Методичний інструментарій стратегічного управління витратами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕТОДИЧНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ

Проаналізовано вплив управління витратами на прийняття стратегічних управлінських рішень і функціонування системи стратегічного управлінського обліку. Висвітлені основні аспекти впливу стратегічного управлінського обліку на прийняття ефективних управлінських рішень в системі комплексного управління господарюючих суб'єктів. Розкрита сфера організаційної діяльності, яку охоплює стратегічний управлінський облік. Стаття відображає орієнтири стратегічного управлінського обліку на формування системи сучасних знань, яка поєднує облікові концепції щодо прийняття ефективних управлінських рішень з метою формування ділової стратегії суб'єктів господарювання, спрямованих на забезпечення стійких конкурентних переваг в бізнес-середовищі. Поєднання цих переваг дозволяє господарюючим суб'єктам застосовувати в практиці бізнес-стратегії різних організаційних рівнів.

Ключові слова: стратегічне управління витратами, інформаційна система стратегічного управлінського обліку, менеджмент господарюючих суб'єктів, діяльність бізнес-структур, конкурентне середовище, розробка ефективних управлінських рішень.

Шигун М.М., Ходзицкая В.В. Методический инструментарий стратегического управления затратами

Представлен анализ влияния управления затратами на принятие стратегических управленческих решений и функционирование системы стратегического управленческого учета. Освещены основные аспекты влияния стратегического управленческого учета на принятие эффективных управленческих решений в системе комплексного управления хозяйственными субъектами. Описывается сфера организационной деятельности, которую охватывает стратегический управленческий учет.В статье отражены преимущества стратегического управленческого учета, направленные на формирование системы современных знаний, объединяющей учетные концепции принятия эффективных управленческих решений с целью формирования деловой стратегии субъектов хозяйствования, направленных на обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ в бизнес-среде. Объединение данных преимуществ позволяет субъектам хозяйствования использовать в практике бизнес-стратегии различных организационных уровней.

Ключевые слова: стратегическое управление затратами, информационная система стратегического управленческого учета, менеджмент хозяйственных субъектов, деятельность бизнес-структур, конкурентная среда, разработка эффективных управленческих решений.

Shygun M., Khodzytska V. Methodological tools strategic management cost

The impact of cost management on making strategic management decisions and functioning of strategic management accounting is analyzed. The basic aspects of the impact of strategic management accounting on making effective decisions in the management in complex management of businesses entities are listed. The scope of organizational activities covered by the strategic management accounting is described. The article reflects the strategic orientation of management accounting on the formation of modern knowledge, which combines accounting concepts connected with making effective management decisions in order to develop strategy for business entities to ensure sustainable competitive advantages in the business environment. The combination of all these advantages allows business entities to practically apply the business strategies of different organizational levels.

Keywords: strategic cost management, management accounting information system, business entity management, activities of businesses, business environment, development of effective management decisions.

Постановка проблеми

Характерні умови господарювання, які ґрунтуються на дії законів ринку та конкурентної боротьби, змушують українських підприємців швидко адаптуватись до змін ринкового середовища, уникати необгрунтованого ризику, приймати стратегічні управлінські рішення щодо використання всіх наявних ресурсів.

Управління підприємством, зокрема стратегічне управління витратами є саме тією сферою діяльності щодо взаємодії макро- і мікроекономічних процесів, які формують економіку підприємства та забезпечують його економічну самостійність та конкурентоспроможність.

Сучасні ринкові умови передбачають високу гнучкість та активність діяльності підприємств, постійний безперервний розвиток як ринкового середовища, що характеризується проявом стохастичних процесів, так і кожного окремого підприємства, яке повинно бути високо конкурентоспроможним, задовольняти вимоги споживачів, завойовувати нові ринки.

Прогресивний розвиток підприємств в умовах трансформації ринкових відносин у глобалізованому економічному просторі за концепцією стратегічного управління зосереджується на вивченні інформаційних ресурсів, які повною мірою, змістовно та якісно оцінюють як стан економічної системи, так і перспективи її еволюції та необхідних змін. Сучасний стратегічний облік спирається на інформаційну базу, що формується наявними обліковими даними з їх оперативним доповненням інформацією, отриманою з інших підсистем на базі найновіших інформаційних технологій.

Такі завдання може вирішити тільки гнучка, оперативна облікова система стратегічного управлінського обліку. Сучасні умови господарювання передбачають розподіл управлінського обліку на традиційний управлінський та стратегічний управлінський облік, кожен з яких використовує специфічну обліково-економічну базу та має особливі аспекти прийняття ефективних управлінських рішень.

Діюча система управлінського обліку при формуванні даних не враховує зовнішніх факторів впливу на підприємницьку діяльність. Вирішувати завдання прогнозованого управління бізнесом може тільки система стратегічного управлінського обліку, яка почала виокремлюватись в окрему управлінську технологію на початку 80-х років минулого століття.

Аналіз останніх досліджень і публіквацій

Проблеми стратегічного управління досліджує багато вітчизняних науковців, серед яких: П. Атамас [1], Ю. Бойко, М. Вахрушина [2], Ю. Великий, О. Василенко, С. Голов [8], Р. Кіндрат, О. Лоза, Л. Нападовська, Г. Партин, В.Приймак, Ю. Прохоров, Н. Сабліна, В. Савчук [9], А. Турило, А. Череп, Н.Чумаченко та ін., а також зарубіжних дослідників, зокрема, Е. Аткінсон, Р.Банкер, Р. Каплан, Р.Купер, С. Янг [4; 14], М. Бромвич [13], К. Друрі [3], Дж.Іннес [15], У. Кит [11], І. Кондратова [5], Б. Лорд [16], Д. Міддлтон [6], О.Ніколаєва, Т.Шишкова [7], К. Сіммондз [17; 18; 19], Т. Скоун [10], Ч.Хорнгрен, Дж. Фостер [12].

Аналіз економічної літератури дозволяє виявити низку проблем, які виникають у підприємства під час входження до макроекономічного середовища та зумовлюють необхідність дослідження його мікроекономічних показників в умовах зовнішньої конкуренції. Важливими складовим під час розроблення концепцій стратегічних підходів до розвитку теорії і практики стратегічного управління витратами є шляхи їх мінімізації, управління ціною й збутом продукції.

Метою статті є дослідження та удосконалення методичного інструментарію прийняття стратегічних рішень в системі управління витратами суб'єктів господарювання.

Забезпечення безперервного функціонування підприємства у зовнішньому середовищі вимагає від його керівництва постійної готовності реагувати на зміни ринку: вимоги клієнтів, конкурентні нововведення, законодавчі зміни, природні процеси тощо. Для того, щоб вчасно й адекватно приймати рішення щодо різноманітних зовнішніх та внутрішніх факторів впливу, потрібно максимально ефективно налагодити систему менеджменту на підприємстві, а також процес моніторингу ринку і діяльності підприємства, що надасть необхідну інформацію для прийняття управлінських рішень. Базовими концепціями, що забезпечують ефективне управління, є MRP як концепція управління витратами і запасами, Lean Production, JIT, MRP II, ERP, ERP II та ін. [3, с. 688-695].

Виклад основного матеріалу дослідження

До базових інструментів стратегічного управління господарюючим суб'єктом слід віднести наступні:

1. Balanced Scorecard (BSC в перекладі “збалансована система показників”) була розроблена Р. С. Капланом і Д. П. Нортоном. Ця система дає змогу збільшити обсяг необхідної інформації для прийняття управлінських рішень. Застосування BSC дозволяє отримати інформацію щодо:

- оцінювання клієнтами діяльності підприємства;

- конкурентних позицій підприємства;

- необхідності інноваційних введень для поліпшення діяльності підприємства;

- стану підприємства з погляду акціонерів.

Система BSC спрямована на довготривалу перспективу розвитку підприємства з урахуванням потреб клієнтів, покращення іміджу підприємства, підвищення популярності бренду, збільшення асортименту продукції тощо.

Для аналізу результатів діяльності BSC використовують різноманітні показники оцінювання бізнес-процесів (оцінюється та частина роботи, яку виконав один працівник чи окремий підрозділ, і яку було передано далі за ланцюгом).

При створенні показників у BSC потрібно дотримуватись таки правил:

- показники повинні бути максимально простими і доступними для розуміння учасником конкретного бізнес-процесу;

- показники повинні створюватись з врахуванням стратегічних цілей підприємства;

- показники повинні забезпечувати оцінювання роботи діяльності підприємства, а не стимулювання роботи працівників [14, с. 38-48].

Суть цієї концепції полягає у спробі збалансувати фінансові (дохід, прибуток, рентабельність) і нефінансові (задоволення клієнтів, знаність бренду, рівень обслуговування споживачів) показники.

2. Activity-Based Costing (АВС, система розподілу непрямих витрат) - основна мета цієї системи полягає у визначенні вартості непрямих витрат у собівартості продукції.

Для цього усю діяльність підприємства поділяють на бізнес-процеси (наприклад, постачання сировини, виробництво комплектуючих, встановлення комплектуючих тощо), кожен бізнес-процес поділяють на найдрібніші операції (наприклад, постачання сировини містить замовлення необхідної кількості сировини, виписування накладної, організація перевезення, визначення маршруту перевезення, затвердження маршрутної карти тощо), визначається конкретний носій тих чи інших витрат, встановлюється причинно-наслідковий зв'язок між виконуваною операцією, витратами на неї та об'єктами, на які накладатимуться витрати на цю операцію (наприклад, вартість експлуатації автомобіля залежатиме від якості дорожного покриття, що непрямо впливає на ціну перевезення сировини). В результаті сума непрямих витрат щодо конкретного бізнес-процесу ділиться на кількісне значення носія витрат з розрахунком вартості одиниці носія витрат. Отримана вартість одиниці носія витрат множиться на кількість операцій, необхідних для виготовлення і реалізації продукту [8].

3. Theory of Constraints (ТОС, теорія обмежень) - висунута Е. Голдратом і набула поширення у 1984 році.

У цій теорії вимірювання продуктивності засноване на трьох основних показниках: “вузьке місце” (пропускна здатність), матеріальні й операційні витрати. Найбільшу роль має пропускна здатність. Метою підприємства є збільшення пропускної здатності або зменшення матеріальних чи операційних витрат, що приведе до зростання прибутку підприємства, збільшення інвестицій і, як наслідок, зростання грошових потоків. На все, що допоможе підприємству досягти поставлених цілей, потрібно поставити обмеження. Для того, щоб цього досягнути, необхідно зосередитись на п'яти основних кроках, а саме:

1) визначити обмеження системи;

2) вирішити, як ці обмеження використовувати;

3) впорядкувати визначені обмеження;

4) застосувати систему обмежень;

5) якщо обмеження в п. 4 були недостатньо реалізовані, перейти до п. 1, але не робити причиною нових обмежень інерцію.

Іншими словами, на думку Е. Голдрата, прибуток підприємства може бути безмежним, і тільки “вузькі місця” перешкоджають прямуванню прибутку до безмежності.

Усі обмеження Е. Голдрат поділяє на фізичні та управлінські. Перші перешкоджають збільшенню продуктивності, другі є стереотипами. На управлінські обмеження припадає 90-95 % усіх “вузьких місць”, які важко усунути, тому варто починати усунення з виробничих обмежень. Увесь виробничий процес можна представити у вигляді ланцюга, тобто кожен наступний процес відбувається на основі попереднього, - саме тут і постає питання про “вузьке місце”. Е. Гілдрат пропонує не завантажувати систему на всі 100 %, але весь час збільшувати пропускну здатність “вузьких місць”. Проте, як тільки це місце перестане бути “вузьким”, то з'явиться нове “вузьке місце” і т. д. Звичайно, організовуючи діяльність, потрібно прагнути до повної синхронізації усіх процесів.

Обсяг виробництва визначається “вузькою ланкою”, яка і задає темп і швидкість виробництва.

4. Strategy maps (стратегічні карти). Авторами цієї концепції є Р. Каплан і Д. Нортон, її суть полягає в побудові стратегії підприємства у схематичному вигляді, що передбачає цифрове відображення успіху підприємства. Це нові погляди на вже існуючу стратегію.

Залежно від того, до якого типу відноситься підприємство, змінюються пріоритети наведених перспектив, наприклад, для неприбуткових організацій на вершині стоятиме клієнтська перспектива, тоді як для підприємств, орієнтованих на прибуток - фінансова.

5. Six Sigma Quality Standard (стандарт якості шість сигма) передбачає досягнення підприємством рівня якості, за якого у загальній мільйонній кількості можливих дефектів буде не більше ніж 3, 4 або менше.

6. Open Book Management (політика відкритої звітності) передбачає, що персонал бере безпосередню участь в управлінні підприємством, а цілі підприємства стають цілями кожного окремого працівника. Кожен розуміє, що якщо успіху досягне підприємство загалом, то цей успіх стосується і його.

Наведені базові інструменти стратегічного управління господарюючим суб'єктом дозволяють вирішувати різні напрями управлінських проблем, обумовлених дією внутрішніх чинників. Разом з тим, стратегічне управління витратами спрямоване передусім на операції, які характеризуються високим динамізмом, важкістю вимірювання та обліку. Значний вплив на витрати суб'єкта господарювання спричиняють зовнішні чинники, які складно ідентифікувати і рівень впливу яких не зважди можна оцінити прямим методами. Відповідно, основні завдання, які повинна вирішувати система стратегічного управління витратами, повинна бути розширена з урахуванням зовнішніх чинників (рис. 1).

Рис. 1. Основні завдання стратегічного управління витратами Джерело: розроблено авторами

Функціонування системи стратегічного управління забезпечується застосуванням наведених вище методів та інструментів у їх поєднанні та взаємозв'язку, що дозволяє здіснювати ефективне стратегічне управління підприємством задля майбутнього його розвитку на базі коригування дійсного стану витрат.

Сутність стратегічного управлінського обліку витрат полягає у формуванні інформації для реалізації конкурентної стратегії підприємства, а його завдання реалізуються у зборі, аналізі, обробці та формуванні необхідної інформації про майбутні витрати і доведення цієї інформації до усіх рівнів управління підприємством. Відповідно, стратегічне управління витратами здійснюється на основі програми, що передбачає зниження або підтримку на заданому рівні витрат на всіх етапах створення продукції.

Сутність та ознаки механізму стратегічного управління як способу ведення господарської діяльності виражаються через його структуру, субординацію та координацію складових. Дослідження економічного змісту механізму стратегічного управління витратами дозволяє визначити його як сукупність економічних, організаційних та управлінських процедур, інструментів та методів, спрямованих на досягнення конкурентних переваг через максимальне задоволення потреб споживачів в довгостроковій перспективі при необхідній, обґрунтованій і контрольованій величині витрат.

Аналіз та узагальнення тенденцій розвитку стратегічного управління витратами дозволяє виділити його основні принципи:

- стратегічне управління витратами здійснюється не за фактичними, а за прогнозними даними;

- системність і періодичність стратегічного управління витратами;

- прозорість стратегічного управління витратами для усіх рівнів управління;

- стратегічна спрямованість розв'язання проблем підприємства (всі рішення приймаються з урахуванням стратегічних інтересів підприємства в цілому);

- стимулювання персоналу та забезпечення зацікавленості в ефективному стратегічному управлінні витратами;

- постійний управлінський облік поточного стану і контроль над основними показниками витрат; постійне вдосконалення та оновлення методів управління витратами.

Основною умовою розробки та ефективної реалізації механізму стратегічного управління витратами підприємства є наявність складових, що забезпечують його ефективну роботу, а також відповідність розробленої структури механізму конкретним умовам господарювання.

На нашу думку, основною проблемою застосування в практичній діяльності підприємств концепції стратегічного управління витратами на базі внутрішніх

Кожен елемент ланцюга створення цінностей в системі стратегічного управління витратами повинен розглядатися з точки зору використання її у виробничому процесі, а також відносно спожитих ресурсів на кожному з етапів їх руху. Таким чином, ланцюг цінності кожного окремого підприємства є часткою загального ланцюга, що починається від створення початкового ресурсу і закінчується обслуговуванням кінцевого споживача.

В основу розглянутого нами ланцюга цінностей покладено принцип поетапної оптимізації витрат, яка забезпечується дослідженням діяльності постачальників та покупців. Вказаний підхід розвиває класичний погляд на концепцію управлінського стратегічного обліку, який зосереджується винятково на внутрішніх бізнес-процесах та інформація якого зазвичай є конфіденційною для сторонніх користувачів та зовнішніх чинників є, складність ідентифікації усіх видів діяльності, які формують цінність на підприємстві, недосконалістю встановлення технологічних зв'язків в межах структурних підрозділів, недостатністю необхідної облікової інформації, відсутністю налагоджених зв'язків з постачальниками та замовниками.

На рис. 2 представлено модифікований підхід до структури ланцюга створення цінностей з урахуванням внутрішніх та зовнішніх чинників.

стратегічний управлінський облік

Рис. 2. Ланцюг створення цінностей Джерело: розроблено авторами

Стратегічний управлінський облік на основі концепції «ланцюга створення цінностей» передбачає інтеграцію облікових даних та управління витратами, що утворюються на кожному етапі діяльності суб'єкта господарювання з урахуванням усіх його зв'язків із зовнішніми організаціями, що входять до загального ланцюга створення цінностей, на основі взаємної співпраці, ефективного використання ресурсів та інформації в процесі створення високоефективних систем формування цінностей, які здатні забезпечити організаціям-учасникам суттєві конкурентні переваги.

Концепція «ланцюга створення цінностей» забезпечує можливість визначення компексного впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на загальний рівень витрат підприємства не стільки в бухгалтерському, скільки в економічному контексті. Ефект оптимізації витрат з урахуванням факторіввпливу досягається не в результаті зміни складу витрат, а за рахунок раціоналізації використання внутрішньогосподарських ресурсів, підвищення їх оборотності. Такий підхід забезпечує формування конкурентної стратегії суб'єкта господарювання.

Висновки та перспективи подальших досліджень

У діяльності підприємств України стратегічне управління набуло особливого значення за останнє десятиліття, у зв'язку з проведенням активних ринкових о перетворень в економіці держави. Однак досвід практичної діяльності вітчизняних підприємств засвідчує, що значна їх частина не ¹ формує довготермінових стратегічних планів, що є однією з основних причин виникнення фінансових ускладень і, як наслідок, банкрутства. Стратегічне управління господарською діяльністю підприємств має здійснюватись на основі управління основними видами його діяльності, охоплювати функції та об'єкти управління, ґрунтуватись на таких принципах:

- відповідність цілей та ресурсів підприємства стану зовнішнього середовища;

- обґрунтований вибір стратегії підприємства з урахуванням особливостей виробничо-господарської діяльності підприємства;

- постійний пошук конкурентних переваг та їхнє зміцнення.

Пошук шляхів зниження витрат підприємства та собівартості продукції (товарів, послуг), насамперед, потрібно розглядати як важливий фактор підвищення прибутковості діяльності, забезпечення стабільності розвитку в ринковому середовищі. Раціональне використання економічних ресурсів, оптимізація витрат стають важливими резервами забезпечення зростання економічної ефективності. Необхідною умовою забезпечення результативності та ефективності господарської діяльності є економічне обґрунтування раціонального використання усіх видів ресурсів на основі створення єдиної системи щ управління витратами, основними перевагами якої є такі:

- забезпечення виробництва конкурентоспроможної продукції на засадах оптимізації витрат і цін;

- наявність оперативної, адекватної, якісної інформації про собівартість окремих видів продукції;

- можливість використання гнучкого ціноутворення;

- надання об'єктивних даних для складання системи планів;

- можливість оцінки діяльності кожного підрозділу з фінансової точки зору;

- підвищення обґрунтованості прийняття управлінських рішень.

Зростаюча роль формування ефективної системи стратегічного управлінського обліку визначається такими тенденціями в діяльності суб'єктів господарювання: інтеграцією функцій маркетингу, менеджменту та контролю в системі управління; ускладненням техніко-організаційного середовища як системної сукупності методів і технічних засобів управління, посиленням впливу зовнішніх чинників на процес створення цінностей.

Проведене дослідження існуючих підходів до розвитку інструментів стратегічного управлінського обліку показало необхідність його орієнтації на концепцію «ланцюга створення цінностей» з урахуванням зовнішніх та внутрішніх чинників впливу на витрати й стратегічного позиціонування облікового інформаційного середовища.

Детальний аналіз наявних концепцій стратегічного управління, дав змогу зробити висновок про те, що основні конкурентні переваги створюються на базі розвитку взаємозв'язків між процесами всередині ланцюга цінностей підприємства-виробника. Це дозволило обґрунтувати складові формування ланцюга цінностей для підприємств. Використання запропонованої послідовності дозволяє оцінити базові конкурентні переваги підприємства на кожному етапі виготовлення й реалізації продукції, а також врахувати чинники впливу на витрати.

Література

1. Атамас П. Й. Управлінський облік: Навчальний посібник. - Д. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 440 с.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: навч. посібник для студентів ВНЗ/М.А. Вахрушина. - М.: Фінста- тінформ, 1999.

3. Друрі К. Управлінський і виробничий облік: Пер. з англ.; Підручник. - М.: ЮНШ-ДАНА, 2002.

4. Ентоні А. Аткінсон, Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, С. Марк Янг. Управлінський облік. 3-є видання-М.: Видавничий дім «Вільямс», 2005.

5. Кондратова І.Г. Основи управлінського обліку/ І. Г. Кондратова. - М.: Фінанси і статистика, 1998.

6. Міддлтон Д. Бухгалтерський облік і прийняття фінансових рішень: пер. з англ./Д. Міддлтон; під ред.. І.І. Єлісєєвой. - М.: Аудит; М.: ЮНІТІ, 1997.

7. Ніколаєва О.Є., Шишкова Т.В. Управлінський облік. 2-ге вид. випр. і допов. М.: Едіторіал УРСС, 2001.

8. С.Ф. Голов. Управлінський облік. Підручник. - К.: Лібра, 2003. - 704 с.

9. Савчук В.П. Фінансовий менеджмент підприємств: прикладні питання з аналізом ділових ситуацій. - К.: Видавничий дім «Максимум», 2001.

10. Скоун Т. Управлінський облік: Як його використовувати для контролю бізнесу: пер. з англ./Т. Скоун; під. Ред.. Н.Д. Еріашвілі. - М.: Аудит, 1997.

11. Уорд Кит. Стратегический управленческий учёт / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. - 448 с.: ил.

12. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерський облік: управлінський аспект: Пер. з англ./Під ред. Я. В. Соколова. - М.: Фінанси і статистика, 2001.

13. Bromwich M. The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets // Accounting. Organisation and Society. - 1990. № 1. P. 27-46.

14. Cooper R., Kaplan R.S. Measure costs right: make the right decisions // Harvard Business Review. - 1988. - September/October P. 96-103.

15. Innes J. Strategic Management accounting, in tones, J (ed.). Handbook of Management accounting, Gee, Ch. 2., - 1998. - 968 p.

16. Lord B.R. Strategic management accounting: the emperor's new clothes? // Management Accounting Research. - 1996. - № 7(3). - P. 347-366.

17. Simmonds K. Strategic management accounting // Management accounting. - 1981. - № 59(4). P. 26-29.

18. Simmonds K. Strategic management accounting for pricing: a case ample // Accounting and Business Research. - 1982. - № 12(47). P. 206-214.

19. Simmonds K. The accounting assessment of competitive position // European Journal of Marketing, Organization and Society. 1986. - № 12(4). P. 357-374.

Размещено на Allbest.ru