Організація обліку на підприємстві за центрами відповідальності: особливості та проблеми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація обліку на підприємстві за центрами відповідальності: особливості та проблеми

Дана стаття присвячена розгляду питань створення організації обліку за центрами відповідальності. Незважаючи на актуальність проблеми, відсутні єдині організаційні підходи, категоріальні поняття, що характеризують управління за центрами відповідальності; немає єдності думок щодо змісту понять «центр відповідальності» та «центр витрат», їх класифікації тощо. Отже, це одна з найактуальніших проблем як управлінського обліку, так і всієї економіки фірми в цілому, так як немає таких організацій, які б не прагнули до раціоналізації використання своїх витрат, підвищення доходів і в підсумку до максимального збільшення прибутку і інвестицій. В ході проведеного аналізу сформульовані типи центрів відповідальності, їх відмінні риси, критерії оцінки, повноваження керівників і доцільність створення. Розглянуто основні вимоги до створення кожного з центрів відповідальності, а також сформульована загальна послідовність дій при впровадженні на підприємстві даної системи обліку. Висновки і результати проведеного дослідження вносять вклад в розвиток проблеми створення на підприємствах обліку за центрами відповідальності.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Обліковими аспектам витрат на виробництво присвячені роботи Апчерча А., Бабич Л. М., Безруких П. С., Бехтерева Е. В., Буні- мович В., Врублевського Н. Д., Гусарова Л. В., Івакіна І., Котлярова С. А., Краюхіна А., Чиж В. І., Чумаченко Н. Г.

Дослідження питань організації управлінського обліку, взаємодії управління, інформації та обліку знайдено у працях Бутин- ця Ф. Ф., Вахрушина М. А., Голова С. Ф.,

Друрі К., Коропової Т. П., Мизиковский І. Е., На- падовськой Л . В., Палія В. Ф., Соколова Я. В., Хорнгрена Ч. Т., Фостера Дж., Яругова А.

Огляд публікацій з цього питання свідчить про недостатність розкриття сутності організації обліку за центрами відповідальності загалом та зокрема для підприємств конкретних галузей економіки.

Зміна системи суспільних відносин, а також цивільно-правового середовища зумовлює необхідність виділення з системи бухгалтерського обліку підсистеми управлінського обліку.

Постановка завдання. У статті проаналізовано методи обліку витрат для управлінських цілей, а також досліджено проблеми в цій сфері і здійснено пошук їх рішень.

Виклад основного матеріалу. В даний час все більшої актуальності набуває проблема застосування управлінського обліку з метою підвищення ефективності управління організацією. Це обумовлено як відсутністю єдиної методологічної бази по організації управлінського, так і в цілому особливостями становлення і розвитку управлінського обліку.

Ефективність діяльності організації багато в чому залежить від роботи її структурних підрозділів, управління якими здійснюється відповідно до їх функцій. Однак в основу управління необхідно ставити не тільки функції підрозділу, але і його роль в процесі отримання та витрачання грошових коштів. Зробити це дозволяє виділення в організації центрів відповідальності.

В основу системи обліку за центрами відповідальності покладено такі принципи:

- визначення контрольованих статей витрат і надходжень за умови їх можливого контролю менеджером;

- персоналізація облікових документів (реквізити - П.І.Б. менеджера];

- складання менеджером центру відповідальності кошторисів (бюджетів] на певний період і надання звітності за фактичними витратами і результатами в розрізі кошторисів (бюджетів] [5].

На практиці виділення центрів відповідальності здійснюється в кілька етапів:

1] визначення основного напрямку господарської діяльності підприємства, тип його організаційної структури; проведення аналізу виробничої діяльності

2] підприємства: витрат, виручки і прибутку;

3] виділення центрів відповідальності, визначення їх статусу та регламенту взаємодії;

4] для кожного з центрів відповідальності створення переліку звітності і визначення показників оцінки ефективності його роботи.

Основною метою управлінського обліку є забезпечення системи управління підприємством необхідною інформацією для прийняття ефективних управлінських рішень [1].

Як в українській, так і в міжнародній практиці велика увага приділяється аналізу прибутку підприємства, а також можливостям її максимізації через зниження витрат або збільшення доходів. Один з найбільш інформативних і ефективних способів досягнення поставлених внутрішньофірмових завдань - це створення центрів відповідальності, що дозволяють структурно відображати, накопичувати, аналізувати інформацію про витрати, доходи і результати діяльності організації за окремо згрупованим елементам.

Створення центрів відповідальності - це складна, багатоступенева процедура, яка враховує індивідуальні особливості підприємства, такі як використовувані технології, способи організації виробництва, рівень технічного оснащення, кадровий потенціал.

Можна виділити деякі загальні вимоги до центрів відповідальності:

- при розподілі на центри враховується структура підприємства, як організаційна, так і виробнича;

- кожен центр відповідальності має свого начальника, відповідального за виконання необхідних завдань;

- кожен центр відповідальності розробляє свої показники для оцінки;

- чітко формуються обов'язки відповідальних за центрами;

- кожен центр відповідальності розробляє і встановлює свої форми внутрішньої звітності.

Основною ознакою для класифікаційного поділу центрів відповідальності є «ступінь свободи» керівників підрозділів в своїй основній роботі. На цій підставі центри відповідальності поділяють на центри витрат, доходів, прибутку та інвестицій. Крім цього, існують інші класифікації центрів відповідальності, але їх детальний розгляд не представляє науковий інтерес.

Центри витрат, як одні з найпоширеніших і досліджуваних центрів, прийнято також деталізувати на центри управлінських і нормативних витрат, якщо це доцільно і ефективно. Далі наведено характеристики кожного з них.

а) Центр управлінських витрат. Керівник цього підрозділу в організації відповідає за забезпечення найкращого рівня наданих послуг відповідно до запланованих засобами. Створення доцільно для функціональних служб підприємства, в яких досить складно піддаються вимірюванню і витрати, і результати діяльності. Контроль, стимулювання, преміювання в цих центрах здійснюються нетрадиційними методами, такими як «нульовий бюджет» і «цільове управління».

б) Центр нормативних витрат. Керівник несе відповідальність за виконання нормативного плану за витратами при запланованому випуску продукції, робіт, послуг. Нормування підлягають, як правило, прямі витрати сировини і матеріалів і змінні накладні витрати. В даних центрах контроль над ефективністю функціонування здійснюється виміром позитивних і негативних відхилень фактичного рівня витрат від планового. Створення саме таких центрів найбільш доцільно для виробничих підрозділів.

в) Центр доходів. Керівник такого підрозділу прагне до максимізації доходу від продажів. Але для отримання певного рівня доходу і його збільшення даний центр не може залучати ресурси понад запланованого бюджету і впливати на ціни реалізації. Центр доходу ефективно створюються в підрозділах, що відповідають за збут.

г) Центр прибутку. Керівник даного центру має широкі повноваження, так як головна його задача - максимізація прибутку. Тому в його веденні знаходяться і витрати, і доходи. Центр прибутку, за своєю суттю, являє собою роботу цілої організації без інвестиційної діяльності. Наприклад, госпрозрахунковий виробничий підрозділ, виділений на окремий баланс. За структурою центри прибутку набагато складніше інших підрозділів.

д) Центр інвестицій. Найскладніший в організації центр, до складу якого входить облік і витрат, і доходів, і прибутку, і капітальних вкладень. Його керівники наділені великими повноваженнями в керівництві, так як вони мають право приймати інвестиційні рішення. Наприклад, розподіляти бюджетні кошти по певним проектам. Ефективність роботи центру зазвичай вимірюється віддачею на інвестований капітал. Але для високо автономних підрозділів, наприклад великих дочірніх підприємств, вимірюється на основі прибутку за вирахуванням відсотка на задіяний капітал.

Впровадження на підприємстві системи обліку за центрами відповідальності - індивідуально для кожного конкретного підприємства, так як враховує його особливості. Але можна виділити узагальнену послідовність дій при створенні центрів:

1. Виділення напрямків діяльності організації, на основі яких формуються центри відповідальності.

2. Розробка цільового набору показників, за виконання яких несе відповідальність кожен центр.

3. Формування для кожного центру бюджету з прописаними розрахунками планових і фактичних показників.

4. Розробка правил роботи всіх учасників на всіх етапах процесу.

5. Встановлення системи матеріального стимулювання.

Створення центрів відповідальності на підприємстві дозволить вирішити дві найважливіші завдання. По-перше, підвищити зацікавленість менеджерів у виконанні планових показників шляхом делегування повноважень контролю, обліку планування, прийняття рішень при підвищеному рівні відповідальності. По-друге, виявити на основі накопиченої інформації по всіх елементах системи ті центри, чия фактична робота мала невідповідності із запланованими показниками.

Висновки

облік відповідальність бухгалтерський

Таким чином, ефективне використання ресурсів, оновлення асортименту вироблюваних видів продукції, зниження її собівартості шляхом заміни дорогих компонентів на більш удосконалювати технології дозволяють забезпечити оптимальні умови випуску конкурентоспроможної продукції.

Всі ці заходи будуть найбільш ефективними, якщо система управлінського обліку, побудована відповідно до організаційно-технологічними особливостями підприємства, координуватиме, контролювати і формувати інформацію для перспективного планування в розрізі центрів відповідальності та місць виникнення витрат промислового виробництва. Перспективами подальшого дослідження вбачаємо вклад в розвиток проблеми створення на підприємствах обліку за центрами відповідальності

Список використаних джерел

1.Вербило О. Ф. Бухгалтерський облік у менеджменті: зміст та методика навчання. Частина третя. Управлінський облік. К.: НАУ, 2006. С. 328.

2.Гоголь М. М. Обліково-інформаційна складова стратегії розвитку вертикально-інтегрованих підприємств. Одеса: «Атлант». С. 196.

3.Голов С. Ф. Управлінський облік. 3-те вид. - К.: Лібра. 2006. - С. 704.

4.Зосименко Т. І. Концептуально-методичні основи вітчизняного та іноземного досвіду управління витратами. 2014. С. 25-34.

5.Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2004. С. 351.

6.Колесников С. Н. Организация учета через центры ответственности. Экономика и жизнь. № 49. 2007. С. 22-41.

7.Палий В. Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета). М.: Инфра-М, 2006. С. 279.

Размещено на Allbest.ru