Бухгалтерский учет и аудит в СПГУПТД

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ?СКОИ? ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИИ? ГОСУДАРСТВЕННЫИ? УНИВЕРСИТЕТ ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕХНОЛОГИИ И ДИЗАИ?НА

Кафедра бухгалтерского уче?та и аудита

ОТЧЕТ

о прохождении учебной практики на кафедре бухгалтерского учета и аудита СПГУПТД

Исполнитель: А.А. Михайлова

Руководитель: С.В. Абрамова

Санкт-Петербург

2019 год



Содержание

Введение

Глава 1. Общие сведения о ФГБОУ ВО «Санкт - Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна»

Глава 2. Отчёт по учебно-ознакомительной практике

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Учебная практика представляет собой важнейшую составную часть учебного процесса по подготовке специалистов, способствует повышению общего уровня профессиональной подготовки, закреплению и углублению полученных теоретических знаний по дисциплинам.

Практика проводится в соответствии с целями практического приложения и закрепления, приобретенных студентами в процессе обучения теоретических знаний и преобразования этих знаний в умения и навыки профессиональной деятельности, практической работе на конкретном рабочем месте и по конкретным направлениям деятельности.

Для реализации этих целей студенты должны проявлять самостоятельность, трудоспособность, нарабатывать навыки коммуникативного общения в коллективе.

Цели учебной практики:

- Приобретение практических навыков работы с информацией.

- Обрабатывать и анализировать полученную информацию;

- Применять полученные в университете знания в решении практических задач;

- Оформлять необходимую документацию.

Задачи учебной практики:

- Расширить и закрепить теоретические знания.

- Уметь решать практические задачи, требующие применения профессиональных знаний и умений.

- Анализировать материалы для подготовки исследований в рамках студенческой научно-исследовательской работы.

- Развитие культуры общения, как важнейшего условия успешного решения задач будущей профессиональной деятельности



Глава 1. Общие сведения о ФГБОУ ВО «Санкт - Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна»

Университет был образован в соответствии с приказом по Высшему Совету Народного хозяйства СССР от 26 апреля 1930 г. № 1287 как Ленинградский текстильный институт, которому решением Президиума ЦИК СССР 31 августа 1935 года присвоено имя С.М. Кирова. На данный момент Университет имеет статус Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения. Функции и полномочия учредителя вуза исполняет Министерство науки и высшего образования Российской Федерации.

Учёный совет университета является коллегиальным органом, осуществляющим общее руководство университетом.

Университет сегодня представляет собой многопрофильный образовательный комплекс, в состав которого входят 2 высшие школы, 18 институтов, 2 колледжа, 8 школ - малых факультетов. В настоящее время СПбГУПТД ведет многоуровневую подготовку по 249 образовательным программам дизайнерских, инженерных, гуманитарных, экономических и педагогических направлений. Обучение ведется как за счет средств федерального бюджета, так и по договорам с оплатой стоимости обучения. Подготовка по программам с полным и ускоренным сроком обучения осуществляется по различным формам:

· очная,

· очно-заочная (вечерняя),

· заочная,

· заочная с применением дистанционных технологий.

Более 14 тысяч человек учатся сегодня в СПбГУПТД

Высокий уровень профессиональной подготовки выпускников обеспечивают известные ученые и квалифицированные преподаватели

Материально-техническая база университета включает в себя 10 крупных учебных корпусов, большинство из которых расположены в историческом центре города, 6 корпусов студенческих общежитий, несколько загородных объектов. Современное оснащение кафедр, учебных и научных лабораторий, лекционных аудиторий, цехов экспериментально-опытного производства, промышленных цехов научно-производственного центра позволяет реализовывать различные программы высшего и среднего профессионального образования.

Ученые СПбГУПТД ведут фундаментальные и прикладные научные исследования, участвуют на конкурсной основе в ряде федеральных и министерских научных программ. Ежегодно в СПбГУПТД проводятся международные, всероссийские и региональные конференции. Университет является учредителем и издателем 5 научных журналов, входящих в Перечень ВАК:

· «Дизайн. Материалы. Технология»;

· «Известия вузов. Технология легкой промышленности»;

· «Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна» (Серия 1. Естественные и технические науки);

· «Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна» (Серия 2. Искусствоведение. Филологические науки);

· «Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна» (Серия 3. Экономические, гуманитарные и общественные науки).

Университет ведёт бухгалтерский учёт в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учёте» и иными правовыми актами в области бухгалтерского учёта, представляет статистическую и бухгалтерскую (финансовую) отчётность Министерству в порядке, установленном законодательством Российской Федерации



Глава 2. Отчёт по учебно-ознакомительной практике

Положение о управленческом учете и учетная политика для целей управленческого учета

Управленческий учет сам по себе представляет систему сбора, анализа и представления результатов исследования сведений о бизнесе компании, о ее направлениях активности и структуре функционирования с целью обеспечения эффективного управления фирмой, принятия верных стратегических и тактических решений, а также планирования ее развития.

Как следует из указанного определения, смысл ведения управленческого учета на предприятии заключается в своевременном обеспечении руководства бизнеса необходимой информацией: количественной, качественной, прогнозной, фактической и т.д.

Для руководителей подразделений более важным является состояние подведомственных структур фирмы в текущий момент времени. С этой целью управленческая отчетность для них включает обычно показатели отдела/департамента на конкретный момент времени, а также прогнозные значения показателей на краткосрочный период.

Укрупненно задачи управленческого учета в организации можно свести к следующим:

· Анализ наличия и движения в компании различных ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), результаты которого в виде отчетов поступают к управленческому звену организации.

· Анализ «план-факт» значения выручки по бизнесу, а также издержек производства. При этом в зависимости от цели составления отчетов (для высших руководителей или для менеджеров) допустима разная степень детализации: в разрезе структурных подразделений фирмы, отделов, групп выпускаемой продукции и т. д. Отдельно здесь в ряде случаев выделяется анализ себестоимости.

· Анализ итоговых показателей финансового положения фирмы в разрезе «план-факт». Это могут быть как показатели компании в целом, так и финансовые итоги по каждому конкретному департаменту/отделу фирмы.

· Планирование и прогнозирование результатов бизнеса на кратко- и долгосрочную перспективу в разрезе фирмы в целом или отдельного ее структурного подразделения.

· Итоговое формирование отчетов и представление их в целевые управленческие звенья.

В общем виде структуру управленческой учетной политики можно представить следующим образом:

1. Организационный раздел.

2. Технический раздел.

3. Методический раздел.

Рассмотрим вкратце каждый из указанных разделов.

1-й раздел -- организационный. В нем фирме целесообразно зафиксировать 3 базовых момента:

· привести сведения об учетных принципах, на которых будет выстраиваться управленческий учет, показать используемую терминологию, а также, если необходимо, сослаться на какие-либо нормативные документы, которыми регулируется управленческий учет;

· расписать организационную структуру фирмы: кто за что ответственный, какая в компании система подчинения, какое подразделение ответственно за составление рассматриваемой учетной политики и ведения управленческого учета в целом;

· прописать, какова система финансового обеспечения деятельности фирмы.

2-й раздел является техническим, поскольку в нем компании следует урегулировать аспекты технического плана. В частности, следует предусмотреть порядок управленческого документооборота (и взаимодействия подразделений бизнеса), прописать рабочий план счетов, а также определить основные элементы управленческой отчетности (состав отчетов, формат представления, сроки формирования и т. д.).

3-й раздел является наиболее содержательным. В нем организации раскрывают методическую составляющую ведения управленческого учета на предприятии и составления необходимой отчетности. А именно отражают следующие аспекты:

· методы оценки активов и обязательств (включая амортизацию, списание материалов и т. д.);

· систему группировки расходов на предприятии (прямые и косвенные, накладные и основные и т. д.);

· порядок распределения косвенных расходов (определение базы для такого распределения, способы распределения), а также списания расходов будущих периодов;

· механизмы исчисления себестоимости продукции фирмы, определение видов себестоимости в зависимости от цели формирования конкретного отчета (к примеру, плановая, фактическая, прогнозная и т. д.);

· способы формирования, правила и ситуации, когда фирме следует применять трансфертные цены;

· применяемые способы формирования цены на товары, а также процент прибыли, закладываемый в цену;

· систему управленческого анализа, т. е. какие показатели являются контрольными, как выстраиваются прогнозные планы на основе таких показателей, и т. д.

Все выбранные выше составляющие методологии управленческого учета могут быть использованы фирмой с 1 января года, следующего за годом, когда учетная политика для целей управленческого учета будет утверждена.

Система организации управленческого учета должна быть описана компанией в техническом и организационном разделах учетной политики.

В частности, в них должны быть закреплены следующие элементы:

· рабочий план счетов;

· форма управленческого учета;

· непосредственно сама организация управленческого учета.

При разработке рабочего плана счетов компании важно понимать, что в управленческих целях могут быть использованы какие-либо иные синтетические счета, отличные от применяемых в бухгалтерских целях. К примеру, в бухучете расходы фирмы могут быть сгруппированы на счетах 20-29 либо на 20-39. При этом в случае использования счетов 20-39 последние 10 счетов, как правило, нужны для детализации расходов по элементам.

Если для управленческих целей такая детализация подходит, компания может ограничиться указанными счетами. Если же нет, можно ввести какие-либо новые счета, закрепляя при этом за ними свободные коды.

Далее. Формой управленческого учета выступают, как и в бухучете, учетные регистры. Поэтому фирма, после того как определилась с целями, задачами и видами управленческой отчетности, в учетной политике должна прописать, какие именно регистры будут для этого использоваться. При этом следует оговорить не только перечень регистров, но и порядок их ведения (внесения записей, корректировок и т. д.).

Исходя из конкретного назначения составляемого отчета, к нему должны предъявляться отдельные специфические требования. Вместе с тем можно выделить некоторые общие критерии, которым должны удовлетворять составляемые фирмой отчеты. А именно:

· прозрачность,

· своевременность,

· объективность,

· сопоставимость,

· эффективность.

Характеристика финансовой структуры организации и центров финансовой ответственности

Эффективность деятельности компании во многом зависит от работы ее отдельных звеньев (структурных подразделений). Традиционно управление структурными подразделениями осуществляется согласно их функциям: отдел закупок должен обеспечить бесперебойные поставки сырья и материалов, производственные цеха - выпуск продукции, транспортная служба - перевозку людей и грузов и т.п. Между тем главным для любой коммерческой организации является не осуществление каких-либо видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, в основу управления необходимо ставить не только функции подразделения, но и его роль в процессе получения и расходования денежных средств. Сделать это позволяет выделение на предприятии центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (группа структурных подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину этих доходов и/или расходов.

Система управления через ЦФО предполагает четкую связь между результатами деятельности и ответственностью руководителей подразделений. Для каждого ЦФО устанавливаются целевые и контрольные показатели, которые наиболее полно отражают его финансово-хозяйственную деятельность. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит менеджмент компании перед подразделениями на предстоящий период.

Например, целевыми показателями могут быть объем выполненных работ, поступившая выручка, прибыль, объем привлеченных инвестиций и т.д. Контрольные показатели применяются, чтобы ограничить ресурсы, используемые подразделением для достижения поставленных целей. Так, в качестве контрольных показателей берутся: расходы на сырье и материалы, электроэнергию, оплату труда и т.п. Эффективность работы ЦФО определяется сравнением плановых и фактических значений установленных для него показателей. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения и строится система мотивации менеджеров (вознаграждение менеджера зависит от результатов работы подразделения). За выполнение показателей и принятие решений по своему ЦФО менеджеры несут персональную ответственность перед руководством компании.

В результате выделения ЦФО происходит децентрализация управления компанией, то есть ответственность распределяется по уровням управления. Топ-менеджмент компании должен передать часть своих полномочий руководителям среднего звена, которые наряду с обязанностями по достижению поставленных целей получают право на управление ресурсами компании в рамках установленных им показателей.

К примеру, начальник производства отвечает за объем выпущенной продукции, а также за затраты на оплату труда производственных рабочих. При этом он может перераспределять заработную плату между персоналом так, чтобы максимально эффективно мотивировать своих подчиненных к достижению поставленной задачи в рамках лимита. Можно сказать, что управление через ЦФО - это способ наделения структурных подразделений компании хозяйственной самостоятельностью без выделения их в отдельные юридические лица. Такая организация управления позволяет компании получить ряд преимуществ:

- четко отслеживать движение денежных средств и контролировать доходы и расходы в местах их возникновения;

- оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности компании;

- улучшить оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения имеется больше информации о местных условиях;

- повысить ответственность и мотивацию руководителей среднего звена;

- высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Внедрение системы управления через ЦФО может сопровождаться определенными сложностями.

1. Еще до того, как будет принято решение перейти на систему

управления через ЦФО, необходимо осознавать, что это приведет к обострению внутренней борьбы за общие ресурсы и рассогласованию интересов структурных подразделений предприятия. Например, может возникнуть ситуация, когда из-за стремления начальника отдела производства перевыполнить план выпускается такое количество готовой продукции, которое не может быть реализовано. Чтобы этого избежать, нужны эффективная система мотивации и жесткий регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов подразделений.

2. Дополнительная информационная нагрузка на исполнителей (каждому ЦФО необходимо готовить бюджеты, оформлять заявки на ресурсы, соблюдать управленческую отчетность и пр.) является еще одной сложностью, с которой придется столкнуться при внедрении.

Работу ЦФО и финансовых служб облегчит внедрение интегрированных информационных систем, которые также повышают достоверность и оперативность сбора данных.

3. Зачастую взглянуть на себя изнутри бывает сложно: где-то ощущается недостаток времени, что-то кажется привычным и удобным, а порой просто не хватает свежего взгляда. Поэтому для проведения работы целесообразно подключить грамотных специалистов, которые сформулируют условия, последовательность и содержание работ по выделению ЦФО для предприятия, причем не на базе стандартных моделей, а определяя наиболее адекватный подход в существующей хозяйственной системе и стоящими перед ней целями.

4. Руководители подразделений не всегда обладают достаточными экономическими знаниями. Чтобы исключить вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате, внедрение системы управления через ЦФО может потребовать дополнительного обучения персонала компании.

В заключение следует отметить, что решение о введении управления через ЦФО, как и любой другой проект, должно оцениваться с учетом всех выгод и издержек.

Классификация центров финансовой активности

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение, сегмент коммерческой организации, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты его работы.

Выделяют 4 типа центров финансовой ответственности:

1. Центры затрат.

2. Центры доходов.

3. Центры прибыли.

4. Центры инвестиций.

управленческий бухгалтерский учет аудит

Рис.1. Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО)

Центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п.

К сожалению, не существует объективных целевых установок и показателей эффективности работы центров затрат, т.к. по ним нельзя посчитать финансовый результат. Можно для центров затрат предложить целевую установку минимизации затрат, но это может привести к потере качества продукции, т.к. производственные и снабженческие службы, если их классифицировать как центры затрат, могут начать использовать более дешевое сырье (или закупать некачественные товоры), принимать на работу низкоквалифицированных сотрудников и т.д. При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке. Но не для всех центров затрат можно понять, что такое качество, например, для административных и хозяйственных служб.

Возможен другой подход к оценке центров затрат. Он связан с введением системы трансфертного ценообразования или, как его называли раньше, хозрасчета. Это позволит «превратить» центр затрат в условный центр прибыли. Более подробно данный подход рассмотрен в Разделе 5 «Финансово-экономические модели ЦФО и трансфертное ценообразование» Книги 4 "Финансовая структура компании".

Центр дохода - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга и продаж. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством продукции (для производственных компаний) или закупкой товаров (для торговых компаний).

Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, а у торгового предприятия - затраты на закупку, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контролирует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но если они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство продукции или закупку товаров, все-таки основным показателем для данного подразделения можно считать выручку. Хотя, конечно же, структура затрат может значительно отличаться в разных отраслях. Чаще всего на практике выполняется следующее правило: чем сложнее продукт/услуга, тем больше доля коммерческих расходов.

Другими словами, чем сложнее продавать продукт/услугу, тем больше приходится тратить на его реализацию. Соответственно и доля затрат на продажу у таких компаний будет больше. Но это только один из факторов, влияющих на существенность коммерческих затрат. Сам по себе продукт может быть достаточно простым, но если он является брендом, то, как правило, требует значительных маркетинговых затрат. В таком случае доля коммерческих затрат может быть даже больше производственных.

Кстати, это является одной из причин, побуждающих придавать сбытовой службе статус центра прибыли, а не центра дохода. Итак, отдел сбыта может рассматриваться как центр дохода. Но это не означает, что у него нет расходов и что он может тратить какие угодно суммы на рекламу и т.д.

В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

· объем реализованной продукции;

· выручка от реализации;

· доля рынка;

· число клиентов (или динамика их роста);

· и др.

Центр прибыли - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип ЦФО несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по ЦФО, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других ЦФО.

Центр инвестиций - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра. В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

· рентабельность на инвестированный капитал (ROI);

· срок окупаемости;

· прибыль;

· другие показатели бизнес-плана.



Заключение

Учебная практика была направлена на то, чтобы перенести полученные знания и умения из области теории в область повседневнои? профессиональнои? деятельности, на развитие экономического сознания, развитие аналитических способностеи?, а также на самостоятельное решение выполнения функции? управления.

Практика помогла мне поднять уровень коммуникабельности. В какои?-то степени получить навык убеждения, развить в себе способность внушения, что очень пригодиться для любого специалиста, ведь каждыи? человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, деи?ствия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными. Также в период практики я приучила себя к самоменеджменту, что помогает мне теперь правильно и рационально распределять свое время.

Особо важным навыком для меня стало умение точно и доступно доносить информацию до людеи?, абсолютно некомпетентных в даннои? области.



Список используемой литературы

1. Барышев С.Б. Диагностика методики управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2010. - №14. - С.66-68

2. Бурцев В.В. Система внутреннего финансового контроля коммерческой организации / В.В. Бурцев // Аудит и финансовый анализ. - 2011. - №1. - С.83-132.

3. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер - М.: Альфа-Пресс, 2016 - 103с.

4. Врублевский Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2010. - №17. -

С.63-66.

5. Желамская А.Г. Модели внутрифирменного управления затратами по центрам прибыли // Финансы и инвестиции. - 2011. - №3. - С. 151 - 154.

6. Керимов В.Э., Аболенский Д.М. Формирование системы учета по центрам ответственности в торговле // Бухгалтерский учет. - 2012. - №19. - С.71-75.

7. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 448 с.

8. Палий В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование//Бухгалтерский учет. - 2013. - №23. - С. 60-65.

9. Раметов А.Х. Модели построения сегментарной отчетности организации в управленческом учете //Бухгалтерский учет. - 2015. - №4. - С. 69-71.

Размещено на Allbest.ru

...