюджетирование;

отбор наиболее экономичных технологий;

оптимизация запасов;

переговоры с поставщиками относительно снижения закупочных цен;

поиск альтернативных поставщиков;

усиленный контроль за сохранностью сырья (материалов).

С целью оптимизации запасов на практике довольно часто АВС-анализ комбинируют с другим методом контроллинга XYZ-анализом. При этом применяемые виды сырья (материалов) в зависимости от уровня их потребления делят на три класса:

Х-сырье равномерно потребляемое в процессе производства;

У-сырье потребляется с ощутимыми колебаниями, зависящими от производственного цикла или сезонности производства;

Z-сырье потребляется нерегулярно из-за значительных колебаний в производстве.

В зависимости от класса, к которому отнесено сырье, должна обеспечиваться точность прогнозирования потребности в нем для производства, а также размер запасов.

5. Разработка плана санации

План финансового оздоровления разрабатывают финансовые и контроллинговые службы предприятия, которое находится в финансовом кризисе, представители потенциального санатора, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы. Необходимость привлечения внешних консультантов во время разработки плана обусловлена следующими основными факторами: затратами рабочего времени, необходимыми для разработки плана; потребностью в надлежащих знаниях, опыте и объективности. Для разработки плана санации следует руководствоваться такими принципами:

завершенность учет всех важных обстоятельств дела и проверенных данных;

содержательность рассмотрение только тех обстоятельств, которые касаются процесса санации;

правильность правдивое освещение проблематики кризиса;

ясность однозначное освещение информации;

объективность четкое размежевание между фактическими данными, собственным взглядом контролера и выводами.

Рассмотрим порядок составления ориентировочного плана санации. Планирование охватывает финансовые, производственные и трудовые ресурсы предприятия, процессы хозяйственной деятельности и т. п. План санации состоит из введения и четырех разделов.

Введение содержит общую характеристику объекта планирования. Здесь даются сведения о правовой форме организации бизнеса, форме собственности, организационной структуре, сфере деятельности, а также короткая историческая справка о развитии предприятия. Определяются цель составления плана, его заказчик и методы разработки.

Раздел 1 отражает исходную ситуацию на предприятии.

Оценка внешних условий, в которых функционирует предприятие, служит основой стратегического планирования и включает в себя изучение общих экономических тенденций, анализ области и рыночного сегмента. Соответствующая оценка дает возможность выяснить возможности адаптировать стратегию развития предприятия к изменениям в общественно-политической жизни страны.

Анализ финансово-хозяйственного состояния охватывает два аспекта:

производственно-хозяйственную деятельность;

финансовое состояние.

Далее приводятся данные о фактическом финансовом и имущественном состоянии предприятия (фактический объем реализации, величина доходов (убытков), уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности и др.).

Анализ причин финансового кризиса и слабых мест заключается в систематизации и оценке соответствующих факторов и их влияния на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Такой анализ преследует цель локализовать и устранить указанные факторы. Симптомы кризиса выявляются в результате анализа слабых сторон (ограничительных факторов) предприятия, например в таких сферах:

привлечение капитала (например, потеря доверия кредиторов);

рынок (барьеры на пути вхождения в рынок);

персонал (позиция профсоюзов, высокая мобильность, психологические факторы);

законодательство (налоги, запрет увольнять работников).

Имеющийся потенциал. Здесь характеризуются сильные стороны предприятия, имеющийся потенциал в кадровых, производственных, технологической, маркетинговой и иных сферах. Потенциал развития предприятия определяется такими главными факторами:

финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного капитала;

наличие квалифицированного персонала;

наличие надежных и дешевых источников снабжения сырья (материалов);

наличие рынков сбыта продукции;

производственный потенциал;

эффективная организационная структура;

высокое качество менеджмента.

Эффективную санацию можно обеспечить благодаря планомерному развитию и использованию имеющего у предприятия потенциала, а также ослаблению факторов, которые снижают возможности санации.

На основании анализа исходной ситуации делают выводы о целесообразности и возможности санации предприятия или о необходимости его ликвидации.

Раздел 2 характеризует стратегические цели санации предприятия, целевые ориентиры и разработку стратегии. Здесь рассматривается оперативная программа, которая направлена на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности и ликвидности предприятия. В перечень (каталог) санационных мероприятий могут входить:

рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг, обращение в арбитражный суд);

мобилизация скрытых резервов путем продажи отдельных позиций активов;

уменьшение и увеличение уставного капитала;

реструктуризация кредиторской задолженности;

замораживание инвестиционных вложений;

обратный лизинг;

распродажа по сниженным ценам товаров, спрос на которые низкий.

Раздел 3 содержит конкретный план мероприятий по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде и включает следующие части.

План маркетинга и оценки рынков сбыта продукции. Определяются рыночные факторы:

влияющие на сбыт продукции и емкость рынка;

мотивация потребителей;

степень эластичности спроса и уровень платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

условия сбыта;

отраслевые риски;

ситуация на смежных товарных рынках.

Количественная оценка части рынка, к которой относится предприятие, осуществляется по основным потребителям готовой продукции со ссылкой на текущие объемы реализации и перспективы ее увеличения.

Приводится перечень возможных конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; предъявляется схема реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и предложения по достижению оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости.

Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.

План производства и капиталовложений. Приводятся сведения об использовании оборудования, его износ, затраты, связанные с восстановлением (приобретение нового оборудования, ремонт и реконструкция), возможности аренды или лизинга.

Характеризуется производственный процесс, определяются его узкие места, коммерческие связи с поставщиками сырья, в частности, наличие альтернативных источников. Оцениваются потребности в инвестициях.

План производства и соответствующих капиталовложений составляется в форме бюджета.

Организационный план характеризует организационная структура предприятия, рассматриваются возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, анализируется управленческий и кадровый состав, вносятся предложения относительно его уменьшения, намечаются мероприятия по усилению мотивации работников и совершенствования организации менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния, присоединения или разукрупнения.

Финансовый план включает:

прогноз объемов выпуска и реализации продукции;

баланс денежных поступлений и затрат;

сводный баланс активов и пассивов (к началу санации, в отдельные периоды, во время санации и после ее проведения);

анализ путей достижения безубыточности предприятия;

формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;

графики освоения, окупаемости и возвращения финансовых ресурсов.

В финансовом плане приводится также сумма затрат на разработку плана санации и проведение санационного аудита. На основе финансового плана определяется общая потребность предприятия в финансовых ресурсах из внешних источников.

Раздел 4 содержит расчет эффективности санации, а также перечень мероприятий по организации реализации плана и контроля за ее ходом. Детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также прогнозируются возможные риски и убытки.

Основные критерии оценки эффективности санации следующие:

ликвидность и платежеспособность;

прибыльность;

прибавочная стоимость, созданная в результате санации;

конкурентные преимущества.

Эффективность санации по критерию прибыльности равна

Результаты санации можно оценить, зная дополнительную прибыль предприятия разность между суммой прибыли после санации и размером прибыли (убытков) по ее проведению.

Прибавочная (добавленная) стоимость, созданная в результате санации, представляет собой абсолютный прирост стоимости активов предприятия в результате реализации плана санации. Она исчисляется как разность между потенциальной стоимостью предприятия (после проведения санации) и его стоимостью до санации.

В реализации плана санации важную роль отыграет оперативный санационный контроллинг, который с помощью своего методического и функционального инструментария координирует деятельность различных подразделений, контролирует качество реализации запланированных мероприятий, анализирует отклонения, выявляет и нейтрализует риски, а также позволяет найти дополнительные шансы и возможности.

Санация считается успешной, если с помощью внешних и внутренних финансовых источников, проведения организационных и производственно-технических усовершенствований предприятие выходит из кризиса нормализует производственную деятельность и избегает объявления банкротства, а также и обеспечивает свою прибыльность и конкурентоспособность в долгосрочном периоде.



Список литературы

1. Базиков, А.А. Экономическая теория в микро-, макро- и мировой экономике: Теоретико-практические и учебно-методические разработки / А.А. Базиков. - М.: ФиС, 2010. - 416 c.

2. Баликоев, В.З. Общая экономическая теория: Учебник для студентов / В.З. Баликоев. - М.: Омега-Л, 2013. - 684 c.

3. Бардовский, В.П. Экономическая теория: Учебник / В.П. Бардовский, О.В. Рудакова, Е.М. Самородова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 400 c.

4. Басовский, Л.Е. Экономическая теория: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 375 c.

5. Бурганов, Р.А. Экономическая теория: Учебник / Р.А. Бурганов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

6. Васильева, Е.В. Экономическая теория: Конспект лекций / Е.В. Васильева, Т.В. Макеева. - М.: Юрайт, 2010. - 191 c.

7. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Г.С. Вечканов. - СПб.: Питер, 2012. - 512 c.

8. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебное пособие / Т.Д. Викулина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 c.

Войтов, А.Г. Экономическая теория: Учебник для бакалавров / А.Г. Войтов. - М.: Дашков и К, 2013. - 392 c.

10. Воробьев, В.А. Экономическая теория: Учебное пособие / А.В. Бондарь, В.А. Воробьев, Н.Н. Бондарь; Под ред. А.В. Бондарь. - Мн.: БГЭУ, 2011. - 479 c.

11. Воронин, А.П. Макроэкономика. Экономическая теория в вопросах и ответах: учебное пособие / А.П. Воронин. - М.: Экономика, 2010. - 190 c.

12. Воронин, А.П. Микроэкономика. Экономическая теория в вопросах и ответах: учебное пособие / А.П. Воронин. - М.: Экономика, 200 - 214 c.

13. Гатаулин, А.М. Экономическая теория: микро- и макроэкономика: Учебное пособие / А.М. Гатаулин. - М.: ФиС, 2007. - 432 c.

14. Гладков, И.С. Экономика: Интегрированный учебный курс для вузов по курсам: "Экономическая теория", "История экономики", "Мировая экономика", "Международные экономические отношения" / И.С. Гладков, Е.А. Марыганова, Е.И. Суслова. - М.: КноРус, 2008. - 448 c.

15. Гродский, В.С. Экономическая теория: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.С. Гродский. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.

16. Гукасьян, Г.М. Экономическая теория: ключевые вопросы: Учебное пособие / Г.М. Гукасьян. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 224 c.

Размещено на Allbest.ru

...