Внутренняя отчетность в системе бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Юнаковская В.А.

ФГБОУ ВО СГАУ им. Н.И. Вавилова

Саратов, Россия

INTERNAL ACCOUNTABILITY IN THE BUDGETING SYSTEM

Yunakovskaya V.A.

FSBEI HPE "Saratov State Agrarian University"

Saratov, Russia

Управление любой компанией немыслимо без своевременной и точной информации о ее состоянии. Эта информация является основой для принятия всех финансовых решений, вплоть до выхода на мировые рынки капитала. Система бюджетирования может значительно улучшить внутренний контроль. Инициатором повышения ее эффективности может быть как финансовый директор, так и внутренний контролер.

Информация внутренней отчетности позволяет администрации оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность подразделений предприятия, а также конкретных менеджеров. На ее основе делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Необходимо иметь в виду, что решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Внутренняя отчетность в системе бюджетирования помогает в работе самим менеджерам. Четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать вверенного ему подразделения в период планирования.

Однако для целей управления организацией необходима актуальная информация. Для этого разработаны формы бюджетных отчетов для внутреннего использования в организациях и принятия оперативных управленческих решений на краткосрочный период времени. Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностями людей, которые их составляют. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет и затруднят его восприятие. Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения.

Следующим этапом планирования является составление бюджета закупок. Затем калькулируется общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов (рис.1.)

Рис. 1 - Бюджет закупок

Следующим этапом является составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода на основе использования информации всех предыдущих бюджетов. Прогнозный баланс отражает состояние имущества организации и источников их образования на конец планируемого бюджета с учетом планируемых изменений.

Пользователи, которые ведут свою деятельность в рамках данного экономического субъекта, являются внутренними.(рис.2)

Отчетная информация должна удовлетворять интересам разных пользователей. В соответствии с этим происходит их деление.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Состав внешних и внутренних пользователей бухгалтерской отчетности

Информация бухгалтерской отчетности используется ими прежде всего для обоснования и принятия различных управленческих решений, а так же для разработки стратегии и тактики функционирования и развития организации. В отличие от внешних, внутренние пользователи, имеют возможность использовать данные не только бухгалтерской отчетности, но и бухгалтерского, оперативного и статистического учета.

С целью повышения эффективности планирования и контроля за исполнением бюджетов в организации при формировании внутренней отчетности должна присутствовать иерархия обратной связи.

Иерархия обратной связи выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается, как показано на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Иерархия обратной связи

отчетность бухгалтерский бюджет

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет был бы формальным скопищем цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т. п.).

Внутренняя бюджетная отчетность используется администрацией с целью принятия управленческих решений как краткосрочных, так и долгосрочных. Она занимает существенное место в информационном обеспечении экономического субъекта. Внутреннюю отчетность можно дифференцировать на внутреннюю управленческую отчетность о текущей деятельности и внутреннюю управленческую отчетность по центрам ответственности/сегментам деятельности. Управленческая отчетность по центрам ответственности/сегментам деятельности, в свою очередь, дифференцируется на отчеты центров затрат, отчеты центров доходов, отчеты по центрам прибыли и отчеты по центрам инвестиций. Отчеты центров затрат подразделяются на отчеты о производственных затратах по видам продуктов производства, отчеты о производственных затратах структурных подразделений. Отчеты центров доходов могут быть представлены в форме отчетов о доходах (выручке) по видам продуктов производства; отчетов о доходах (выручке) по видам (группам) потребителей; отчетов о доходах (выручке) по иным сегментам; отчета о движении денежных средств по центрам доходов/иным сегментам. Отчеты по центрам прибыли, как правило, имеют форму отчетов о прибылях и убытках по видам продукции; отчетов о прибылях и убытках по видам деятельности; отчетов о прибылях и убытках по иным сегментам; отчетов о маржинальной прибыли по видам продуктов производства (видам

деятельности/иным сегментам).

Для примера их построения нами исследованы особенности производственного процесса, обусловливающего организационную структуру управления, и информационного обеспечения учета для формирования внутренней отчетности в ОАО «Совхоз-Весна».

Одной из отчетных форм внутренней отчетности центров производственных затрат может быть отчет о затратах на производство по соответствующим центрам затрат: Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1), Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2) , Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3).

Ведущим является Цех №1. Здесь выращиваются овощи защищенного грунта, такие как: огурцы, помидоры. Цех № 2. Его основная деятельность - производство высококачественных сортовых семян овощных культур в закрытом грунте. Цех № 3 производит цветы на срез, цветы баночные, черенки роз и хризантем, рассаду летних цветов и лекарственных трав, а также сырьё лекарственных трав.

Общая схема отчета о затратах на производство по соответствующим центрам затрат представлена в табл. 1.

Таблица 1 - Отчет о затратах на производство за период, тыс. руб

Отсутствие внутренней отчетности в системе бюджетирования не влечет за собой административной или финансовой ответственности, но лишает организацию возможности полноценно управлять своей финансовохозяйственной деятельностью, что увеличивает вероятность экономических и финансовых потерь (упущенной финансово-экономической выгоды) для организации.

Размещено на Allbest.ru