Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Тульский филиал Финуниверситета

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский (управленческий) учет»

На тему: «Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки»

Выполнил: студент 5 курса

факультета УС

специальности БУАиА

Рогова Е.С.

Проверил: Вахорина М.В.

Тула 2013 г.

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• Глава 1. Понятие, сущность и функции бюджета
• 1.1 Понятие бюджета
• 1.2 Бюджетирование в системе планирования деятельности организации
• Глава 2. Генеральный бюджет и его составляющие
• 2.1 Структура генерального бюджета, порядок и особенности разработки
• 2.2 Виды бюджета
• Заключение
• Практическая часть
• Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями и задачами бюджета:

· планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период, позволяющее оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

· координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия. Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководство среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета [6, с. 213];

· контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения, а также всего предприятия в целом, обеспечение плановой дисциплины. Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно применять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений;

· основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

· средство обучения сотрудников. К процессу разработки и утверждения бюджета на разных этапах могут привлекаться различные сотрудники фирмы, включая начинающих менеджеров и даже тех работников, которые непосредственно в управлении фирмы не участвуют, а являются лишь исполнителями тех или иных заданий. Это позволяет, с одной стороны, добиться повышения ответственности за выполнение утвержденного бюджета - ведь если работник сам участвовал в его разработке, он перестает рассматривать плановые задания как нечто чуждое, навязанное «сверху». А с другой стороны, участие в разработке бюджета позволяет сотрудникам получить навыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице - ведь чем выше уровень руководителя, тем больше времени он посвящает вопросам стратегического планирования и контроля.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования.

ГЛАВА 2. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ БЮДЖЕТ И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Генеральный бюджет - бюджет, охватывающий деятельность предприятия в целом. Цель генерального бюджета - интегрировать воедино сметы и планы различных подразделений компании, а также все иные виды бюджетов. Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой.

Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересные сходства и различия в составлении бюджетов. Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях.

Различия возникают в других аспектах. Например, американские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений в составлении бюджетов, а самой важной целью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал. В отличие от них японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж [5, с. 252].

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

· операционный бюджет - включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов, производственный бюджет, бюджет закупки/использования материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов и, наконец, последним шагом при подготовке оперативного бюджета является составление прогнозного отчета о прибылях и убытках;

· финансовый бюджет - включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Рисунок 1. Структура генерального бюджета предприятия

Отправной точкой составления бюджета является составление бюджета продаж. Ведь имеет смысл производить только то, что может быть реализовано, и в таком количестве, которое может быть реализовано. И продавать продукцию нужно по той цене, которая приемлема для потребителей на данном рынке. Иными словами, деятельность предприятия ограничивается платежеспособным спросом и потребительскими предпочтениями, а также конкуренцией и иными рыночными факторами, влиять на которые отдельному предприятию довольно сложно (а зачастую просто невозможно).

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно перейти к составлению производственного бюджета. Идея составления производственной программы заключается в «переводе» плана продаж в план производства с учетом особенностей производства и информации об остатках продукции на складе.

На основании производственной программы разрабатываются следующие бюджеты, цель которых состоит в получении денежной оценки плана производства, т.е. расчете плановой себестоимости производимой продукции: бюджет использования и закупки материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, прогноз производственной себестоимости продукции.

Составив первые два вида бюджетов, руководство организации получает возможность определить соответственно сумму выручки от реализации и сумму производственной себестоимости реализованной продукции, а следовательно, и вычислить валовую прибыль от продаж. Однако в формировании прибыли от продаж участвуют также управленческие и коммерческие расходы, которые также необходимо спланировать.

Основной целью составления управленческого бюджета, помимо оценки суммы управленческих расходов, является обеспечение основы для контроля за управленческими расходами. Ведь в большинстве своем эти расходы являются постоянными, а потому чем больше их сумма, тем сложнее предприятию обеспечивать их покрытие и, следовательно, получение прибыли от продаж.

Итоговые суммы управленческих и коммерческих расходов переносятся в прогнозный отчет о прибылях и убытках и вычитаются из суммы валовой прибыли, в результате чего руководство организации получает информацию о прогнозируемой прибыли от продаж.

После составления производственной программы предприятие может определить свои потребности в инвестициях, а также определить потенциальные источники их финансирования, для чего составляется бюджет инвестиций (бюджет капитальных вложений).

Предпоследним шагом разработки бюджета, который необходимо предпринять до того, как организация составит прогнозный баланс, является разработка бюджета движения денежных средств (кассового плана). А завершающим этапом разработки бюджета является составление прогнозного баланса. Для этого используются данные вышеперечисленных бюджетов, а также сведения о начальных остатках отдельных видов имущества и обязательств, которые берутся из отчетного баланса за предшествующий период.

Наличие прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках, отражающих финансовое положение, в котором организация окажется через год (или иной плановый период), и финансовые результаты, которые будут достигнуты за этот период, позволяют использовать традиционные методики финансового анализа, для того чтобы оценить эффективность предполагаемой деятельности и степень финансовой устойчивости и платежеспособности организации к концу планового периода.

Составленный и утвержденный бюджет доводится до сведения всех исполнителей. Как правило, для этих целей генеральный бюджет дифференцируется по отдельным подразделениям.

В зависимости от специфики деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет.

Итак, бюджет предприятия является результатом поиска управляющей системой лучшего варианта решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь. Указанные задачи, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а их достижение выступает в качестве критерия оценки выполненной работы [5, с. 254].

2.2 Виды бюджета

Выделяют также такие виды бюджета, как статический и гибкий.

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, это бюджет, составленный в единственном варианте, - на планируемый объем производства и продаж на предстоящий период.

На практике же однозначно предсказать объемы производства и продаж невозможно. Поэтому целесообразно изначально составлять несколько вариантов бюджета с учетом всех возможных направлений развития событий.

Для этих целей используется гибкий бюджет. Его можно трактовать как совокупность планов (бюджетов), рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (т.е. определенного диапазона объемов производства). Иными словами, это «набор» из нескольких статических бюджетов для разных планируемых объемов производства и продаж (отражающих разные планируемые варианты развития предприятия в предстоящем периоде).

Например, многие организации составляют три «версии» бюджета:

· «реалистичный» бюджет, разрабатываемый исходя из наиболее вероятных, по оценкам специалистов организации, объемов производства и продаж, цен на ресурсы, продажных цен на продукцию (работы, услуги) и т.д.;

· «пессимистический» бюджет, разрабатываемый с учетом возможных негативных факторов и событий - сокращения спроса, повышения цен на ресурсы сверх ожидаемой (использованной при составлении реалистичного бюджета) величины, сбоев в производстве и прочих обстоятельств;

· «оптимистический» бюджет, составляемый исходя из более «радужных» перспектив развития ситуации, нежели предпосылки, использованные при составлении реалистичного бюджета.

Наличие «пессимистического» бюджета позволяет заранее выявить все возможные трудности и проблемы, с которыми предприятие может столкнуться в предстоящем периоде, и предусмотреть, хотя бы в "черновом" варианте, направления и меры, позволяющие устранить, преодолеть или хотя бы минимизировать последствия неблагоприятных событий.

Наличие же «оптимистического» бюджета позволит заранее спланировать направления использования дополнительных финансовых ресурсов, которые могут быть получены при благоприятном развитии событий.

Кроме того, гибкий бюджет целесообразно использовать для анализа исполнения бюджета. В этом случае под гибким бюджетом понимается бюджет, рассчитанный исходя из плановых (нормативных) показателей на фактически достигнутый объем производства и продаж (т.е. «план в пересчете на факт»).

Итак, генеральный бюджет создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе был рассмотрен порядок разработки генерального бюджета. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, содержащих ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Необходимость составления каждого из них обусловлена неоднородностью деятельности предприятий, организаций, не стабильностью экономического положения страны, повышенным инфляционным уровнем. В условиях нашей экономики необходим тщательный анализ, высокий уровень планирования деятельности предприятия, что позволит эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Каждый отдельный бюджет в общей структуре генерального бюджета способен полностью раскрыть состояние того или иного уровня предприятия, указать доходность от каждого вида продукции, его ресурсоемкость.

Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Составление генерального бюджета помогает повысить эффективность всего производственного процесса, наиболее выгоднее распределить затраты между производственными и непроизводственными подразделениями.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ:

Решение:

Основным документом при калькулировании затрат является отчет производственного подразделения, подготовленный в конце каждого отчетного периода. В отчете показывается количество изделий, проходящих через подразделение (предел), а также затраты на их изготовление. Отчет готовится в 4 этапа:

1. Расчет потока физических единиц изделий.

2. Расчет потока эквивалентных изделий.

3. Расчет затрат на эквивалентное изделие.

4. Анализ общих затрат (по незавершенному производству и готовым изделиям)

I. Расчет потока физических единиц изделий.

Количество незавершенных изделий в конце периода = количество незавершенных изделий на начало периода + количество незавершенных изделий начатых в периоде + количество незавершенных изделий законченных в периоде.

Подставим значение в формулу и выразим неизвестное (количество изделий законченных в периоде), которое обозначим за Х:

80000 = 10000+100000+Х

Х=10000+100000-80000

Х=30000ед.

II. Расчет потока эквивалентных изделий

30000ед. изделий законченных производством на конец месяца является завершенным по отношению к материальным затратам, т.к. материалы уже списаны в производство со склада, однако они только на 33,3% готовы по отношению к добавленным затратам, поэтому количество эквивалентных изделий в этом случае равно:

30000*33,3%=10000ед.

Общее количество эквивалентных изделий=количество эквивалентных изделий законченных и официально оформленных как готовые + количество эквивалентных в незавершенном производстве на конец периода.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской

отчетности в Российской федерации, утв. Приказом Минфина РФ от 29.07. 1998 г. N 34н (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999 N 107н, от 24.03.2000 N 31н, от 18.09.2006 N 116н, от 26.03.2007 N 26н)

2. Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации. /Вестник СПбГУ. 2003. - 115 с.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М.А. Вахрушина. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2005. - 576 с.

4. Просветов Г.И. Управленческий учет: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. - 344 с.

5. Хорнгрен, Ч.Т. Управленческий учет: пер. с англ. / Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар.- 10-е изд. - CПб.: Питер, 2005. - 1008 с.

6. СПС КонсультантПлюс

7. Интернет-сайт www.cfin.ru

8. Интернет-сайт www.aup.ru

Размещено на Allbest.ru