Бюджетирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рыночной экономики организация должна быть конкурентоспособной на рынке, а управление организацией должно быть эффективным. Одной из наиболее эффективных управленчеких технологий является бюджетирование. Эта технология призвана управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации, надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20 - 25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. В России полноценное бюджетирование является редкостью. В нашей стране на всех этапах деятельности предприятия к бухгалтерской информации традиционно предъявлялись такие требования, как объективность, достоверность, своевременность и точность. Однако на современном этапе совершенствования управления, становления рыночной экономики предъявление только этих требований оказывается недостаточно. В современных условиях предоставляемая информация должна быть высокого качества и эффективной, удовлетворять потребностям как внешних, так и внутренних пользователей информации. Это означает, что бухгалтерская информация должна содержать минимальное количество показателей, но удовлетворять максимальному числу ее пользователей на разных уровнях управленческой иерархии. Предоставляемая информация должна быть необходимой, существенной и целесообразной, исключающей лишние показатели. Кроме того, необходимо, чтобы бухгалтерская информация формировалась с наименьшими затратами труда и времени.

Учетная информация должна формироваться не ради самого бухгалтерского учета, а быть полезной внутренним и внешним ее пользователям, служить необходимой основой для осуществления процессов прогнозирования, планирования, нормирования, анализа и контроля, т.е. выступать важным средством принятия эффективных управленческих решений. Очевидно, что для удовлетворения всех перечисленных выше требований необходимо использовать различные методы сбора, обработки и отражения информации. В экономически развитых странах эта проблема решена благодаря делению всей системы бухгалтерского учета на две подсистемы: финансовую и управленческую.

Для эффективного бюджетирования необходимо разработать основные бюджетные формы, соблюсти интересы структурных подразделений предприятия. Успех внедрения бюджетирования в организации будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Бюджетирование, являясь функцией управленческого учета, позволяет руководству владеть четкой информацией и осуществлять надлежащий контроль за движением финансовых потоков. Грамотное бюджетирование является для организации инструментом ухода от финансовых проблем.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования, когда все затраты и результаты организации должны иметь строго финансовое, лучше -- денежное выражение.

1. Сметное бюджетирование и использование его данных для оперативного управления организацией

Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованной по всем структурным подразделениям или функциям программы функционирования организации, основанной на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.

Бюджетирование на предприятии - инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей [15].

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам [12, с. 50].

Назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

* планирования и принятия управленческих решений в компании;

* оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

* укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала [12, с. 50].

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Цели бюджетирования для руководителей разных уровней различны (таблица 1.1.).

Таблица 1.1. - Цели бюджетирвоания

	Что получает	К чему должен быть готов
Собственник, генеральный директор	Формализация в конкретных финансовых цифрах своих ожиданий от руководителей компании. Мотивация исполнителей «на подвиг»	Передать полномочия по принятию ряда решений бюджетным исполнителям. Готовность следовать утверждённым планам. Открыть информацию
Руководители подразделений	Чёткость критериев оценки их результатов. Полномочия по распоряжению ресурсами для выполнения планов.	Взять на себя выполнение бюджетных обязательств. Дополнительные задачи по бюджетам.
Финансовый директор	Полномочия по организации бюджетного процесса. Инструмент финансового планирования.	Своевременный бюджетный контроль. Организация бюджетного процесса.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Назначение внутрифирменного бюджетирования.

* Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

* Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

* Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

* Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

* Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

* Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

* Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

* Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Основными бюджетными параметрами на предприятиии являются:

- Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам.

- Чистые операционные денежные потоки.

- Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие.

- Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA).

- Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.

- Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала.

- Стоимость корпоративных изъятий (если имеются).

В процессе бюджетирования на предприятии выделяют четыре стадии:

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО. На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом [12].

На второй стадии методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

- сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;

- контроль первичной информации;

- консолидация данных;

- защита бюджетов;

- текущий контроль исполнения бюджетов;

- корректировка бюджетов;

- стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.

Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля. Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.

Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.

Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений. Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).

Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.

Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.

Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик. Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.

Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

- оценка эффективности ЦФО;

- сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;

- консолидация внутренних и внешних доходов;

- доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

- создание моделей ЦФО;

- создание консолидированной модели компании;

- система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.

Во внедрении бюжетирования основным принципом является управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Бюджетирование на предприятии должно охватывать полный контур и все уровни управления.

Смета затрат представляет собой сводный план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовой деятельности. Она определяет общую сумму издержек производства по видам используемых ресурсов, стадиям производственной деятельности, уровням управления предприятием и другим направлениям расходов. В смету включаются затраты основного и вспомогательного производства, связанные с изготовлением и продажен продукции, а также на содержание административно-управленческого персонала, выполнение различных работ и услуг, в том числе и не входящих в основную производственную деятельность предприятия.

Планирование видов затрат осуществляется в денежном выражении на предусмотренные в годовых проектах производственные программы, цели и задачи, выбранные экономические ресурсы и технологические средства их выполнения. Все плановые задания и показатели конкретизируются в соответствующих сметах, включающих стоимостную оценку затрат и результатов. Например, смета расходoв составляется как план ожидаемых затрат по различным видам выполняемых работ и применяемых ресурсов. Смета затрат па производство продукции показывает планируемые уровни материальных запасов, объемы выпускаемой продукции, стоимость различных видов ресурсов и т.д. Смета перспективных доходов устанавливает планируемые денежные поступления и расходы на предстоящий период. Сводная смета увязывает все затраты и результат по основным разделам годового плана развития предприятия. В процессе разработки сметы затрат на производство в отечественной экономической науке и практике широко_; применяют три основных метода:

1) сметный - на основе расчета затрат в масштаб всего предприятия по данным всех других разделов плана .

2) сводный - путем суммирования смет произведет отдельных цехов, за исключением внутренних оборотов между ними;

3) калькуляционный - на основе плановых расчетов по всей номенклатуре продукции, работ и услуг с разложением комплексных статей на простые элементы затрат.

Сметный метод на отечественных предприятиях наиболее распространен. Его применение обеспечивает тесную взаимоувязку и приведение в единую систему расчетов комплексного плана. При этом методе все затраты на производство по отдельным элементам сметы находят по данным соответствующих разделов годового плана. Порядок определения сметных затрат обычно следующий.

1. Затраты на основные материалы, полуфабрикаты и комплектующие устанавливают на основе плана годовой потребности материальных ресурсов. В смету включают лишь те затраты, которые в течение планового периода будут израсходованы и подлежат списанию на производство продукции. Потребность в материалах принимают без учета вменения остатков складских запасов. В стоимость материалов включают суммарные затраты не только на изготовление основной продукции, но и на выполнение других работ и услуг в соответствии с планом их реализации на рынке, а также на реконструкцию и расширение различных подразделений предприятия и выпуска готовой продукции, но с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.

2. Затраты на вспомогательные материалы также принимают на основании годовых планов их потребности. В состав этих затрат принято включать также стоимость расходуемых в плановом периоде покупных инструментов и малоценного хозяйственного инвентаря.

3. Стоимость топлива в смете затрат планируют безотносительно к его использованию в технологических процессах или в хозяйственно-бытовых службах. Общие затраты-устанавливаются без учета остатков энергетических ресурсов.

4. Стоимость энергии включают в смету затрат отдельным элементом только в том случае, если предприятие покупает её у внешних поставщиков. В состав этих затрат входят все виды расходуемой энергии: электрическая (силовая, осветительная), сжатый воздух, вода, пар, газ и др. Если какой-то вид энергии вырабатывается на самом предприятии, то данные затраты относят на соответствующие элементы сметы затрат (материалы, заработная плата и т.д.).

5. Основную и дополнительную заработную плату всех категорий персонала определяют по действующим тарифным ставкам и окладам с учетом сложности и трудоемкости выполняемых работ, численности и квалификации работников. Сюда же включают и фонд заработной платы вне штатного состава работающих. Кроме того, на общий фон заработной платы промышленно-производственного персонала планируют отчисления на социальные нужды по действующим в плановый период ставкам.

6. Амортизационные отчисления предназначены для возмещения износа технологического оборудования, промышленных зданий, производственных сооружений и других основных фондов за счет себестоимости выпускаемой продукции. Общий размер амортизационных отчислений - зависит от существующих норм амортизации, срока службы оборудования и стоимости основных производственных фондов.

7. Прочие денежные расходы включают затраты, не предусмотренные в предыдущих статьях сметы производств. По каждой из статей прочих расходов необходимо обосновать величину соответствующих затрат по существующий нормам или опытным данным.

8. Разработанная смета затрат на производство должна также соответствовать запланированному объему реализации товаров и услуг. При необходимости допускается корректировка планируемых расходов с учетом изменения норматива складских запасов готовой продукции, незавершенного производства, материальных запасов, затрат будущий периодов и т.п.

Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъекты бюджетирования и определить их основные функции. После этого целесообразно формализовать процедуры планирования. Необходимо утвердить специальным распоряжением руководства организации форматы плановых и отчетных документов, процедуры разработки, порядок отчета о выполнении. Выполнение этого распоряжения будет способствовать как повышению дисциплинированности специалистов, вовлеченных в выполнение бюджетов, так и общей эффективности обмена оперативной информацией в рамках бюджетирования.

Данные оперативного учета в системе бюджетирования помогают увидеть оперативные текущие результаты деятельности организации в разрезе видов деятельности, видов продукции, центров доходов и центров затрат.

Для стабильной работы и развития необходимо осуществлять оперативный контроль деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными планами, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности.

В связи с этим можно сделать вывод, что эффективный оперативный контроль требует определенной технологии оперативного планирования, позволяющей спроецировать плановые показатели бюджета на ежедневную деятельность организации как базу для контроля поступающих фактических данных.

Весьма важно подчеркнуть, что оперативный контроль позволяет не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.

Оперативный контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде. По данным контрольной информации можно судить о ее потенциале, эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования и инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять основные проблемные, узкие места в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе, а также предоставлять данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Система бюджетирования вместе с оперативной учетно-контрольной системой исполнения бюджета позволяет не только повысить общую эффективность работы организации, но и сделать ее деятельность более прогнозируемой и контролируемой руководством.

По результатам исследования деятельности строительных организаций в части управления финансовыми потоками, осуществления оперативного учета и контроля движения денежных средств в краткосрочном периоде планирования предложен автоматизированный модуль бюджетирования, охватывающих все стадии движения денежных средств.

В процессе бюджетирования следует разрабатывать рациональное количество бюджетов, детализируя натурально-стоимостной (операционный) и финансовый подбюджеты, что позволит менеджерам более оперативно принимать управленческие решения.

Таким образом, бюджетирование представляет собой комплексную процедуру, увязывающую различные аспекты деятельности организации, соизмеряющую ресурсы, необходимые для выполнения установленных программ, координирующую отдельные бизнес-процессы таким образом, чтобы все структурные подразделения согласованно работали для достижения стратегических целей. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Расчеты.

Задание 1.

Составить калькуляцию себестоимости продукции комплексного производства с помощью метода предельной полезности на основании следующих показателей:

1.1. Натуральный объем производства, т:

· продукта «А» - 30000

· продукта «Б» - 60000

· продукта «В» - 16000

1.2. Продажная цена за единицу продукции, руб.:

· продукта «А» - 600

· продукта «Б» - 900

· продукта «В» - 2 500

1.3. Сумма распределяемых издержек производства - 81 760 000 руб.

№ п/п	Виды продукции	Объем производства, т	Продажная цена за ед. , руб.	Стоимость выпуска продукции, руб.	Распределяемые издержки производства, руб.	Себестоим. продукции
1	Продукт «А»	30000	600	18000000	30000*438 =13140000	438
2	Продукт «Б»	60000	900	54000000	60000*657 =39420000	657
3	Продукт «В»	16000	2500	40000000	16000*1825 = 29200000	1825
Всего	X	X	112000000	81 760 000	X

Решение.

Величину затрат на 1 руб. готовой продукции рассчитаем по формуле:

Згп = Зобщ / сумма от n до i =1 Wi

Згп = 81760000 / 112000000= 0,73 (руб.)

Себестоимость i - го вида сопряженной продукции Сi определим по формуле:

Сi = Wi * Згп / Vi

Спрод. «А» = (18000000*0,73) / 30000 = 438 (руб.)

Спрод. «Б» = (54000000*0,73) / 60000 = 657 (руб.)

Спрод. «В» = (40000000*0,73) / 16000 = 1825 (руб.)

Задание 2.

Составить суммарную дополнительную калькуляцию себестоимости продукции «А» и «Б» на основании следующих показателей:

1. Оплата труда на изготовление продукта «А» - 40 000 руб.

2. Оплата труда на изготовление продукта «Б» - 34 000 руб.

3. Материальные издержки производства продукта «А» - 87 200 руб.

4. Материальные издержки производства продукта «Б» - 68 400 руб.

5. Общепроизводственные издержки производства - 155 000 руб.

№ п/п	Показатели	Виды продукции	Всего
		А	Б
1	Оплата труда, руб.	40000	34000	74000
2	Материальные издержки производства, руб.	87200	68400	155600
3	Итого прямых издержек производства, руб.	127200	102400	229600
4	Калькуляционная база, %	55,4	44,6	100
5	Косвенно-распределяемые издержки производства, руб.	85870	69130	155000

бюджетирование сметный управленческий учет

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс РФ.

2. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-Ф3 «О бухгалтерском учёте».

3. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н)

4. Акчурина, Е.В. Учет затрат в бухгалтерском учете. - М.: Проспект, 2010.

5. Асаул, А.Н., Войнаренко, М.П., Ерофеев, П.Ю. Организация предпринимательской деятельности /Учебник. Под ред. д э.н., проф. А.Н. Асаула. - СПб.: «Гуманистика», 2008. - 448с.

6. Бухгалтерский учет: учебник/А.С. Бакаев, П.С. Безруких.- 4-е., перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 2012.-719с.

7. Костина, Г.Ю. Рабочая система бюджетирования: техника внедрения // Корпоративный менеджмент. - 2012. - №5. - С. 9 - 12.

8. Кучеренко, А. И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. - 2010. - №3. - С.12 - Наумова, Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия / Учебное пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. Ун-та, 2009. - 218с.

9. Овсийчук, М.Ф. Учет затрат проблемы бухгалтерского и налогового учета. - М.: Экзамен, 2008. - 216 с.

10. Пошерстник, Е. Б., Пошерстник, Н. В. Состав и учет затрат в современных условиях. - М: Герда, 2010. - 412 с.

11. http://do.gendocs.ru/docs/index-52970.html?page=2

12. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_1928

13. http://referent.mubint.ru/security/8/3954/1.

14. http://www.up-pro.ru/encyclopedia/budzhetirovanie.html

15. http://www.piter-press.ru/attachment.php?barcode=978531400019&at=

exc&n=0 - Коммерческое бюджетирование / Учебник для вузов

Размещено на Allbest.ru

...