Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Бюджетирование в системе управленческого учета

2. Внутренняя управленческая отчетность

Список использованной литературы

1. Бюджетирование в системе управленческого учета

Вызывает интерес французская система управленческого учета, авторы которой К. Алазар и С. Сепари определяют ее как «информационный инструментарий, позволяющий уполномоченным лицам действовать, реализуя взаимосвязь между целями организации, средствами их достижения и результатами деятельности». Управленческий учет является информационной системой, существующей внутри предприятия. Создаваемая в рамках этой системы, информация используется внутри предприятия руководящим составом разных уровней в качестве базовых данных в процессе принятия управленческих решений и достижения конкретных производственных целей. Из этого следует, что применение методик управленческого учета является одним из действенных способов повышения эффективности работы организации.

Французские экономисты указывают на рост значения управленческого учета, отмечая, что за 15 лет (с 1969 по 1983 г.) повысился удельный вес управленческих услуг в промышленности. В этот период все предприятия создавали систему управленческого учета, именно по данным, полученным в этой системе, определяя критическую точку, на основе чего регулировались цены, объемы производства и реализации товаров, постоянные и переменные затраты.

Таким образом, мировое сообщество преодолело многие проблемы управленческого учета и сориентировало его в первую очередь на конечный результат работы предприятия. Постепенно произошла интеграция прогнозирования и учета. Это привело к тому, что сейчас в управленческом учете активно используются стандарты, бюджеты, нормы, благодаря чему одновременно с определением результатов по изделиям, заказам, центрам ответственности, сегментам деятельности, включающим маркетинговые образования - зоны и каналы реализации, категории клиентов, можно проводить оперативный анализ отклонений от заранее рассчитанных показателей.

Для стран с развитой рыночной экономикой характерно то, что бюджетные учетные системы получили широкое распространение в хорошо управляемых компаниях. Бюджет - количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Бюджетный цикл в хорошо управляемых зарубежных организациях включает следующие этапы:

(1) планирование деятельности организации в целом и по ее подразделениям;

(2) разработка проекта бюджета;

(3) просчет вариантов плана, внесение корректив;

(4) окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий.

Планирование как процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, является одной из важнейших функций управления. К. Алазар и С. Сепари в своей книге «Бюджетный контроль» выделяют три основных уровня планирования:

1) стратегический план;

2) оперативный план;

3) совокупность бюджетов.

Стратегическое планирование. Выбор стратегии опирается на исследование слабых и сильных сторон самого предприятия. В рамках этого анализа проводится внешний диагноз (определение возможностей предприятия и угроз со стороны внешней среды в будущем) и внутренний диагноз (определяются преимущества и слабые стороны самого предприятия). Эти исследования имеют своей целью выбор так называемых «ключевых факторов успеха»: ценовая политика предприятия, технологические навыки, качество продукции, соблюдение сроков поставки и т.д. Результат определения этих факторов находит отражение в стратегическом плане. При составлении стратегического плана эта информация обрабатывается и выявляются следующие параметры:

1) рынки, виды продукции, технологии;

2) цели (количественные цели (например, доля на рынке));

3) средства их достижения.

Стратегический план представляет собой генеральный план развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Эти планы пересматриваются не систематически, а при необходимости. Например, при серьезном изменении конъюнктуры, при появлении нового конкурента.

Оперативный план охватывает уже не 5 - 7 лет, как стратегический, а лишь 2 -3 года. Он представляет собой практические варианты реализации установок, определенных стратегией. В рамках оперативного плана для каждого подразделения предприятия производится определение границ ответственности, планирование его деятельности на соответствующем временном интервале.

Совокупность бюджетов представляет собой уровень краткосрочного планирования на предприятии и обычно формулируется в виде годовых или поквартальных бюджетов. Необходимо также отметить, что существует ряд общепринятых правил составления бюджетов любых видов:

1) бюджеты года N должны разрабатываться в году (N-1) и утверждаться до начала года N;

2) желательно производить корректировку бюджетов для года N, начиная с февраля года N.

Таким образом, бюджеты представляют собой детальную годовую проработку программ и стратегий и являются ключевым инструментом всей системы управленческого контроля. Бюджеты имеют бесконечное количество видов и форм. В отличие от стандартизированных форм финансовой отчетности, бюджеты составляются в произвольной форме. В каждом конкретном случае их форма зависит от того, что является предметом бюджетирования, от размеров организации, от квалификации и опыта разработчиков бюджета. Главное требование к форме составления бюджета - доступность и ясность представления информации, ее понятность для пользователя.

В рамках процесса управления предприятием бюджеты призваны выполнять целый ряд важнейших функций.

1)Планирование операций, обеспечивающее достижение целей организации. Составление бюджетов гарантирует, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять сейчас, чтобы отреагировать на эти изменения. Этот процесс заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и вероятность поспешных решений, диктуемых сиюминутной целесообразностью, будет сведена к минимуму.

2)Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Эта функция бюджетов важна, так как часто возникают ситуации, когда интересы одного менеджера могут противоречить интересам других руководителей. Эту ситуацию иллюстрирует пример, приведенный К. Друри, когда начальник отдела закупок может разместить крупные заказы, с тем чтобы получить большую скидку, тогда как начальник производственного отдела хочет избежать излишне больших размеров запаса, связанных с ростом издержек хранения. Целью составления бюджетов является урегулирование этих противоречий в пользу фирмы в целом, а не какого-то ее подразделения. Таким образом, составление бюджетов заставляет руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе изучения предусматривать и разрешать конфликты.

3)Информация. Организация будет функционировать эффективно только в условиях четкой передачи информации. Это необходимо для того, чтобы все подразделения предприятия имели полную информацию о планах, политике и организациях, которым будет подчиняться предприятие. Исходя из этого, важно отметить, что информация передается не только через сами бюджеты, большой поток важнейших данных передается и в процессе их подготовки.

4)Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности и организации в целом. Метод управления через систему бюджетов основан на идее децентрализации власти и доверия высшего руководства по отношению к центрам ответственности. Однако важно отметить, что важность этой функции бюджетов зависит от степени участия сотрудников фирмы в их составлении, их активное участии в разработке системы бюджетов может оказаться стимулом эффективной деятельности предприятия.

5)Управление и контроль. Бюджеты помогают руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении фирмы, за которое они отвечают. Сравнивая фактические показатели со сметными, руководители могут установить, какие расходы не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют их внимания. Этот процесс позволяет руководителям применять систему управления по отклонениям. Изучая причины отклонений, они могут выявить различные недостатки управленческой деятельности (например, закупка материалов низкого качества, большие потери при хранении и т.д.). Бюджетный контроль можно определить как «постоянное сравнение реальных результатов с представленными в цифрах бюджетов прогнозами с целью нахождения причин отклонений, информирование различных уровней иерархической структуры предприятия, проведения корректирующих изменения в случае необходимости и оценивания деятельности ответственных лиц».

6)Оценка выполнения плана центрами ответственности и их руководителями. Бюджет представляет собой средство информирования самих руководителей об эффективности выполнения своих обязанностей по реализации задач, отраженных в бюджетах. Кроме этого, вышестоящие руководители могут оценить успехи своих подчиненных по результатам исполнения смет. Так, например, в зарубежной практике некоторые компании устанавливают своим сотрудникам вознаграждение в зависимости от их способностей достигать целей, установленных бюджетами.

7)Моделирование. Бюджет представляет собой модель будущего желаемого состояния предприятия, которая позволяет представить цели фирмы, ее сильные и слабые стороны, проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы. Это позволит лучше концентрироваться на важнейших проблемах и задачах, точнее понимать и вовремя предотвращать возможные кризисные ситуации. Кроме того, моделирование будущего предполагает некоторую многовариантность, что позволит без ущерба для предприятия оценивать пути его развития, принимая своевременные оптимальные решения.

На систему бюджетов предприятия возлагается важнейшая задача синтеза информации, необходимой при принятии адекватных управленческих решений. Их структура, объединяющая все основные сферы функционирования предприятия, позволяет отдельным подразделениям и центрам ответственности действовать как единое целое, добиваясь совместными усилиями достижения общих для всего предприятия целей.

2. Внутренняя управленческая отчетность

Внутренняя управленческая отчетностьявляется наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность - это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета. Причем имеют значение как формальные, так и существенные требования.

Перечислим формальные требования к внутренней отчетности с краткими пояснениями:

· целесообразность - информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

· объективность и точность - внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений. Оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора;

· оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;

· краткость - в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

· сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

· адресность - внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

· эффективность - издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставлены с выгодами от полученной управленческой информации.

Целью внутренней отчетностиявляется обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.

Специальные требования к внутренней отчетностисостоят в следующем:

· гибкая, но единообразная структура;

· понятность и обозримость информации;

· оптимальная частота представления;

· пригодность для анализа и оперативного контроля;

· непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет доходов, ранжирование отклонений и т.п.

Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна иметь достаточную внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. Вместе с тем необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на самом первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если вы не сможете охватывать необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии вам будет трудно получить нужную в каждом случае информацию.

То же относится к группировке издержек. Каждый центр ответственности хочет получать отчеты, содержащие информацию для своих собственных целей. Система информации должна быть разработана так, чтобы существовало определенное единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию, это знает каждый бухгалтер.

Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать только ту информацию, которая необходима данному конкретному менеджеру. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность многими малосущественными показателями затрудняет понимание отчетности, ведет к использованию в управлении не той информации, которая позволила бы найти самое верное решение. По закону Паркинсона число цифр, включаемых в отчет, часто превышает пределы возможностей, обеспечиваемых отчетом.

Итак, чрезмерная детализация отчетности - враг понятности, а следовательно, действенности отчетности. Наиболее существенные примеры чрезмерной детализации:

· размерность количественных показателей доведена до абсолютной точности. Вместо показателя объема на сумму 10 926 462 руб. 18 коп. следует записать 10 926 тыс. руб., или даже 10,9 млн руб., что намного обозримее детальной цифры, величина которой воспринимается с трудом;

· отклонения отражаются буквально по всем статьям. Отклонение в 100 руб. приводится рядом с отклонением в 100 тыс. руб., в результате их можно понять как равновеликие. Мелкие отклонения распыляют внимание управляющего, ограничивают понимание информации;

· статьи отчета детализируются по функциям "объем продаж", "издержки на продажи" без связи с видами продукции, секторами рынка и т.п. В данной ситуации имеем детализацию "наоборот";

· множество посторонних показателей, которые не контролируются данным центром ответственности.

Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

Не следует думать, что все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

ФОРМЫ ВНУТРЕННИХ ОТЧЕТОВ

На основе внутренней отчетностипринимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1). учет планирование стратегический управленческий

По содержанию информациивнутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексныеитоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

Тематическиеотчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитическиеотчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.

Рис. 1. Классификация внутренней отчетности

По уровням управленияразличают оперативные отчеты, текущие и сводные отчеты. Оперативные отчеты представляются на низовом уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущиеотчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

Сводныеотчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда - на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.

Оперативная информация, предназначенная для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. Нижний уровень - это оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов, использованию ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегировать в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.

Месячный отчет вице-президента по производству, тыс. руб.

Месячный отчет начальника цеха Б, тыс. руб.

Примечание."По смете" указаны издержки в пересчете на фактический объем производства; знаком "!" отмечены отклонения, превышающие 4% по данной статье.

По объему информациивнутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты. Сводка - это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период, иногда за день, за неделю. Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях данного центра ответственности. Общие финансовые отчеты составляются по организации в целом и содержат информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.

По формам представлениявнутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме.
Табличная формапредставления внутренней отчетности является наиболее приемлемой и для составителей, и для пользователей.

Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К ней все привыкли, она стала традиционной. Нужно правильно структурировать отчетные показатели, разделить их на зоны, выделить главные, требующие особого внимания, а самое важное - постараться изложить отчет на одной странице без оборота.

Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.

Графическая форманаиболее наглядна, не нужно только перегружать графики и диаграммы излишней цифровой информацией, стараться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет восприятие информации. Много цифр нагляднее представлять в табличной форме.

Текстовая формаподачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствует цифровая информация, либо ее объем незначителен, но нужно подробно объяснить взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.

Пример внутреннего отчета центра прибыли, распределенного на зоны (в млн. руб.) за девять месяцев 2005 г.

Список использованнойлитературы

1. Федеральный закон от 21.11.96 М129-ФЗ "О бухгалтерском учете".

2. Приказ Минфина РФ "О формах бухгалтерской отчетности организации" от 22.06.2011 №67н.

3. Сборник Положений по бухгалтерскому учету (ПБУ 1-19). - М.: Издательство "Бухгалтерский учет", 2012. - 320 с.

4. Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу. Одобрена Приказом Министра Финансов РФ от 1 июля 2009 г. №180.

5. Аврова И.А. Управленческий учет. - М.: Бератор-Пресс. - 2011. - 176с.

6.Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов. / Под ред.: В.Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -608с.

7.Экономика предприятия (фирмы): Практикум. / Л.П.Афанасьева, Г.И.Болкина, О.Ф.Быстров и др.; Под ред.О.И.Волкова, В.Я.Позднякова. -М.: ИНФРА-М, 2012. -331с.

8.Экономика предприятия. / В.Я.Хрипач, Г.З.Суша, Е.И.Андросович и др.; Под ред. В.Я.Хрипача. -2-е изд., стер. -Мн.: Экономпресс, 2011. -460с.

9.Экономика предприятия: Учеб. пособие. / В.П.Волков, А.И.Ильин, В.И.Станкевич и др.; Под ред. А.И.Ильина. -2-е изд., испр. -Мн.: Новое знание, 2011. -672с.

10.Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 1024 с.

Размещено на Allbest.ru