Управление дебиторской задолженностью организации

Современная Россия живет в условиях формирования рыночной экономики. Среди факторов, обеспечивающих устойчивость предприятия в этих условиях, особое место занимает наличие у организации дебиторской задолженности (далее по тексту ДЗ). Появление ДЗ является следствием предоставления покупателям отсрочки платежа за проданную продукцию. Избежать появления ДЗ по текущим операциям почти невозможно - для этого нужно продавать свою продукцию на условиях предоплаты или оплаты за наличный расчет, а это возможно лишь в исключительных случаях, например, когда продукция пользуется повышенным спросом. [9] Большинство предприятий сознательно отказываются требовать от покупателей немедленной оплаты покупок, предоставляя им товарный (или коммерческий) кредит. Таким образом, отгружая продукцию или оказывая услуги, предприятие не получает деньги в оплату немедленно, поэтому в течение периода от момента отгрузки продукции до момента поступления платежа средства предприятия омертвлены в виде ДЗ. В результате расчетных операций предприятие кредитует покупателей своей продукции. [10] Кредитование покупателей выгодно предприятию: увеличивается сбыт, более полно загружаются производственные мощности и дополнительно получается прибыль. К предоставлению товарных кредитов более склонны предприятия, имеющие резервы производственных мощностей и выпускающие высокорентабельную продукцию.

ДЗ относится к оборотным активам компании вне зависимости от срока

её погашения и составляет значительную часть оборотных средств. [11] У промышленных предприятий на долю ДЗ может приходиться до 1/3 оборотных средств, а, например, у автотранспортных предприятий, не имеющих незавершенного производства и запасов готовой продукции, до 90 %. [16]

Предприятия заинтересованы в сокращении размера ДЗ, поскольку это влечет ускорение оборачиваемости оборотных средств в сфере обращения, а следовательно, более эффективное использовании оборотного капитала в целом. Уменьшение, например, размеров ДЗ по товарным операциям улучшает показатели выполнения плана поставок по договорам, планов по прибыли и рентабельности. Напротив, довольно большая часть ДЗ в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую стойкость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании. Для избежания такого негативного влияния ДЗ необходимо управлять. [11]

ДЗ представляет собой вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в компании политики в отношении покупателей продукции. Поскольку ДЗ представляет собой иммобилизацию собственных оборотных средств, напрашивается вывод о ее максимальном сокращении. Важной задачей финансового менеджмента является создание такой системы расчетов предприятия, которая позволит своевременно пополнять оборотные средства предприятия и снизить потери, связанные с неплатежами покупателей и заказчиков и, соответственно, несвоевременным погашением обязательств самого предприятия. [9]

С целью снижения рисков неплатежей на многих предприятиях используется политика управления ДЗ, решающая следующие задачи:

- ограничение приемлемого уровня ДЗ;

- выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

- определение скидок и надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

- ускорение востребования долга;

- уменьшение бюджетных долгов;

- оценка возможных издержек, связанных с ДЗ, т.е. упущенной выгоды от неиспользованных средств, замороженных в ДЗ. [5]

В целях решения вышеуказанных задач проводится комплексный анализ

ДЗ. К анализу ДЗ обращаются руководители организаций и финансовых служб, аудиторы, финансовые аналитики банков и инвестиционных институтов. Для недопущения действий, способных ухудшить финансовое состояние предприятия сами сотрудники финансовой службы, службы маркетинга и бухгалтерии в своей работе обязаны опираться на результаты анализа ДЗ. [8]

Финансовый кризис породил кризис неплатежей и тема возвращения долгов - так называемой просроченной ДЗ является актуальной проблемой многих предприятий. [5] Возможность использования разработанных методических подходов к анализу и контролю ДЗ определила выбор темы дипломной работы «Управление дебиторской задолженностью организации».

Цель работы - выработка направлений совершенствования процесса управления дебиторской задолженности.

Задачи дипломной работы:

- рассмотрение теоретических аспектов управления ДЗ организации;

- освещение подходов оценки ДЗ и способов ее управления;

- проведение экономического анализа деятельности Пермского филиала ООО «ПРОДО Коммерц» (далее ПФ ООО «ПРОДО Коммерц».

- проведение анализа состояния ДЗ ПФ ООО «ПРОДО Коммерц»;

- изучение и оценка системы управления ДЗ ПФ ООО «ПРОДО Коммерц»;

- разработка предложений по совершенствованию системы управления ДЗ.

Теоретической основой работы послужили работы отечественных специалистов в области финансового менеджмента и экономического анализа организации, учебные и методические пособия, законодательные и нормативные акты РФ и электронные ресурсы в режиме доступа.

Источниками информации для выполнения практической части дипломной работы являются: Устав ООО «ПРОДО Коммерц», годовая бухгалтерская отчетность ПФ ООО «ПРОДО Коммерц» за 2009, 2010 и 2011 гг. (форма № 1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»), оборотно сальдовая ведомость за 2009, 2010 и 2011 гг., данные аналитического учета по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» и другие документы.

Дебиторская задолженность - сумма долгов, невыплаченных предприя-тию физическими или юридическими лицами в результате обоюдных финансо-во-хозяйственных отношений. [20]

Согласно Положению о бухгалтерском учете 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации» ДЗ является активом баланса и включает следующие виды задолженности: товары отгруженные; расчеты с дебиторами за товары и услуги; расчеты по векселям полученным; расчеты с дочерними предприятиями, с бюджетом, с персоналом, по прочим операциям; авансы, выданные поставщикам и подрядчикам; задолженность учредителей в уставный капитал; расчеты с прочими дебиторами. [2]

По отношению к контрагенту ДЗ подразделяется на внешнюю и внутреннюю:

внешняя - задолженность по расчетам с плательщиками и подрядчиками, покупателями и заказчиками, с бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредитными организациями и прочее;

внутренняя - задолженность по расчетам с персоналом по оплате труда, по расчетам с подотчетными лицами, с учредителями предприятия, внутрихозяйственные и прочие расчеты. [5]

Согласно п. 19 ПБУ 4/99 в бухгалтерском балансе ДЗ подразделяется по срокам погашения на:

долгосрочную - ДЗ, платежи по которой ожидаются более чем через 12

месяцев после отчетной даты;

краткосрочную - ДЗ, платежи по которой ожидаются в течение 12 меся-

цев после отчетной даты.

Краткосрочная ДЗ ранжируется по срокам образования в днях: до 0 - 30, 31 - 60, 61 - 90, 91 - 120, свыше 120. [2]

ДЗ условно можно подразделить на нормальную и просроченную.

Задолженность за отгруженные товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил, но право собственности уже перешло к покупателю; либо поставщику (подрядчику, исполнителю) перечислен аванс за поставку товаров (выполнение работ, оказание услуг) - это нормальная ДЗ.

Задолженность за товары, работы, услуги, не оплаченные в установленный договором срок, представляет собой просроченную ДЗ.

Просроченная дебиторская задолженность, в свою очередь, может быть сомнительной и безнадежной.

В соответствии с пунктом 1 статьи 266 НК РФ:

сомнительным долгом признается любая задолженность перед налогоплательщиком, возникшая в связи с реализацией товаров, выполнением работ, оказанием услуг, в случае, если эта задолженность не погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена залогом, поручительством, банковской гарантией. [1]

По истечении срока исковой давности сомнительная ДЗ переходит в категорию безнадежной задолженности (не реальной к взысканию).

Безнадежный долг - это долг, не реальный к взысканию долг, т.е. долг, по которому истек установленный срок исковой давности, а также долг, по которому обязательство прекращено вследствие невозможности его исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (ст. 266 НК РФ). [10]

Доля безнадежных долгов к получению зависит от продолжительности периода погашения: чем дольше период просрока, тем безнадежнее долг. [7]

С точки зрения реальности возможного погашения ДЗ подразделяется на реальную, спорную и также на безнадежную (не реальную к взысканию).

Реальная ДЗ представляет собой сумму задолженности, по которой есть перспективы своевременного погашения и завершения расчетов.

Спорная ДЗ - это сумма задолженности, по которой предъявлены иски и претензии и идет разбирательство в суде или арбитражном суде. [7]

ДЗ, нереальная к взысканию, может образоваться вследствие:

- ликвидации должника ;

- банкротства должника;

- истечения срока исковой давности без подтверждения задолженности со стороны должника;

- наличия денежных средств на счетах в «проблемном» банке. [18]

По характеру образования ДЗ делится на нормальную и неоправданную.

К нормальной или оправданной относится задолженность, срок погашения которой не наступил или составляет менее одного месяца. Данная ДЗ обусловлена ходом выполнения производственной программы предприятия, а также действующими формами расчетов (задолженность по предъявленным претензиям, задолженность за подотчетными лицами, за товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил). К нормальной ДЗ относятся, например, авансы на закупку сельскохозяйственной продукции, авансы на командировочные расходы, если срок сдачи авансового отчета не истек, претензии к поставщикам, субподрядчикам за недопоставки материалов, невыполнение по договору работы в пределах срока их выполнения.

К неоправданной относится просроченная задолженность покупателей и заказчиков. Она возникает в результате нарушения расчетной и финансовой дисциплины, имеющихся недостатков в ведении учета, ослабления контроля за отпуском материальных ценностей, возникновения недостач и хищений. [5]

Процесс управления ДЗ начинается с ее анализа. Для оценки уровня ДЗ на предприятии в первую очередь анализируются состав и эффективность использования ДЗ.

Состав ДЗ характеризуется ее удельным весом в общем объеме оборотных средств и удельным весом сомнительной задолженности в составе ДЗ.

Удельный вес ДЗ или коэффициент отвлечения оборотных активов в ДЗ:

К_ооа = ДЗ / ОА,

где ДЗ - сумма ДЗ;

ОА - сумма оборотных активов.

Чем выше этот показатель, тем менее мобильна структура имущества организации.

Удельный вес сомнительных долгов в составе ДЗ или коэффициент сомнительных долгов:

К _{сомн.ДЗ} = ДЗ _сомн / ДЗ,

где ДЗ _сомн - сумма сомнительной ДЗ;

ДЗ - общая сумма ДЗ.

Этот показатель отражает качество ДЗ. Его рост свидетельствует о снижении ликвидности, об уровне потерь средств в расчетах с дебиторами.

При анализе эффективности ДЗ определяется коэффициент оборачиваемости и длительность оборота в днях.

Коэффициент оборачиваемости ДЗ:

К_{об ДЗ} = ВР / ДЗ _{сред. год}.,

где ВР - выручка от реализации;

ДЗ_{сред. год.} = среднегодовая величина ДЗ.

Коэффициент оборачиваемости ДЗ показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организацией. Увеличение коэффициента означает сокращение продаж в кредит, его снижение свидетельствует об увеличении объема предоставляемого кредита.

Длительность оборота ДЗ (в днях):

ДО = 360 / К_{об ДЗ}

Чем продолжительнее период погашения, тем выше ее риск непогашения.

Динамика этих показателей дает следующую информацию: замедление оборачиваемости ДЗ равнозначно замораживанию части оборотных активов и может повлечь за собой увеличение заемных источников финансирования для покрытия активов, выведенных из оборота; ускорение оборачиваемости ДЗ, напротив, способствует высвобождению части оборотных активов и создает возможность их использования в иных целях.

Средний период инкассации дебиторской задолженности:

ПИ_ДЗ = ДЗ сред / Об,

где ДЗ -- средний остаток дебиторской задолженности всех видов в рассматриваемом периоде;

Об - сумма однодневного оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.

Данные анализа ДЗ сравниваются с показателями, полученными в результате анализа кредиторской задолженности (далее по тексту КЗ), и на основе сравнения принимаются решения о мерах по взысканию просроченной ДЗ. Результаты расчетов вышеописанных показателей также используются при разработке отдельных аспектов кредитной политики компании. [7]

1.2 Управление ДЗ

В основу управления ДЗ положены два подхода:

- сравнение дополнительной прибыли с затратами и потерями, возникающими при изменении политики расчетов за реализованную продукцию;

- сравнение и оптимизация размеров и сроков погашения ДЗ и КЗ.

При первом подходе учитывается, что с увеличением ДЗ связаны не только дополнительные расходы по финансированию этого увеличения и потери из-за увеличения безнадежных долгов, но и увеличение объема реализации продукции из-за смягчения условий расчетов с потребителями и получение дополнительной прибыли. Поэтому прежде чем принимать решение о том, продавать продукцию с отсрочкой платежей или нет, необходимо сравнить затраты, связанные с появлением дополнительной ДЗ, с приростом прибыли в результате увеличения выручки от реализации. Если прирост прибыли больше, следует увеличить кредит покупателям.

Второй подход к управлению ДЗ заключается в максимальном использовании возможностей сокращения финансового цикла за счет привлечения ДЗ для финансирования средств в расчетах с кредиторами за товары, работы, услуги. Для этого составляют баланс ДЗ и кредиторской задолженности (КЗ) и осуществляют контроль за сбалансированностью ДЗ за товары, работы, услуги с КЗ за сырье и материалы. Финансовому менеджеру необходимо так организовать расчеты с покупателями и поставщиками, чтобы уменьшить разность между средним периодом погашения ДЗ и средним периодом погашения КЗ (за счет увеличения последнего). При этом надо учитывать возможные потери для организации, отказавшейся от скидок, которые предоставляют поставщики при более быстрой оплате счетов. [19]

Ведущие специалисты в области управления финансами предлагают

следующие мероприятия по совершенствованию системы управления ДЗ:

- исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

- немедленное выставление счетов покупателям крупных партий товаров;

- периодический пересмотр предельной суммы кредита;

- использование возможности оплаты ДЗ векселями, ценными бумагами;

- формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;

- выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого) кредита;

- определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в ДЗ по товарному кредиту, а также по выданным авансам;

- формирование условий обеспечения взыскания задолженности;

- формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами (предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты);

- использовании е современных форм рефинансирования задолженности;

- диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком;

- оценка финансового состояния контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

- планирование объема ДЗ и мотивирование сотрудников на его достижение.

Для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание

Регламента, досконально описывающего весь процесс управления ДЗ, координирующего действия финансовой службы, службы маркетинга и бухгалтерии и позволяющего свести к минимуму объем просроченной ДЗ. [5]

Регламент управления ДЗ предусматривает четкое разграничение обязанностей по работе с ДЗ, содержит требования по оперативной управленческой отчетности о состоянии долгов и предварительной оценке платежеспособности покупателей, устанавливает ответственность за невыполнение утвержденных процедур или нарушение сроков.

Руководителем процесса управления ДЗ в небольших компаниях может быть финансовый директор, но чаще подобные обязанности делегируются финансовому менеджеру по работу с ДЗ или экономисту по претензионной работе. Основная задача такого специалиста - повседневный контроль над состоянием ДЗ.

На практике наряду с жесткой регламентацией функций по управлению

ДЗ будет не лишним дать сотрудникам максимально широкие полномочия для влияния на нерадивых должников. Например, предоставить им право приостанавливать поставки клиентам, к которым имеются какие-либо претензии (просроченная задолженность, превышение лимитов и пр.) Но в то же время применение санкций по отношению к дебиторам нужно жестко регламентировать, чтобы не давать повода для злоупотреблений и избежать претензий со стороны покупателей.

Налаженная отчетность о состоянии ДЗ - основной залог успеха в работе

с дебиторкой. Он должен готовиться максимально оперативно, лучше - ежедневно. На его основании корректируется еженедельный план отгрузки, в основном из него исключаются поставки по клиентам, просрочившим платеж, В отчете перечисляются наиболее проблемные моменты, а именно:

- какова динамика ДЗ (сумма и оборачиваемость);

- какую долю занимает просроченная задолженность в общем объеме ДЗ;

- кто самые крупные должники и какие мероприятия запланированы для возврата долгов. [14]

Эффективному взаимодействию с клиентами и управлению ДЗ на предприятии служит Кредитная политика, представляющая собой документ, регулирующий предоставление товарного кредита клиентам.

Ключевыми вопросами Кредитной политики являются:

1. Срок предоставления кредита;

2. Стандарты кредитоспособности;

3. Система создания резервов по сомнительным долгам;

4. Система предоставляемых скидок.

5. Система сбора платежей. [10]

Подробно ключевые вопросы Кредитной политики рассмотрим ниже.

Определение объема ДЗ

Различные учебники и пособия предлагают несколько способов определения объема денежных средств, инвестируемых в ДЗ. Один из них выглядит следующим образом:

ИДЗ = ОРК * КСЦ * (ППК + ПР),

где ИДЗ - инвестиции в ДЗ;

ОРК - планируемый объем реализации продукции в кредит; КСЦ - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции;

ППК - средний период предоставления кредита покупателям (в днях);

ПР - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях).

После того как определен целевой уровень ДЗ предстоит распределить кредитные лимиты по клиентам. Решить эту задачу можно, используя показатель оборачиваемости ДЗ.

Суть подхода - экспертно оценить, как изменится период оборачиваемости по каждому клиенту и с учетом планового объема продаж этому контрагенту рассчитать кредитные лимиты покупателей по следующей формуле:

Кредитный лимит покупателя = Планируемый объем продаж : ожидаемый период оборачиваемости

Итоговую сумму среднемесячной ДЗ сравнивают с целевым значением дебиторки, которое было получено при построении модели баланса. Если выяснится, что сумма лимитов больше допустимой ДЗ, необходимо либо пропорционально уменьшить рассчитанные лимиты, либо отказаться от работы с некоторыми контрагентами. [5]

Рассмотрим ключевые вопросы Кредитной политики.

1. Срок предоставления кредита

Предприятия, намеревающиеся перейти к продажам в кредит, т.е. с отсрочкой платежа, прежде всего должны определиться по следующим трем вопросам:

1) какие условия предоставления товарного кредита выгодны предприятию и могут быть предложены покупателям;

2) кому из покупателей следует предоставить товарный кредит, а кому нет и как отделить первых от вторых?;

3) как будет организовано получение от покупателей оплаты за проданную в кредит продукцию.

Переход от продаж с немедленной оплатой к продажам с отсрочкой

платежа означает изменение условий продаж. Покупатель получает право оплачивать товар не сразу, а через некоторый период, называемый чистым сроком кредита. Продавец несет расходы на финансирование ДЗ, эти расходы хотя бы частично он включает в цену товара. [16]

Если изменились условия работы с контрагентами (объемы продаж, сроки отсрочки платежа и т.д.) необходимо заново переоценить так ли выгодно компании сотрудничество с ними. А в идеале провести клиентский скоринг - ранжировать покупателей по уровню дохода, который они приносят компании. Соответственно те клиенты, у которых показатели доходности будет минимальным, будут лишены права пользоваться отсрочкой платежа. [17]

В зависимости от продолжительности отсрочки платежа цены и для стимулирования покупателей к более ранней оплате счетов используются два приема:

- устанавливается предельный срок кредита, исходя из которого рассчитывают дополнительные издержки, включаемые в цену товара;

- вместо цены, растущей с удлинением отсрочки платежа, устанавливается скидка с цены. Они предоставляются, если оплата производится в течение льготного периода, который существенно меньше товарного кредита. [9]

В экономически развитых странах распространенной практикой являются продажи с 30-дневной отсрочкой платежа и 10-дневным льготным периодом, в течение которого предоставляется скидка. Если скидка составляет 3 %, то такие условия продажи записываются как «3/10 до 30».

Давая отсрочку, поставщик за счет своего капитала увеличивает оборотные средства покупателя, тем самым позволяя ему расширить свою деятельность и увеличить закупки продукции поставщика. Длительность отсрочки зависит от нескольких факторов.

1. Скорость оборота продукции. При коротких сроках реализации продукции у

покупателей нет необходимости в создании больших запасов, соответственно у них необходимости в финансировании этих запасов и их трудно привлечь предоставлением отсрочки платежа. При длительных сроках реализации продукции, например, мебели, можно привлечь дополнительное количество магазинов и тем самым увеличить объем продаж, если предоставить достаточно длительную отсрочку платежа, сопоставимую со средним периодом реализации мебели.

2. Наличие конкуренции между продавцами. Чем жестче конкуренция между продавцами, тем большую отсрочку нужно предлагать покупателям.

3. Ценность покупателя - постоянный покупатель может рассчитывать на более льготный режим его кредитования продавцом. [16]

Большинство компаний, устанавливая сроки по коммерческим кредитам, ориентируются на предложения конкурентов. Нужно также следить за тем, чтобы средняя оборачиваемость ДЗ была выше аналогичного показателя КЗ. Нельзя допускать, чтобы компания, получив кредит в банке на 30 дней, предоставляла отсрочку платежа на 40 дней. В противном случае избежать возникновения дефицита денежных средств будет сложно. [17]

2. Стандарты кредитоспособности

Одним из методов оценки кредитоспособности является экспертная оценка платежеспособности контрагентов. Существует система балльной оцен-ки надежности покупателя, основанная на сроке работы с клиентом и объеме его просроченной задолженности. Согласно данной системе все контрагенты объединены, к примеру, в четыре группы по уровню надежности:

- риска;

- повышенного внимания;

- надежных клиентов;

- «золотых» клиентов.

Таблица 1 - Показатели платежеспособности клиента

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания - предприятия с 5-12 баллами, к надежным клиентам - с 12-27, к «золотым» - с 26-64 баллами. [5]

Учитывая, что все методы имеют преимущества и недостатки, к оценке платежеспособности целесообразно применять комплексный подход. Не секрет, что отдача долгов может быть связана с определенной тактикой менеджмента компании-дебитора, поэтому, принимая решение о предоставлении товарного кредита тому или иному покупателю кроме своевременности и полнота оплаты закупок в прошлом необходимо учитывать ожидаемую частоту и регулярность закупок в будущем, а также вероятность успешного хода дел у покупателя. Если первоначально для новых покупателей оценки могут основываться на фрагментарной информации и интуиции, то в дальнейшем на первое место выходит опыт и целенаправленная работа по оценке кредитоспособности покупателей. Обычно отсрочка платежа предоставляется тем клиентам, с которыми у предприятия есть положительный опыт работы. Случайные покупатели имеют мало шансов на получение крупной партии (или дорогого) товара в кредит. [16]

Источники информации, необходимой для оценки кредитоспособности:

- сотрудники компании могут выехать к потенциальному покупателю и оценить выгодность его месторасположения, уровень цен, ассортимент продукции и т.п. По результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски; [17]

- из кредитной истории клиента;

- из финансовой отчетности клиента;

- из банков, с которыми работает продавец.

При оценке кредитоспособности покупателя необходимо собрать и оценить информацию относительно:

- свойств характера покупателя, наличия у него постоянного стремления к точному исполнению принятых на себя обязательств;

- возможности покупателя выполнить свои обязательства, его текущей платежеспособности;

- финансовых резервов, которыми располагает покупатель или которые он в состоянии привлечь для выполнения взятых обязательств;

- наличия у покупателя активов, которые в случае необходимости могли бы быть реализованы, чтобы расплатиться с кредитором;

- общеэкономических условий и перспектив сфере деятельности покупателя, и степени связанного с этим риска неплатежа.

Перечисленные факторы взаимосвязаны и могут замещать друг друга. Например, невысокая текущая ликвидность или отсутствие у покупателя легко реализуемых активов могут быть компенсированы гарантией банка. Эта взаимосовмещаемость характеристик кредитоспособности дает возможность использовать их для расчета кредитного рейтинга покупателя, т.е. числа, характеризующего кредитоспособность покупателя.

Обычно кредитный рейтинг рассчитывается по следующей схеме. Каждой из названных выше пяти кредитных характеристик покупателя дается субъективная оценка по единой, предположим 10-балльной шкале (10-наивысший балл, 0-наименьший балл). Затем все баллы суммируются, а полученная сумма рассматривается как кредитный рейтинг покупателя.

Предельное значение кредитного рейтинга, при котором может быть предоставлен товарный кредит, устанавливается продавцом эмпирически на основе накопленного опыта. [16]

3. Система создания резервов по сомнительным долгам

Согласно статье 266 НК РФ формирование резерва по сомнительным долгам выполняется по данным инвентаризации, проведенной на последний день отчетного периода, при этом в создаваемый резерв включаются:

- сомнительная задолженность со сроком возникновения свыше 90 дней- в полной сумме;

- сомнительная задолженность со сроком возникновения от 45 до 90 дней - в размере 50%;

- сомнительная задолженность со сроком возникновения до 45 дней - не увеличивает сумму создаваемого резерва.

Общая сумма резерва по сомнительным долгам не может превышать 10% выручки отчетного периода.

Процедура создания резерва по сомнительным долгам в бухгалтерском учете имеет следующий экономический смысл: в резерв перебрасывается часть прибыли до налогообложения, за счет которой и можно будет в дальнейшем списать сомнительный долг в случае его безнадежности. [5]

4. Система предоставляемых скидок

Система скидок, а также штрафов является одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих снизить риск возникновения просроченной ДЗ. Схема начислений пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения ДЗ, должна быть предусмотрена в договоре, но налагать штрафы в случае незначительных нарушений не стоит, т.к. это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном счете на обороте компании.

Скидки, предоставляемые покупателям, можно подразделить на две группы:

1 группа. Торговые скидки. Это процентные скидки от базовой цены. Они предоставляются в том случае, когда товар оплачивается в момент покупки.

2 группа. Скидки за оплату в срок, т.е. скидка в зависимости от срока отплаты. Эти скидки предлагаются с целью побудить покупателя оплатить счет до окончания оговоренного срока платежа. Многие покупатели предпочитают использовать такие скидки, поскольку отказ от них эквивалентен займу денег под проценты.

На прибыль предприятия скидка с цены воздействует двояко: снижается выручка от продаж, но ускоряются платежи, вследствие чего сокращаются ДЗ и расходы по ее финансированию, учету и взысканию. Задача заключается в определении размера скидки, обеспечивающего приемлемый компромисс между снижением выручки и экономией перечисленных выше затрат. [16]

5. Система сбора платежей предусматривает:

- своевременное отражение долгов в системе учета предприятия;

- проверка платежной дисциплины, т.е проверка сроков исполнения обязательств, выявление клиентов, допустивших рассрочку;

- проверка сумм платежей и наименование отпущенных товаров на предмет соответствия договору, определение целесообразности возврата товаров ввиду несоответствия требуемым характеристикам;

- выявление причин возникновения просроченной задолженности;

- проверку расчетов, проведение сверки задолженности и составление акта сверки ДЗ;

- принятие мер в отношении проблемных должников - прекращение отгрузки, отмена скидок, взимание штрафа.

- разработка системы договоров с покупателями с гибкими условиями сроков и форм оплаты (предварительная оплата, обычно со скидкой; частичная предварительная оплата в сочетании с продажей в кредит; передача на реализацию - сохранение права собственности предприятия на свою продукцию, пока не будет получена оплата за нее; выставление промежуточного счета при долгосрочных контрактах, обеспечивающего регулярное поступление денег по мере выполнения отдельных этапов договора; получение банковской гарантии на возмещение банком соответствующей суммы в случае невыполнения дебитором своих обязательств; применение гибких цен, которые согласуются с индексом инфляции и фактическим сроком оплаты товаров). В договорах можно ужесточить ответственность дебитора за задержку платежей, предусмотреть возможность приостановления отгрузок до момента погашения всей задолженности. Включить в контракт оговорки о том, что все документы, переданные по факсу, могут быть использованы в качестве доказательств в суде и т.д.

В качестве дополнительной страховки при заключении договора поставки на условиях отсрочки платежа на значительную сумму (например, более 1 млн. рублей) можно заключить договор личного поручительства с генеральным директором компании-клиента или ее собственником. Отказ контрагента подписать договор личного поручительства является поводом для отказа в предоставлении отсрочки платежа. [14]

- установление премиальной системы оплаты труда для персонала отдела сбыта в зависимости от эффективности мероприятий по увеличению продаж и получению платежей за отгруженную продукцию. Менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение).

Для осуществления сбора платежей применяются следующие способы:

- напоминания о приближении сроков погашения задолженности (по обычной или электронной почте),

- звонки клиентам (требуют подготовку и выбор времени звонка);

- написание писем;

- встречи с клиентами;

- ведение переговоров, в ходе подготовки к которым должны быть проработаны варианты договоренностей с клиентом при невозможности немедленной оплаты с его стороны и варианты действий при отказе клиента платить или грубости со стороны клиента при общении. [18]

К финансовым способам воздействия на дебиторов, допустивших просрочку платежа, относятся: применение штрафных санкций, предложения о проведении взаимозачетов, реструктуризации долга, продажа задолженности,

инициация процедуры банкротства и др. Выбор того или иного метода зависит от особенностей должника, суммы задолженности, количества дней просрочки, готовности должника к погашению долга и других факторов.

Важно решать проблему просроченной ДЗ до суда. Преимущества досудебного урегулирования долга - это отсутствие дополнительных издержек, связанных с обращением в суд, и взаимовыгодное разрешение конфликтной ситуации без ущерба для деловой репутации и взаимоотношений партнеров.

Однако, в последние годы российские банки существенно расширили факторинговые операции. Согласно данным, опубликованным в Российской бизнес-газете, объем российского рынка факторинга по итогам первого полугодия 2012 года вырос более чем на 77% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 617 млрд. рублей. По итогам 2012 года ожидается увеличения объема рынка факторинга до 1,3 - 1,5 трлн. рублей. Рост российского рынка факторинга связан с существенным информированием компаний о том, что такое факторинг и каковы его возможности, и, как следствие, обращением крупных предприятий к данному способу управления ДЗ. [12]

Помимо договора факторинга еще одним инструментом сбора платежей являются отношения цессии (сделки по уступке требования). Цессия в отличие от договора факторинга имеет более широкое применение. Общим правилом для цессии является переход права первоначального кредитора к новому кредитору в том объеме и на тех условиях, которые существовали к моменту перехода права. Отличительной чертой договора факторинга является предусмотренная законом возможность уступки права на получение денежных средств, которое возникнет в будущем. [3]

Разновидностью покупки долга является форфейтинг, применяемый во внешней торговле при продаже крупных объектов недвижимости, крупнотоннажного оборудования, крупных партий дорогостоящих товаров и т.п. Основное отличие такой формы расчетов заключается в том, что кредитование поставщика осуществляется на средние и длительные сроки, в то время как факторинг предусматривает краткосрочное финансирование.

Одним из способов возврата просроченной ДЗ является обмен долга на акции. Кредитор может обменять требования по возврату долга как на акции, выкупленные у акционеров, так и на акции, дополнительно выпущенные в связи с увеличением уставного капитала.

При реструктуризации ДЗ таким путем необходимо принять во внимание ограничения, которые устанавливают действующее законодательство и устав организации-дебитора в отношении эмиссии акций: ее размер должен утверждаться общим собранием акционеров, а проспект эмиссии - федеральной комиссией по ценным бумагам.

Передача ДЗ другим организациям может быть оформлена простым и переводным векселями. Погашение задолженности по векселю обычно не вызывает формальных затруднений, поскольку обязательство дебитора является безусловным. Во всех случаях плательщиком по простому векселю является юридическое лицо, его выписавшее. В переводном векселе содержится поручение векселедателя уплатить плательщику указанную в нем сумму. В этом случае кредитор выписывает вексель, в котором дебитор может стать плательщиком, а затем продать его заинтересованному покупателю.

Регулирование ДЗ может осуществляться посредством товарообменных операций (бартерных сделок) и зачета взаимных требований.

ДЗ может быть взыскана через суд на основе предъявленной претензии к должнику. В тех случаях, когда суд отказал в удовлетворении иска, на основании его решения долг можно признать безнадежным и списать на финансовые результаты деятельности организации или за счет резерва по сомнительным долгам. [20]

Еще одним способом сбора платежей за проданную продукцию является защита страхованием от безнадежных долгов. Можно прибегнуть к страхованию кредитов. При решении, приобретать ли такую защиту, необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и стоимость страхования. [19]

Жесткая политика выбивания долгов не всегда оправданна. Особенно, если речь идет о дистрибьюторе, контролирующих существенную долю рынка сбыта продукции компании (от 5 до 7 % рынка). Если дела у такого контрагента не идут, например, в связи с изменением рыночных условий, и контрагент предлагает взять товар обратно, то компании выгодно продлить срок оплаты без санкций. В этом случае вариантом возврата ДЗ является проведение поддерживающих маркетинговых акций, т.к. потеря рынка нанесет поставщику больший урон, чем расходы на поддерживающие маркетинговые акции. [14]

Таким образом, вышеперечисленные способы управления ДЗ позволяют контролировать состояние расчетов с дебиторами, снизить риск невозврата ДЗ и образования просроченной задолженности, своевременно определять потребность в дополнительных ресурсах для покрытия ДЗ, вырабатывать рациональную политику предоставления кредитов, что приведет к улучшению финансового состояния предприятия.

Анализ динамики объемов продаж по годам

Проанализируем динамику объемов продаж по видам продукции за

2009 - 2011 гг. Данные в целом по годам приведена в таблице 2.

Таблица 2- Динамика продаж за 2010-2011 гг.

Данные, приведенные в таблице 1, свидетельствует о том, что в 2010 г. по сравнению с 2009 г. имеет место значительное увеличение объемов продаж охлажденной и замороженной птицы и полуфабрикатов из птицы на 12 871 тонн или 17,8 %. Это объясняется доступностью данного продукта основной массе населения в связи с резким повышением в этот период цен на мясо говядины и свинины.

Популярность продукции из птицы сохранилась и в 2011 г., что подтверждается стабилизацией спроса на данную продукцию в 2011г. на уровне 2010 г. - объем продаж снизился всего на 544 тонн или на 1 %.

По сравнению с 2009 г. в 2010 г. наблюдается увеличение объема продаж колбасных изделий на 5817 тонн или на 19,2 %, что можно также объяснить переходом на потребление недорогих колбасных изделий взамен подорожавшего мяса говядины и свинины. В 2011 г. по сравнению с 2010 г. имеет место значительное снижение объема продаж данных изделий - на 6705 тонн или на 18,5 %. Объяснить это можно усилением позиций конкурентов, а также снижением качества продукции.

В 2010 г. объем продаж мясных полуфабрикатов продукции снизился на 2904 тонн или 11,6 % по сравнению с 2009 г. а в 2011 г. спрос снизился значительно - на 5716 тонн или 25,7 % по сравнению с 2010 г. Одной из причин снижения объемов продаж мясных полуфабрикатов произошло из-за смены предпочтений в сторону продукции из сырой птицы.

Объем готовых изделий из птицы в 2009 г. составили 15602 тонн, а в 2010 г. наблюдается значительное снижение спроса на данные изделия на 9185 тонн или 58,9 %. В 2011 спрос на данный вид продукции увеличился на 10100 тонн или 57,4 %. Колебания спроса объясняются улучшением в 2011 году ассортимента продукции.

Спрос деликатесы и прочие сохраняется на одинаковом уровне с незначительной динамикой.

Сравнение в суммарном объеме объемов продаж, что предприятие достигло наилучших результатов по объему продаж в 2010 году и составил 153467 тонн, наихудшие результаты получены в 2011 году.

Анализ динамики объемов продаж по кварталам 2009-2011 гг.

Проанализируем динамику объемов продаж с разбивкой по кварталам за последние три года. Для анализа используем таблицу 3.

Согласно указанной таблице колбасные изделия пользуются повышенным спросом в летний период в течение последних трех лет, а в 1 квартале спрос незначительно снижается.

Спрос на деликатесы закономерностей не имеет: если в 2009-2010 гг. пик спроса зафиксирован во 2 квартале, то в 2011г. пик зафиксирован в 1 квартале.

Продажи готовых изделий из птицы стабильны, кроме 1 квартала 2009 года, когда спрос на данный вид продукции был значительно выше.

Табл. 3 - Динамика объемов продаж по кварталам 2010 - 2011 гг.

Спрос на охлажденную и замороженную птицу и полуфабрикаты из птицы характеризуется значительным скачком во 2 квартале 2009 г. относительно 1 квартала того же года, а в дальнейшем имеет тенденцию к незначительным колебаниям относительно объема примерно в 20 тыс. тонн.

Мясные полуфабрикаты особенно были популярны во 2,3,4 кварталах 2009 г., в 2010 года спрос стабилизировался в объеме примерно 5 тыс. тонн, а в 2011 году спрос резко снизился.

Для иллюстрации динамики объемов продаж с разбивкой по кварталам в 2009 - 2011 гг. построены графики, приведенные на рис. 1.

Рис. 1. Динамика продаж по кварталам годам 2009 - 2011 гг.

Анализ динамики продаж по кварталам позволяет построить тренды объемов продаж и вывести функции объема продаж. Используя эти функции можно спрогнозировать объемы продаж в последующие годы. Линии тренда объема продаж полуфабрикатов из птицы свидетельствует о положительной динамике продаж за последние три года, а линия тренда продаж колбасных изделий - об устойчивом спросе на данный вид продукции. Объем продаж изделий из сырой птицы высчитывается по формуле: у = 339,28х + 18017, объем продаж колбасных изделий по формуле: у = 31,042х + 7800,5.

Анализ динамики объема продаж за 2009 - 2011 гг. ПФ ООО «ПРОДО Коммерц» позволяет сделать вывод об устойчивом положении предприятия на рынке мясных и колбасных изделий.

Анализ структуры продаж

Рассмотрим структуру за последние три года (2009 - 2011 гг.).

В соответствии с рисунками 3,4, 5 наибольший удельный вес в структуре продукции занимают полуфабрикаты из птицы. Спрос на данную продукцию растет от от 49,3 % в 2009 г. до 58,9 % в 2011 г.

Второе место в структуре продаж занимают колбасные изделия. Данный вид продукции в 2009 г. занимал в структуре 20,7 %, в 2010 г. - 23,6 %, а в 2011 г. доля колбасных изделий снова составляла 20,5 %.

Рис. 2. Структура продаж в 2009 году

Рис. 3. Структура продаж в 2010 году

Рис. 4. Структура продаж в 2011 году

Мясные полуфабрикаты в структуре продаж занимают третье место и составляют в 2009 г. 17,1 %, в 2010 г. -14,5 %, а в 2011 г. - 11,5 %.

Готовые изделия из птицы в структуре продаж в 2009 г. составляли 10,6 %, а в 2010 г. удельный вес сократился до 4,2 %. В 2011 удельный вес в структуре увеличился до 7 %..

В структуре продаж деликатесы и прочие занимают незначительную часть (менее 3 %).

Анализ структуры продаж свидетельствует о том, что основная доля продукции занимают изделия из охлажденной и замороженной птицы, колбасные изделия и мясные полуфабрикаты, поэтому менеджерам по продажам необходимо уделять особое внимание продвижению указанных видов продукции.

2.3 Анализ экономических показателей

Анализ бухгалтерского баланса

Проанализируем бухгалтерский баланс за 2011 год.

Таблица 4 - Бухгалтерский баланс за 2011 г.

На основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках за 2011 год можно сделать следующие выводы о финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

1. За анализируемый период валюта баланса увеличилась на 5 млн. 307 тыс.

руб. или на 1,63 %.

2. Стоимость внеоборотных активов уменьшилась на 1 млн. 38 тыс. руб. или

38,12 %, в том числе произошло уменьшение стоимости основных средств на 446 тыс. руб. или 34,62 % и за счет снижения суммы налоговых активов на 592 тыс. руб. или 41,25 %.

3. Увеличилась стоимость оборотных активов предприятия на 6 м...