Совершенствование формирования информационной базы управления на малых предприятиях, осуществляющих деятельность в условиях различных налоговых режимов

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗЫ УПРАВЛЕНИЯ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В УСЛОВИЯХ РАЗЛИЧНЫХ НАЛОГОВЫХ РЕЖИМОВ

Гаджиева Ирина Рустамовна ассистент кафедры учета и аудита Рязанского государственного университета имени С.А. Есенина

Аннотация

В статье обосновывается целесообразность совершенствования формирования информационной базы управления на малых предприятиях, осуществляющих деятельность в условиях различных налоговых режимов. Автором предлагается внедрение на предприятии малого бизнеса системы управленческого учета по центрам ответственности, сформированным по применяемым налоговым режимам и видам деятельности. Рассматриваются условия, необходимые для внедрения данной системы управленческого учета. Разработана примерная управленческая структура на основе центров ответственности для малого предприятия в сфере торговли и производства. Для каждого типа центров ответственности предложены контролирующие показатели и система бюджетов для оценки результатов деятельности выделенных сегментов бизнеса.

Ключевые слова: малый бизнес, управление, управленческий учет, налоговые режимы, центры ответственности, центры затрат, центры прибыли, бюджетирование.

управленческий учет бюджетный торговля

Annotation

Irina R. Gadjieva

assistant to chair of the account and audit The Ryazan state university of S. A. Yesenin i.r.

IMPROVEMENT OF THE MANAGEMENT INFORMATION BASE IN SMALL BUSINESSES OPERATING UNDER DIFFERENT TAX REGIMES

The article substantiates the expediency of improvement of the management information base in small enterprises, operating in different tax regimes. The author proposes the introduction of small business management accounting system on the responsibility centers formed based on the applicable tax regimes and activities. The article discusses the conditions necessary for the implementation of this system of management accounting. Developed an exemplary management structure on the basis of the responsibility centers for small enterprise in sphere of trade and production. For each type of responsibility center proposed control indicators and a system of budgets for performance evaluation of selected segments of business.

Keywords: small businesses, management, management accounting, tax regimes, responsibility centers, cost centers, profit centers, budgeting.

Система управленческого учета по центрам ответственности, как правило, применяется предприятиями, относящимися к крупному или среднему бизнесу. Для таких компаний характерна сложная организационная структура, предполагающая наличие большого количества сегментов бизнеса, осуществляющих различные функции, реализующих различные проекты или расположенных в географическом удалении друг от друга. В таких условиях полномочия по принятию тактических, а иногда и стратегических решений в области управления целесообразно передать от высшего руководства менеджерам подразделений, которым намного проще управлять работой подразделений с учетом ситуационных факторов.

Менеджмент малых предприятий в России крайне редко использует методы управленческого учета. Практика применения системы учета по центрам ответственности является еще более редкой. В то же время, особенности деятельности некоторых малых предприятий таковы, что децентрализация управления могла бы способствовать осуществлению более качественного управления и повышению эффективности бизнеса. Так, многие предприятия малого бизнеса осуществляют несколько видов деятельности, находящихся на различных налоговых режимах. Это может быть сочетание традиционной системы налогообложения (или упрощенной системы налогообложения) и системы налогообложения в виде единого налога на вмененный доход. В таком случае вести раздельный учет доходов и расходов по каждому налоговому режиму необходимо в соответствии с законодательством [1].

Каждый налоговый режим имеет особенности организации учета и формирования бухгалтерской и налоговой отчетности. Кроме того, виды деятельности, по которым применяются различные налоговые режимы, могут существенно различаться. Вследствие этих причин, нам представляется целесообразным выделение в управленческой структуре малого предприятия центров ответственности по применяемым налоговым режимам. Мы полагаем, что это позволит более эффективно контролировать доходы и расходы соответствующих сегментов бизнеса.

Для внедрения управленческого учета по центрам ответственности, необходимо обеспечить следующие условия:

1) сформировать центры ответственности в соответствии с применяемыми налоговыми режимами;

2) разработать систему показателей для оценки результатов деятельности центров ответственности;

3) разработать систему бюджетов, позволяющую эффективно и грамотно осуществлять планирование и контроль деятельности центров ответственности и предприятия в целом;

4) определить полномочия и ответственность для менеджеров центров ответственности;

5) разработать формы и периодичность внутренней отчетности для центров ответственности.

В соответствии с общепринятой практикой управленческого учета, в структуре организации возможно выделение центров затрат, центров продаж, центров прибыли и центров инвестиций [4].

Сегмент бизнеса, по которому будут формироваться данные о деятельности в рамках определенного налогового режима, целесообразно квалифицировать как центр прибыли. В рамках такого подразделения необходимо формировать информацию одновременно о затратах и прибыли по осуществляемой деятельности. Руководитель такого центра отвечает одновременно за достижение определенных показателей затрат и прибыли, закрепленных бюджетом. В частности, менеджер центра прибыли контролирует расход ресурсов, цены, объем производства и продаж. Основным показателем для оценки деятельности такого центра является прибыль [7].

Если малое предприятие осуществляет торговую деятельность или оказывает услуги, то в составе центра прибыли, сформированного по определенному налоговому режиму, целесообразно, в свою очередь, выделить центры прибыли по различным видам деятельности. Так, например, если организация в качестве одного из налоговых режимов применяет систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход, центр прибыли, соответствующий данному налоговому режиму, может включать несколько центров прибыли по видам деятельности, например:

розничная торговля; бытовые услуги;

услуги общественного питания и др.

Для каждого такого центра необходимо разработать систему дополнительных контролирующих показателей в зависимости от целей, поставленных перед подразделением руководством предприятия. Такими показателями могут быть выручка от продаж, себестоимость продаж, уровень издержек обращения и другие. При этом, основным контролирующим показателем должна оставаться прибыль, которую обеспечивает данное подразделение.

В случае, если малое предприятие осуществляет производственную деятельность, центр прибыли, сформированный по определенному налоговому режиму, целесообразно подразделить на определенное количество центров затрат в зависимости от специфики организационной структуры и технологического процесса. Менеджмент центра затрат отвечает только за уровень затрат своего подразделения. В рамках такого центра должны осуществляться планирование, учет и контроль затрат, а также последующий анализ достигнутых показателей с целью выявления причин отклонений от показателей, определенных соответствующим бюджетом [5].

Контролирующими показателями для такого центра ответственности могут быть уровень заработной платы персонала, себестоимость производимой продукции, численность работников, объем и номенклатура производимой продукции и др. Основным показателем для оценки результатов центра должен быть общий уровень затрат подразделения.

Управленческая структура малого предприятия, основанная на выделении центров ответственности, должна быть прописана во внутреннем распорядительном документе (положении), утвержденном руководителем предприятия [2].

Предлагаемая система организации управленческого учета может быть эффективной только при наличии экономически обоснованных бюджетов, содержащих цели развития предприятия в виде различных показателей деятельности для предприятия в целом и для каждого центра ответственности [6].

Как показывает практика ведения бизнеса, бюджетирование -- это наиболее эффективный способ контролировать денежные потоки и принимать верные инвестиционные решения. Также, преимуществами бюджетирования являются: возможность определять цели развития организации, в целом, и ее отдельных подразделений и эффективно контролировать достижение этих целей. Компании, применяющие бюджетирование, при прочих равных условиях характеризуются большей финансовой устойчивостью. Улучшение финансовых показателей достигается, в частности, за счет повышения мотивации персонала в достижении поставленных целей [3].

Для успешного применения бюджетирования необходимо разработать бюджетный регламент, который представляет собой правила формирования и контроля исполнения бюджетов [6].

Можно выделить следующие компоненты бюджетного регламента:

1. Бюджетный период.

2. График формирования бюджетов.

3. Система контроля исполнения бюджетов, которая должна включать комплекс методов оценки степени достижения предприятием заявленных целей.

Важнейшей составляющей внедрения бюджетирования является разработка бюджетной структуры, которая должна основываться на особенностях направлений деятельности, административной структуры и информационных потоков организации [8].

Мы предлагаем следующую бюджетную структуру для организации малого бизнеса, включающую три блока бюджетов:

1. Функциональные бюджеты. Формирование таких бюджетов представляется целесообразным в торговой организации. В этом случае для выделенных центров прибыли могут быть сформированы следующие бюджеты:

- бюджет закупок;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет себестоимости продаж; - бюджет товарных запасов; - бюджет продаж.

Если организация осуществляет деятельность в сфере производства, то, как отмечалось выше, в составе центра прибыли могут быть выделены центры затрат. Для центров затрат состав функциональных бюджетов может быть следующим:

- бюджет выпуска готовой продукции;

- бюджет производственной себестоимости;

- бюджет материальных расходов;

- бюджет расходов на оплату труда;

2. Инвестиционный бюджет (формируется по предприятию, в целом).

3. Генеральный бюджет (в отношении предприятия, в целом).

Предложенная бюджетная структура может быть доработана в зависимости от специфики конкретного бизнеса.

Внедрение управленческого учета по центрам ответственности с использованием предложенной бюджетной структуры может использоваться в качестве комплексной методики управления для повышения результативности деятельности малых предприятий.

Литература

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая), Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ.

2. Горелик О. М., Низамова Э. Ш., Парамонова Л. А. Управленческий учет и анализ. М.: КноРус, 2008. 256 с.

3. Дикки Т. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достигнуть финансового успеха. Пер. с англ. Спб.: ООО «Издательство Полигон», 1999. 240 с.

4. Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. М.: ИТК «Дашков и К^О», 2008. 480 с.

5. Кузьмина М. С., Акимова Б. Ж. Управление затратами предприятия (организации). М.: КНОРУС, 2015. 320 с.

6. Пашкова Л. В. Бюджетирование в системе управленческого учета малого предприятия // Современный бухучет. 2007. № 7. С. 19-21

7. Черных И. Н., Хамидуллина З. Ч. Организация учета затрат по центрам ответственности. М.: КноРус, 2008. 256 с.

8. Ходжаш А. А. Бюджетирование на малых предприятиях // Управленческий учет и финансы. 2010. № 1. С. 15-26

Literature

1. Tax code of the Russian Federation (part second), federal law of 05.08.2000 N 117-FZ.

2. Gorelik O. M., Nizamova E. Sh., Paramonova L. A. Management accounting and analysis. M.: Knorus, 2008. 256 pages.

3. Dikki T. Budgeting of small business. Alphabet of business. A practical advice how to achieve financial success. The lane with English SPb.: JSC Ground Publishing House, 1999. 240 pages.

4. Kerimov V. E. Bukhgaltersky management accounting: Textbook. M.: ITK "Dashkov and TO", 2008. 480 pages.

5. Kuzmina M. S., Akimova B. Zh. Management of expenses of the enterprise (organization). M.: KNORUS, 2015. 320 pages.

6. Pashkova L. V. Budgeting in system of management accounting of small enterprise//Modern accounting. 2007. No. 7. Page 19-21

7. Chernykh I. N., Hamidullina Z. Ch. Organization of the accounting of expenses on the centers of responsibility. M.: Knorus, 2008. 256 pages.

8. Hodzhash A. A. Budgeting at small enterprises//Management accounting and finance. 2010. No. 1. Page 15-26.

Размещено на Allbest.ru