Определение содержания и места бюджетирования в системе планирования организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы бюджетирования в современных условиях

1.1 Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение

1.2 Бюджетирование при различной степени определенности будущего. Информационная база бюджетов

1.3 Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии

2. Организационное бюджетирование на примере ГУ «ТГК-2»

2.1 Анализ безубыточности на примере ГУ «ТГК-2»

Заключение

Список литературы



Введение

В сознании российских людей бюджет отображает категорию государственного управления. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, то есть утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов , различные финансовые показатели.

Сегодня под бюджетом понимают не только финансовые показатели, и, кроме того, финансовые показатели находят свое выражение не только в стоимостном, но и натуральном выражении.

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

Актуальность темы курсовой работы подтверждается тем, что ценность бюджетирования для организации справедливо высока, так как оно осуществляет координацию всех сторон деятельности экономического субъекта, обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, необходимо для принятия управленческих решений. Целью курсовой работы является определение содержания и места бюджетирования в системе планирования организации.



1. Теоретические основы бюджетирования в современных условиях

1.1 Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение

Планирование подразумевает под собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка -- это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различные цели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей.

Выделяют следующие уровни планирования:

-стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);

-оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);

-тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой -- ограниченно).

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

При постановке бюджетирования как процесса важно определить его объект. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний или центров финансовой ответственности).

Основным объектом бюджетирования является бизнес. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. Бюджетирование применимо ко множеству объектов различного уровня: компании или предприятию в целом; отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка); программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и так далее); отдельному контракту или проекту; специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчурцентры и тому подобное).

Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, при этом определяются набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и тому подобное.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами [1] .

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизированных, которые следует строго соблюдать. При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, с тем, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидировать бюджеты и формировать на основе бюджетов по отдельным ЦФО сводного бюджета по всему предприятию.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе.

Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, то есть нет необходимости, чтобы они сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в не денежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

Бюджет предприятия или компании - это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или компании, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации.

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса [2] .

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Говоря о назначении бюджетирования, необходимо понимать, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать собственные средства, собственный инструментарий.

Главным отличием бюджетирования от планирования является то, что для планирования важнее сам процесс планирования, чем результат, на который этот процесс направлен. В процессе планирования на предприятии вырабатываются подходы и пути решения возникающих проблем и задач, оцениваются существующие риски. «Кроме того, планирование не учитывает различия темпов роста предприятия и цикличность на различных фазах его развития, не разделяет некоторые аспекты управления, такие как краткосрочный и долгосрочный, опирается на финансовые показатели» [3] .

Процесс бюджетирования направлен прежде всего на получение результата, то есть достижение стратегических целей предприятия. Определение стратегических целей предприятия - начальный этап процесса бюджетирования деятельности предприятия. Причем цели должны четко сформулированными и реально достижимыми.

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закрепление ответственных лиц за их движением.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия достаточно полно характеризуются функциями бюджета предприятия .

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. По данным группы « Top-Консультант», около 80 % российских предпринимателей, занимающихся постановкой внутрифирменного бюджетирования, внедряют на своих предприятиях финансовое планирование с целью более эффективного управления затратами. Они считают, что с помощью успешного контроля за издержками можно добиться их снижения.

Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективна, должна быть выстроена система план-фактного анализа, при этом аналитические показатели план-фактного анализа должны быть взаимно сопоставимы. И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то источником фактических данных обычно является бухгалтерский (производственный) учет.

Можно сделать вывод, что с одной стороны бюджетирование это прежде всего процесс составления финансовых планов и смет, а с другой-управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений.; термин « бюджет» означает финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

1.2 Бюджетирование при различной степени определенности будущего. Информационная база бюджетов

Бюджет-это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Если разработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период - такой бюджет является жестким (статическим). Однако в действительности реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадать точно, поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколько планов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, то есть рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Таким образом, наиболее продуктивным будет рассмотреть «семейство» бюджетов, различающихся вариацией одного фактора, например, объема продаж. Соответственно такое «семейство» бюджетов для различных объемов реализации образует так называемый гибкий бюджет, в котором разным объемам реализации соответствует пропорциональное количество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий-одни и те же величины постоянных затрат. Выбирать объем продаж в качестве базиса гибких бюджетов, однако, не обязательно: базой может стать любой производственный или финансовый фактор. Бывают ситуации, когда гибкие бюджеты составляются с использованием более чем одного базиса.

Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования и анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководство организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривает целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета, тот, который наиболее вероятен в планируемом периоде или наилучшим образом соответствует стратегическим целям организации-именно его считают жестким бюджетом.

Преимущество гибкого бюджетирования, помимо совершенно очевидной готовности менеджмента к любому (в рамках рассмотренных сценариев) развитию событий, является возможность более объективного анализа отклонений, нежели может допустить жесткий бюджет.

В зависимости от того, что становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода и какова методология их разработки, различают приростные (преемственные) и бюджеты «с нуля».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска периода. Данный подход фокусирует внимание участников бюджетного процесса на изменениях, которые как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим.

Использование приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода вполне оправданны и оснований для их пересмотра нет. Однако это не всегда справедливо: опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование будущих результатов. Перенос прошлой неэффективность в будущее посредством бюджетов также может способствовать возникновению или росту «бюджетного зазора», который проявляется как ненулевая разница между минимально необходимым и реально достижимым уровнем затрат и их бюджетной, а позднее и фактической величиной.

Одним из способов решения проблемы «бюджетного зазора» является бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны, их требуется заново и абсолютно независимо опередить. В основе бюджетирования, так же как и всего управленческого учета, лежит процесс установления целей организации для определенных временных горизонтов. Цели, установленные в операционной перспективе, становятся главными ориентирами процесса бюджетирования.

Достоинством метода бюджетирования « с нуля», кроме возможности преодоления «бюджетного зазора», является и то, что его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование « с нуля» используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Однако данная система бюджетирования довольно трудоемка, поэтому использование в чистом виде такого подхода при планировании деятельности крупных предприятий на достаточно протяженных периодах времени редко встречается на практике.

Кроме того, не все виды расходов можно планировать буквально « с нуля». Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы очевидно необходимы и точно известны по величине, и следует обращать особое внимание на те их виды, которые меняются от одного периода к другому (например, расходы на рекламу).

Также выделяют переходящий бюджет. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из них разрабатывается в деталях тот, который следует за уже разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один под период. Данное бюджетирование особенно актуально для самых ликвидных бюджетов, особенно планов движения денежных средств. Если рассматривать такой план только один раз в месяц, это может привести к потере возможности оперативно реагировать на изменения ситуации.

С точки зрения возможности межстатейного и межпериодного переноса сумм можно выделить еще два типа бюджетов.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статье на другие расходы.

Истекающий бюджет подразумевает невозможность переноса средств, неизрасходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

На практике оба этих подхода используются, прежде всего, в государственных учреждениях и неприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула к повышению качества планирования.

1.3 Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии

Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три составные части:

-технология;

- организация;

- автоматизация

К технологии бюджетирования относится инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов; система целевых показателей и нормативов), принципы бюджетирования, финансового планирования и контроля; порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и тому подобное.

Бюджет может формироваться следующими методами ;

-«снизу вверх» - информация о расходах/доходах в общий бюджет из центров ответственности;

-«сверху вниз» - прогнозируются значения статей бюджета, для низших уровней устанавливаются лимиты;

-комбинированный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух;

-итерационное планирование-многократное согласование бюджета на различных уровнях ответственности.

Организация бюджетирования включает в себя финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования, утверждения, порядок последующей корректировки, сбора, обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и тому подобное); график документооборота как модель бизнес-процесса бюджетирования.

Организация бюджетного процесса регламентируется следующими внутренними документами: уставом организации; коллективным договором; приказами, распоряжениями директора и заместителя директора по экономике и финансам; методическими указаниями по организации управленческого учета; методическими указаниями по бюджетному планированию и контролю; другими внутренними нормативными документами.

В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом - коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, то есть организационных единиц или функциональных структур.

При организации бюджетирования необходимы грамотные решения методологических проблем и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных центров ответственности с руководством предприятия.

В организациях необходимо разработать бюджетный регламент - установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.

П. Боровков рекомендует следующие составные элементы бюджетного регламента:

- бюджетный период;

- продолжительность бюджетного цикла;

- стадии бюджетного цикла;

- набор функций и задач;

- сроки (график);

- состав исполнителей;

- механизм санкций [4] .

Главная задача бюджетного регламента-обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента-скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве случаев он составляет один год.

Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

-постановка целей на бюджетный период;

-сбор информации для разработки проекта бюджета;

-анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

-оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости;

-утверждение бюджета;

-исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

-текущий и итоговый анализ отклонений;

-представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

-выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Структура сегментов привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий и сравнительный анализ данных.

Центр ответственности это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента [5] . Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самых подразделений.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Можно выделить следующие группы центров ответственности: центр затрат, центы прибыли, центры доходов и центры инвестиций. Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.

По окончании отчетного периода менеджер центра ответственности составляет отчет об исполнении бюджета с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных от запланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности позволяет воплотить в жизнь принцип управления по отклонениям.

Автоматизация финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и тому подобное). Кроме того, информация может быть представлена по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (видам изделий, отдельным контрактам, филиалам и дочерним компаниям), а не только для юридического лица в целом («…что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы» [6] ).

Составными элементами автоматизации являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе (для решения отдельных задач финансового проектирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе установленных форм бухгалтерской отчетности), что значительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. «Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, то есть понимания того, что такое бюджетирование, для каких целей оно нужно и чем управленческий учет отличается гот бухгалтерского учета» [7] .

Большинство методик постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны, это не так уж плохо, так как есть готовая методика. Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнюю очередь, после того как определены основные этапы бюджетирвоания (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе.

В последние годы предложение российских компаний в сфере автоматизации систем бюджетирования по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются относительно низкой ценой и лучше интегрируются с другими российскими пакетами.

При выборе автоматизированной системы бюджетирования для предприятия необходимо оценивать следующие факторы: стоимость системы; возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия; поддержка многопользовательской работы системы; импорт-экспорт данных в учетные системы; возможности проведения анализа по принципу «если-то»; наличие системы безопасности; наличие квалифицированной поддержки разработчика; наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Таким образом, можно сделать вывод: постановка бюджетирования в организации-дело трудоемкое и требующее взвешенного и рационального похода, учета всех факторов, влияющих на конечные результаты деятельности. Стоит обратить внимание не только на организацию, технологию и автоматизацию бюджетирования, но и на человеческий фактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система контроля являются одним из самых ярких примеров межличностных взаимодействий в организации-поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам.

бюджетирование информационный управленческий безубыточность



2. Организационное бюджетирование на примере ГУ «ТГК-2»

2.1 Анализ безубыточности на примере ГУ «ТГК-2»

Анализ безубыточности осуществляется на основе исследования соотношения "затраты - объем - прибыль", которое отражает взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли.

Данный вид анализа - одно из максимально эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия.

Задачами анализа безубыточности является: определении критического объема продаж, то есть точки безубыточности производства (критической точки) такого объема продукции, при реализации которого достигается нулевой результат: предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков; установление запаса финансовой прочности предприятия в текущем его состоянии; планирование объема реализации, который обеспечивает заданное значение прибыли; расчет цены реализации производимой продукции; определение уровня затрат, позволяющего оставаться конкурентоспособным на рынке; оптимизация структуры цены. В ходе анализа также оценивается сравнительная прибыльность отдельных видов продукции, что дает основание для выбора оптимального портфеля продукции.

В качестве примера рассмотрим методику анализа безубыточности на конкретном примере. В качестве анализируемом предприятия выбрана ОАО «ТГК- 2» .Компания занимается производством ?электрической и тепловой энергии, а также реализацией тепла (пара и горячей воды) потребителям. В конфигурацию ТГК-2 входят генерирующие предприятия 6 регионов - Архангельской, Вологодской, Костромской, Новгородской, Тверской и Ярославской областей. Проведем анализ безубыточности на основании данных главного управления ОАО «ТГК-2» по Тверской области.

В соответствии с учетной политикой предприятия к переменным расходам относятся только следующие статьи затрат: топливо на технологические нужды, ?электроэнергия, покупное тепло (подпиток). На основании сметы затрат на производство тепловой энергии на 2008 год определим величину переменных затрат (с учетом затрат ИА ГУ и ИА Общества):

-топливо на технологические цели: 32569 тыс. руб.;

- покупная энергия (?электрическая энергия): 20023 тыс. руб.;

Плановый полезный отпуск на 2008 год составил 26 000 гигакалорий.

В расчете на одну тысячу гигакалорий тепла по плановому выпуску за 2008 год величина переменных затрат составит: (32569+20023)/26=2023 тыс. руб.; 2023 руб. на одну гигакалроию

Таким образом, величина переменных затрат на единицу тепла составит 2023 руб.

Все остальные статьи затрат относятся к постоянным. На основании сметы затрат на производство тепловой энергии на 2008 год определим сумму постоянных расходов составит:

-вспомогательные материалы: 3 033 тыс. руб.;

- работы и услуги производственного характера : 12 401 тыс. руб.;

- затраты на оплату труда: 43 609 тыс. руб.;

- отчисления на социальные нужды: 11 426 тыс. руб.;

- амортизация основных фондов: 2 670 тыс. руб.;

- прочие затраты: 7 145 тыс. руб.

Общая величина постоянных расходов составит: 3 033+12 401+43 609+11 426+2 670+7 145=80 284 тыс. руб.

Средний тариф составляет 9 644 тыс. руб. за гигакалорию тепловой энергии.

На основании этих данных проведем расчет точки безубыточности (критического объема продаж) темя способами: традиционным, маржинальным и графическим. Точка безубыточности -- это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Периодические называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.



Заключение

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

Для выявления недостатков и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей бюджетов.

Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой для разработки научно обоснованных планов - прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три составные части: технология; организация; автоматизация.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования: планирование; учет (фиксирование достижений), эффективная координация и связь, мотивация, контроль, оценка, анализ, формирование финансовой осведомленности, обучение.

Бюджетирование, благодаря вышеперечисленным функциям, актуально для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидения кризисных ситуаций и минимизации рисков.



Список литературы

1. Блинов А.Д. К вопросу о терминологии бюджетирования// Управленческий учет.-2010.- № 1 .- с. 99-107

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие.- М.: Омега-Л, 2008.-423 с.

3. Волкова О.Н. Управленческий учет. - М. : ТК Велби, Издат-во Проспект, 2007.-472 с.

4. Гаврилов А.А., Руденко О.Н. Проблемы функционирования системы бюджетирования// Финансы и кредит.-2006.-№ 32.- с. 62-66

5. Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления//Экономические науки.-2007.-№ 9.-с. 276-280

6. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование: шаг за шагом.- Спб.: Питер, 2008.-448 с.

7. Ермакова Н.Е. Информационные системы взаимосвязи бюджетирования и системы управленческого учета //Экономический анализ.02004.-№8.-с. 53-55

8. Земитан Г. Бюджетирование: уже пора или еще подождет //Управленческий учет.-2004.-№5.-с. 50-51

9. Керемов В. Э. Управленческий учет: Учебник.- 4-е изд., изм. И доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.-460 с.

10. Невский Н. Бюджетирование как инструмент управления предприятием//Проблемы теории и практики упарлвения.-2009.-№8.-с. 102-110

11. Попова Е.В. Методика формирования исходной информационной базы бюджетов предприятия//Финансы и кредит.-2004.-№11.-с.27-33

12. Расторгуева Н.Ф. Бюджетирование как процесс управления деятельностью строительной организации// Управленческий учет.-2009.-№12.-с. 99-104

13. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование.- М.: Финансы и статистика, 2007.-464с.

14. Управленческий учет: Учеб. пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета.-2-е изд., испр.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2007.-512 с.

15. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.-464 с.

Размещено на Allbest.ru

...