Особливості впровадження обліку за центрами відповідальності на сільськогосподарських підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Луцький національний технічний університет

Особливості впровадження обліку за центрами відповідальності на сільськогосподарських підприємствах

Сидоренко Р.В.

Однією з головних умов ефективності діяльності сільськогосподарських підприємств є виконання певного порядку дій у відповідні терміни і у певній послідовності. В основі цього лежить чітке управління виробничим процесом шляхом розподілу повноважень між керівниками різних рівнів і наявність необхідної, доцільної та точної інформації про стан підприємства в цілому і його підрозділів зокрема на певну дату. Основою інформаційної системи на підприємстві є бухгалтерський облік, оскільки саме на його даних формуються бюджети та приймаються управлінські рішення.

Успішність бізнесу в аграрній сфері значною мірою залежить від можливості оперативного втручання у хід здійснюваних основних господарських процесів. Основу оперативного управління становить внутрішньогосподарська інформація, від наявності і якості якої залежить успішність прийнятих рішень. Серед інформаційного потоку найбільшу увагу приділяють аналізу й оцінці даних результативності й ефективності діяльності, тому функціонування сучасної облікової системи вимагає зосередження уваги на проблемах організації обліку основних господарських процесів.

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується якісними змінами структур і методів управління. Традиційні методи аналізу, обліку, нормування, планування, контролю витрат уже не можуть задовольнити менеджерів різних рівнів підприємства і потребують систематизації їх для комплексного вирішення проблем, які стоять перед підприємствами. Саме такі питання і призваний вирішувати облік за центрами відповідальності як система обробки та підготовки інформації про діяльність підприємства для внутрішніх користувачів, впровадження якого в діяльність підприємств сільського господарства дозволить підвищити ефективність їх, управління.

Однією з основних проблем управління сільськогосподарськими підприємствами, на сьогоднішній день, є створення ефективної системи постійного моніторингу для забезпечення керівництва необхідними даними для прийняття оперативних рішень.

В.Б. Моссаковський на вирішення цієї проблеми пропонує будувати облік так, щоб було видно понесені витрати на виробництво продукції, формування її собівартості та визначення шляхів підвищення рентабельності виробництва. Для цього пропонується облік витрат вести у розрізі галузей, центрів витрат і центрів прибутку та об'єктів, що дозволяє одержати достатню інформацію для наступного контролю. Зібрана при цьому інформація допомагатиме власникам (керівникам) вирішувати питання щодо можливостей економії витрат і побудови обґрунтованих взаємовідносин із колективами бригад та ферм на взаємовигідній основі. [1, с.566-571].

Н.В. Тлучкевич зазначає, що побудова управлінського обліку в сільському господарстві має передусім бути спрямована на потреби управління в інформації і забезпечувати облік і контроль витрат за об'єктами обліку: в рослинництві - це сільськогосподарські культури (групи культур); у тваринництві - групи (види) тварин як за структурними підрозділами, так і по підприємству загалом, а також оцінку та планування напрямів розвитку фінансово-господарської діяльності підприємства [2].

Отже, основною умовою ефективного функціонування управлінського обліку на сільськогосподарському підприємстві є виділення центрів відповідальності. Це дасть змогу оцінити ефективність діяльності кожного підрозділу шляхом отримування інформації про понесені доходи і витрати кожним центром, визначати рівень ефективності діяльності підрозділу загалом і його керівника зокрема, оцінити доцільність і перспективність вирощування окремих видів рослин чи тварин, провести коригування довготермінових планів підприємства.

Незважаючи на досить ґрунтовні дослідження теорії і практики обліку за центрами відповідальності, його застосування в сільськогосподарських підприємствах мало розповсюджене.

Модель центру відповідальності являє собою систему, яка має свій вхід і вихід. На вході формуються витрати сировини, матеріалів, праці та різних видів послуг; на виході - сільськогосподарська продукція, яка переходить в інші центри відповідальності підприємства або реалізується за його межі. Таким чином, діяльність кожного центру відповідальності розглядається з погляду ефективності [3].

А.А. Костякова пропонує, щоб центрами відповідальності в сільському господарстві виступали підрозділи, яким доведені ліміти витрат, а також завдання з операційних доходів і суми, які мають погашатися за їх рахунок, включаючи і відрахування (при потребі) на утримання керівництва підприємства. Підрозділи, як центри прибутку, можуть самостійно формувати запаси (за рахунок коштів підприємства або власної виручки від продажу продукції, робіт чи послуг) та мають право на відпуск виробів безпосередньо покупцям [4, с.110].

Тоді постає питання порядку обліку, звітності і оцінки діяльності підрозділів сільськогосподарського підприємства, що здійснюють обслуговуючі та допоміжні функції і не реалізовують продукцію (послуги, роботи) зовнішнім покупцям. Такі підрозділи не є фінансово самостійними і не можуть власними силами забезпечувати свою безперервну діяльність.

На вирішення цієї проблеми В.М. Нелеп пропонує при проведенні процесу децентралізації управління на сільськогосподарських підприємствах використовувати підприємницький і комерційний розрахунок. Їх суть полягає у наданні максимально можливої економічної свободи підрозділам і застосування лише реальних ринкових інструментів господарювання [5]. Це знаходить свій вираз у фактичному створенні близько десятка самостійно діючих підприємств на основі одного. Оскільки кожен підрозділ має власні грошові кошти і сам ними керує, проводить нарахування і виплату заробітної плати працівникам підрозділу, самостійно купує необхідну сировину і реалізує власну продукцію, веде грошові розрахунки з іншими обслуговуючими і сервісними підрозділами, бере кредити і проводить всі розрахунки по них тощо. Особливістю такої ідеї є розподіл в кінці господарського року прибутку центру відповідальності між відрахуваннями в централізований фонд розвитку підприємства, на фонд нагромадження (для примноження власності підрозділу) і в додатковий фонд споживання (призначається для виплати працівникам підрозділу й обслуговуючих підрозділів за кінцеві результати роботи).

Оцінюючи дану пропозицію, варто відмітити як її позитивні, так і негативні сторони. Головною перевагою застосування запропонованих впроваджень є надання широких меж прав і повноважень керівникам центрів відповідальності. Це отримає свій вираз в підвищенні кваліфікації керівників нижчих ланок шляхом набуття необхідного управлінського досвіду в плануванні, організації і постійному контролі діяльності власного підрозділу. В свою чергу підвищиться і відповідальність керівників центрів, оскільки фактична самостійність власного підрозділу зобов'язує і дає можливість більш широких масштабів самостійних дій, але і відповідно більшої звітності про ефективність роботи. Тобто буде проводитись більш ґрунтовне планування діяльності, виважений вибір шляхів досягнення поставлених завдань, підбір кваліфікованого персоналу в підрозділ тощо.

На сільськогосподарських підприємствах Волинської області є невелика практика у впроваджені в рослинництві системи обліку і аналізу за центрами відповідальності.

На одному з підприємств Луцького району було виділено 4 рослинницькі ланки, кожна з яких займалась лише однією культурою. За кожною ланкою була закріплена керівна відповідальна особа - головний спеціаліст, а також окремий працівник бухгалтерії, що обліковував діяльність лише цього підрозділу. На кожен підрозділ при обліку відкривався спеціальний субрахунок, оскільки робота цього підрозділу стосувалась рослинництва, то були відкриті субрахунки від 2311 до 2314 відповідно до вирощуваної культури і закріпленої за нею ланки.

Головною метою створення таких підрозділів і відповідно до цього організації процесу обліку було бажання керівництва провести оцінку роботи кожного підрозділу, ефективність і доцільність вирощування певних культур, а також дещо зменшити витрати пального і запасних частин.

Дане впровадження дало певні позитивні результати, а саме:

- полегшився процес визначення собівартості, оскільки на витрати на виробництво певної культури відносились витрати на заробітну плату відповідного підрозділу, соціальні нарахування даного підрозділу, витрати посівного матеріалу на дану культуру, витрати палива на обробіток даної культури тощо. Тобто, були чітко виділені калькуляційні статті, що значно спрощувало обліковий процес;

- стало простіше оцінювати діяльність кожного підрозділу, адже було чітко визначено витрати даного підрозділу і отримані результати, і їх можна було співставити;

- зменшились витрати палива і запасних частин;

Недоліком такого виду організації діяльності і обліку виявився той факт, що в процесі роботи бригади були змушені допомагати одна одній і тому розрахункове значення собівартості отримане в результаті сумування всіх витрат підрозділу не відповідало дійсним витратам. В подальшому від такої практики відмовились, оскільки, по-перше, відмовились від вирощування певних культур, а по друге, керівництво порахувало, що недоліки даного методу переважають позитивні сторони.

Варто також виділити певні особливості діяльності сільськогосподарських підприємств Волиньскої області, що будуть впливати на організацію обліку за центрами відповідальності.

Головною з них є існування тимчасових непостійнодіючих центрів відповідальності. До таких можна віднести сезонні рослинні бригади і діючі столові і пункти харчування, що створюються на літній період.

Виникнення сезонних рослинних бригад викликане тим, що північні райони області знаходяться на малородючих землях, тому багато сільськогосподарських підприємств тієї зони значно зменшують обсяги посівних площ і коштів, що вкладаються в рослинництво, оскільки воно є збитковим. Рослинницькі бригади в таких господарствах або об'єднуються з тваринницькими і утворюється широкоспеціалізований підрозділ господарства за територіальним принципом, або вони формуються на період догляду за посівами і збирання врожаю, а далі знову розформовуються. Тимчасові рослинницькі бригади можуть створюватись кількома шляхами:

· з працівників сільськогосподарського підприємства, яких тимчасово звільняють від роботи у їхніх підрозділах і направляють в рослинницьку бригаду;

· з вільнонайманих і безробітних людей з якими заключаються трудові договори на час виконання ними робіт;

· заключаються договори зі школами і технікумами про залучення учнів до обробітку полів і збору врожаю.

У обліку для відображення діяльності даних бригад створюються аналітичні рахунки на субрахунку 231 «Рослинництво». Причому рахунок відкривається набагато раніше від створення самої бригади, оскільки витрати по підготовці поля, посіву і, частково, обробітку можуть здійснюватись механізовано без задіювання працівників рослинницької бригади.

Важливим шляхом збільшення продуктивності праці і виконання поставлених завдань є матеріальне стимулювання працівників. Створення фонду спеціально для таких цілей дозволить підвищити зацікавленість робітників всіх рівнів у рості ефективності діяльності центру відповідальності. Але для цього необхідно, щоб планові завдання були виражені не лише у досягненні і перевиконанні певного рівня прибутковості підрозділу, але й і у дотримання норм витрат, вчасному виконанні сільськогосподарських процесів (посів, підживлення рослин, щеплення худоби тощо), зменшенні кількості простоїв і ремонтів.

Ми погоджуємось із доцільністю застосування даних пропозицій, оскільки вони призведуть до росту заінтересованості працівників у виконанні поставлених завдань, що, в свою чергу, дозволяє забезпечити постійний розвиток підприємства і прибутковість його діяльності.

Поряд із значними позитивними сторонами впровадження такої децентралізації управління на підприємстві слід відмітити і деякі негативні моменти. Основні з них стосуються фінансової самостійності центрів відповідальності і створення кожному з них окремого розрахункового рахунку в банку (це слідує із пропозиції по самостійному проведенню розрахунків підрозділами виключно за власні кошти).

Створення таких рахунків ускладнить обліковий процес на підприємстві оскільки виникне потреба замість одного-двох існуючих розрахункових рахунків підприємства в банку відкрити близько десяти нових для виділених центрів відповідальності. Тобто, збільшиться кількість операцій по використанню рахунків в банках, що, в свою чергу, призведе до росту об'ємів документообігу і роботи бухгалтерії. Більшість банківських операцій буде стосуватись лише переміщення коштів з рахунку одного центру відповідальності на інший, що зумовлено тісними внутрішньопідприємськими зв'язками підрозділів. В свою чергу, зростуть об'єми роботи по обліку і контролю розрахунків з підрядниками, постачальниками і покупцями, оскільки аналітичну роботу доведеться виконувати в розрізі кожного підрозділу.

Варто також відмітити такий недолік, як розосередження коштів підприємства. Це не дає змоги купувати дорогі активи як для потреб окремих підрозділів, так і підприємства зокрема. Акумуляції необхідної суми на рахунку головного підприємства потребуватиме дозволів керівників центрів відповідальності з рахунків яких будуть залучатись необхідні кошти, що займе певний час. Також, вилучаючи кошти з рахунків підрозділів, буде зменшуватись платіжна спроможність центрів відповідальності, що негативно вплине на виробничий процес.

Створення і функціонування ефективної системи обліку за центрами відповідальності на сільськогосподарських підприємствах передбачає:

- визначення центрів відповідальності;

- складання бюджету для кожного центру відповідальності;

- регулярне складання звітності про виконання;

- аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів та систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

З огляду на це першим кроком організації такого обліку є виокремлення відповідних центрів для закріплення відповідальності. Для виокремлення центрів відповідальності передусім беруть до уваги організаційну та технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права й обов'язки конкретних працівників.

При організації системи обліку за центрами відповідальності на сільськогосподарських підприємствах є надання статусу центрів прибутку І-го рівня галузям рослинництва і тваринництва, окремо кожному промисловому виробництву на підприємстві (якщо такі є в наявності), а також, автотранспортному парку і допоміжним та обслуговуючим виробництвам, у випадку, коли вони надають послуги стороннім організаціям чи фізичним особам.

Якщо ж автотранспортний парк, допоміжні та обслуговуючі виробництва не надають послуг за межі сільськогосподарського підприємства, то їм надається статус центрів технологічних витрат І-го рівня.

Бухгалтерія, планово-економічний відділ (якщо він є на підприємстві), інші адміністративні і управлінські структури господарства визнаються центрами дискреційних витрат І-го рівня.

Керівником центру прибутку І-го рівня у рослинництві повинен бути головний агроном. Далі даний центр прибутку ділиться на кілька центрів витрат ІІ-го рівня. Вони виділяються за видами культур, що вирощуються у господарстві (наприклад, пшениця, ячмінь, цукровий буряк тощо).

Найкращим варіантом організації є закріплення за кожним видом культури окремої бригади, яка б займалась її вирощуванням. Керівником такого центру витрат ставав би бригадир. Але, враховуючи практичний досвід застосування такого розподілу, можна очікувати виникнення проблем пов'язаних з природними особливостями вирощування кожної культури. Можливе виникнення ситуацій коли бригада, що закріплена за культурою, не буде спроможна виконати певну дію в зазначений термін і тому їй на допомогу будуть надані бригади, що займаються вирощуванням інших культур. В такому випадку виникали проблеми з визначенням фактичної собівартості продукції, оскільки витрати на кожну бригаду списувались лише на культуру, що за нею закріплена.

Для вирішення даної проблеми необхідно складати акт про надання послуг. В ньому зазначається наступна інформація:

- яка бригада надає послуги;

- по обробці якої культури надаються послуги;

- час протягом якого велась робота (якщо робота велась менше 1 робочого дня, то зазначається кількість годин);

- розцінок за 1 відпрацьовану годину;

- основні засоби, якщо вони використовувались;

- норма їх амортизації;

- інші витрати бригади, що надає послуги;

- загальна вартість наданих послуг;

- підписи керівників бригади, що надавала послуги і бригади, що отримувала їх.

Якщо ж немає можливості прикріплення за кожним видом культури окремої рослинницької бригади, то в такому випадку центром відповідальності визнаються бригади, з-за їх значного і недоцільного роздроблення, то облік своєї діяльності вони ведуть в розрізі вирощуваних ними культур.

Можливий також випадок коли доцільно виділити в окремі центри відповідальності вирощування різних сортів однієї сільськогосподарської культури. Така ситуація може виникнути при початку використання нового сорту культури і тому буде необхідно більш детально провести аналіз рентабельності її вирощування і подальшого застосування. Такі центри відповідальності можуть визначатись як центри інвестицій ІІ-го рівня (в такому випадку рослинництво на підприємстві визнається як центр відповідальності за інвестиції І-го рівня), якщо для їхніх потреб було придбано нові довготермінові необоротні активи із значною вартістю, якщо ж значних затрат для їх створення підприємство не понесло, то такий центр визнається центром відповідальності за витрати ІІ-го рівня.

Якщо однакові послуги надаються машинно-тракторним парком кільком рослинницьким бригадам (оранка, лущення тощо), транспортні витрати розподіляються між центрами відповідальності пропорційно до обсягів оброблених площ. обліковий відповідність витрата бюджет

Облік діяльності рослинництва за центрами відповідальності необхідно вести на рахунку 231 “Рослинництво” з подальшим створенням субрахунків у відповідності до кількості створених рослинницьких бригад, наприклад, 2311 “Бригада № 1”, 2312 “Бригада № 2”, 2313 “Бригада № 3” тощо.

При вирощуванні однією бригадою кількох сільськогосподарських культур створюються субрахунки ІІ-го порядку, наприклад, 23111 “Культура № 1”, 23112 “Культура № 2” тощо. Аналогічно робиться і при прийнятті рішення керівництвом про ведення обліку різних сортів однієї культури на окремих субрахунках.

При наданні допомоги по вирощуванні культур однією бригадою іншій складаються проводки:

Дт 2311 “Бригада № 1” Кт 66, 65, 13 і інші рахунки витрат

Дт 2312 “Бригада № 2” Кт 2311 “Бригада № 1”

В тваринництві керівником центру прибутку І-го рівня призначається головний зоотехнік.

Центрами відповідальності технологічних витрат ІІ-го рівня стають ферми де вирощуються різні групи тварин, наприклад, ВРХ, свині, вівці тощо. Керівниками таких центрів стають завідуючі фермами на яких утримуються тварини. Якщо на одній фермі утримуються кілька видів тварин з-за їх незначного поголів'я, то завідуючий фермою може бути керівником кількох центрів витрат ІІ-го рівня одночасно, але звіти про результати діяльності він повинен складати в розрізі груп тварин, а не сумарно.

У випадках, коли на сільськогосподарських підприємствах великі масштаби діяльності і один і той самий вид тварин утримується на кількох окремих фермах, доцільно утворювати центри відповідальності за витрати ІІІ-го рівня. Тоді керівником центру відповідальності за витрати ІІ-го рівня призначається зоотехнік, що несе відповідальність за даний вид худоби, а керівниками центру відповідальності за витрати ІІІ-го рівня стають завідуючі фермами.

Основними видами тваринництва на Волині є вирощування м'ясної ВРХ, молочної ВРХ, свинарство і птахівництво.

Облік діяльності тваринництва ведеться на рахунку 232 “Тваринництво”. Для центрів відповідальності ІІ-го рівня, якщо на кожній фермі лише один вид худоби, вводяться субрахунки, наприклад, 2321 “Ферма № 1. Молочна ВРХ”, 2322 “Ферма № 2. М'ясна ВРХ”, 2323 “Ферма № 3. Свині” тощо.

Якщо ж на фермі кілька видів худоби, то застосовувати варто такі рахунки, наприклад, 23211 “Ферма № 1. Молочна ВРХ”, 23212 “Ферма № 1. М'ясна ВРХ”, 2322 “Ферма № 2. Свині”. Аналогічну кодифікацію рахунків доцільно використовувати і у випадках коли керівництво підприємства бажає оцінити ефективність утримання і вирощування різних порід одного типу худоби.

На дебет даних рахунків заносяться понесені витрати по вирощуванні і відгодівлі тварин:

- витрати на оплату праці;

- витрати на соціальні заходи;

- засоби захисту тварин;

- корми;

- отримані роботи та послуги;

- амортизація приміщення ферми і інших основних засобів, що належать підрозділу;

- транспортні витрати по обслуговуванні центру.

Витрати, пов'язані з доставкою кормів з місць їх попереднього зберігання (стогів, сховищ тощо) до місць постійного зберігання (склади ферм, бригад), відносять на вартість відповідних кормів як витрати на доставку кормів на склад.

Витрати на доставку кормів з місць постійного зберігання на ферму для годівлі тварин відносять на рахунок певної ферми, а за умови виділення на ній груп тварин - на певну групу.

По кредиту даних рахунків відображається за плановою собівартістю вихід продукції тваринництва в кореспонденції з дебетом рахунків:

- 21 “Тварини на вирощуванні і відгодівлі” - на вартість оприбуткованого приплоду і приросту;

- 231 “Рослинництво” - на вартість внесеного в ґрунт гною;

- 27 “Продукція сільськогосподарського виробництва” - на вартість оприбуткованої продукції тваринництва.

В кінці року визначають фактичну собівартість продукції тваринництва і планову собівартість коригують до фактичного рівня.

Як вже зазначалось раніше, машинно-тракторний парк сільськогосподарського підприємства може визнаватись, або центром прибутку І-го рівня, або центром витрат І-го рівня в залежності від того, чи надаються послуги ззовні підприємства. Керівником такого центру відповідальності призначається головний інженер.

У випадках значних розмірів машинно-тракторного парку доцільно виділити центри відповідальності ІІ-го рівня, які також можуть бути і центрами витрат і центрами прибутку, залежно від вище зазначеної умови. Центрами витрат ІІ-го рівня стають однорідні типи машин і механізмів, що застосовують на підприємстві: автотранспорт (який також можна даліти розподілити на вантажні автомобілі, цистерни для молока, цистерни для палива і т.д.), трактори, комбайни тощо. Керівниками таких центрів призначаються особи із інженерно-технічного складу, що підпорядковується головному інженеру.

Облік діяльності машинно-тракторного парку ведеться на рахунку 233 “МТП”. На дебет заносяться витрати, понесені при обслуговуванні різних центрів відповідальності: паливо, заробітна плата, соціальні відрахування, амортизація основних засобів тощо. На кредит - списання вартості послуг на рахунки відповідних підрозділів.

Якщо керівництво підприємства виділило в окремі центри різні види техніки, або задля детальнішого аналізу роботи, тоді в обліку доцільно створити субрахунки другого порядку для рахунку 233. На практиці це виглядатиме наступним чином: 2331 “Комбайни”, 2332 “Трактори”, 2333 “Вантажні автомобілі” і т.д.

Допоміжні та обслуговуючі виробництва, в залежності від того, чи є зв'язок між витратами і результатами діяльності, визнаються центрами технологічних або дискреційних витрат І-го рівня. Керівниками таких центрів стають відповідальні особи за діяльність даних структурних підрозділів.

Обслуговуючі виробництва виконують роботи, які, насамперед, забезпечують необхідні умови для нормального перебігу основних та допоміжних виробничих процесів. У сільськогосподарських підприємствах до них відносять: жива тяглова сила, ремонтні майстерні, будівельні виробництва, електро-, водопостачання, газове і теплове господарство, житлово-комунальна служба тощо.

В своїй більшості вони є центрами дискреційних витрат і тому основним показником при оцінці діяльності даних центрів відповідальності є рівень витрат за період. Якщо ж є можливість встановити зв'язок між понесеними витратами і виробленою продукцією (наданими послугами), то оцінювати дані підрозділи варто за рівнем витрат на одиницю виробленої продукції.

Облік обслуговуючих виробництв доцільно вести на рахунку 234 “Обслуговуючі виробництва”, з подальшим створенням субрахунків відповідно до кількості виробництв. Наприклад, 2341 “Жива тяглова сила”, 2342 “Ремонтна майстерня”, 2343 “Електропостачання” тощо.

На дебет даних рахунків відносяться понесені ними витрати в процесі виробництва і обслуговування, по кредиту списується вартість виготовленої продукції (наданих послуг) на відповідні центри відповідальності підприємства.

Промислові виробництва, якщо такі є на підприємстві, визнаються центрами прибутку І-го рівня. Найчастіше на сільськогосподарських підприємствах Волинської області зустрічаються такі промислові виробництва, як млин, пилорама, ковбасний цех, пекарня тощо. Більшість з них, як правило мають зовнішню орієнтацію і лише незначна частина виробленої продукції йде у внутрішнє споживання. Наприклад, млин передає свою продукцію в пекарню, пекарня і ковбасний цех - в столову для харчування працівників підприємства, пилорама - частину продукції, в якості будівельних матеріалів, ремонтним підрозділам; відходи виробництва, в якості палива, можуть передаватись в паливну.

Для обліку діяльності промислових виробництв необхідно виділяти окремі субрахунки першого рівня відповідно до кількості виробництв. Наприклад, 235 “Млин”, 236 “Пекарня”, 237 “Пилорама” тощо. Якщо ж промислових виробництв на підприємстві більше ніж можливих варіантів субрахунків першого рівня, то тоді виділяється рахунок 235 “Промислові виробництва”, а далі на ньому створюються субрахунки другого рівня: 2351 “Млин”, 2352 “Пекарня”, 2353 “Пилорама” тощо.

Однією з передумов створення на підприємстві ефективної системи управління є правильна організація передачі інформації між керівниками центрів відповідальності різних рівнів і керівництвом сільськогосподарського підприємства.

Схема передачі інформації повинна бути вертикальною в нижніх ланках управління (керівники рослинницьких бригад, тваринницьких ферм) і вертикально-горизонтальною (керівник підприємства, управлінський апарат, керівники рослинництва і тваринництва, МТП, промислових виробництв).

На вищій ланці управління міру доступу до загальної інформації по підприємству і якість та об'єм інформації, що повинна подаватись центрами відповідальності І-го рівня, визначає керівник підприємства. Інформацію, яка повинна подаватись в центри відповідальності І-го рівня центрами ІІ-го рівня, визначає керівник вищого центру.

Список використаних джерел

1. Основні положення обліку витрат у сучасних умовах / [В.І. Дротбот, Г.І. Зуб, М.П. Кононенко та ін.]; за ред. Ю.Я Лузана, П.Т. Саблука. - К.: ”Преса України”, 2003.

2. Тлучкевич Н.В. Організація управлінського обліку (практика впровадження на сільськогосподарських підприємствах) / Н.В. Тлучкевич // Бухгалтерський облік і аудит. - 2007. - № 2. - С. 13-18.

3. Плаксієнко В.Я. Бухгалтерський облік у сільському господарстві України: Підруч. / Плаксієнко В.Я., Пісьмаченко В.М., Рябий Є.І.; За ред. В.Я. Плаксієнка. - К.: Центр навч. літ-ри, 2005. - 490 с.

4. Костякова А.А. Управлінський облік в інформаційній системі управління витратами / А.А. Костякова // Економіка АПК. - 2004. - №7

5. Нелеп В.М. Планування на аграрному підприємстві: Підручник. - 2-ге вид., перероб. та доп. / В.М. Нелеп - К.: КНЕУ, 2004.

Анотація

У статті досліджено особливості впровадження обліку за центрами відповідальності на сільськогосподарських підприємствах. Подано практичні пропозиції щодо організації облікової системи у відповідності до потреб центрів відповідальності в сільському господарстві.

Ключові слова. Організація обліку, сільське господарство, центри відповідальності, облік виробництва, рахунки підрозділів.

In the article the features of introduction of account after the centers of responsibility are investigational on agricultural enterprises. Practical suggestions are given in relation to organization of the registration system in accordance with the requirements of centers of responsibility in agriculture.

Key words. Organization of account, agriculture, centers of responsibility, account of production, accounts of subsections.

В статье исследованы особенности внедрения учета за центрами ответственности на сельскохозяйственных предприятиях. Поданы практические предложения относительно организации учетной системы в соответствии с потребностями центров ответственности в сельском хозяйстве.

Ключевые слова. Организация учета, сельское хозяйство, центры ответственности, учет производства, счета подразделений.

Размещено на Allbest.ru