Учет и анализ: управленческий учет

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа по теме:

Учет и анализ: управленческий учет



Оглавление

1. Центры ответственности, их особенности. Учет по центрам ответственности

2. Практическая часть

2.1 Задача 1

2.2 Задача 2

2.3 Задача 3

Список использованной литературы



1. Центры ответственности, их особенности. Учет по центрам ответственности

Центр ответственности (ЦО) - это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

В управленческом учете под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестированные в это подразделение бизнеса (сегмент).

Центр ответственности и центр возникновения затрат понятия не тождественные. Каждый центр ответственности подразумевает наличие своего руководителя. Так рабочий станок - центр возникновения затрат, а цех, в котором установлен станок, - центр ответственности.

Сегменты бизнеса (подразделения организации) могут обладать юридической самостоятельностью, а могут и не обладать таковой, а входить в состав организации на правах структурного подразделения.

Постановка системы управленческого учета едина для всех сегментов бизнеса, входящих в организацию или холдинг.

В зависимости от размера выделяют четыре типа центров ответственности:

- центры затрат;

- центры доходов (выручки);

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

У руководителей каждого из этих четырех типов центров ответственности различная финансовая ответственность, различные полномочия и различная степень ответственности.

Характеристика центров затрат

Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат (ЦЗ). Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера ЦЗ входит только управление затратами, поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход и/или финансовый результат.

Система управленческого учета в центрах затрат направлена на измерение и фиксацию затрат. Результаты деятельности (объем произведенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг) для оценки деятельности подразделения не учитываются. В большинстве случаев, когда центр затрат выбирается центром ответственности, результаты его деятельности измерить либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Центром затрат может быть такое структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учет производственных затрат с целью наблюдения, контроля и управления ими.

Руководитель центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты.

Определение в качестве центра ответственности центра затрат не означает, что руководитель несет ответственность только лишь за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения несет ответственность за выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

В условиях промышленного предприятия, при выборе центра затрат в качестве структурного подразделения, учитываются следующие моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником цеха (отдела), занимающегося планированием и контролем затрат, должен являться отдельной сферой деятельности.

б) центр затрат должен объединять однотипные машины и рабочие места, обуславливающие затраты однородного характера, потому что в этом случае:

- легче определить совокупность факторов, влияющих на величину затрат данного центра ответственности;

- легче выбрать базу распределения расходов между носителями затрат (объектами калькулирования).

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат.

Центр затрат может быть достаточно большим, например, завод, и малым, например, рабочее место. Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких центров ответственности. Степень детализации центров затрат в организации зависит от целей и задач, закрепленных за менеджерами центров ответственности руководством организации. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем больше степень ответственности его руководителя.

Формирование центров затрат производится на основе анализа организационных и технологических особенностей организации.

Центры затрат могут работать в двух направлениях, т.к. согласно принципу эффективности, оптимальным будет решение позволяющее реализовать одну из двух задач:

- получить максимальный результат при определенном заданном уровне затрат;

- довести до минимума затраты, необходимые для достижения заданного результата.

Затраты, учитываемые и планируемые для центров затрат, должны быть для них прямыми. Прямые затраты легче контролировать и легче определить их целесообразность.

Для оценки деятельности центров затрат одних только финансовых показателей недостаточно. Формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпущенной центром затрат.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности центра затрат является деление его затрат на 2 категории: регулируемые затраты и нерегулируемые. Работа менеджеров оценивается по способности управлять регулируемыми затратами.

Характеристика центров доходов

Менеджер центра доходов несет ответственность за получение дохода и не отвечает за затраты. Примером центра доходов являются отделы продаж в торговых организациях или отделы распространения в издательстве.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов. Поэтому задачей управленческого учета в данном случае является учет доходов центров ответственности. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы. Даже самый маленький центр доходов несет затраты, но в системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов, потому что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Руководители центра доходов также могут отвечать за достижение нефинансовых целей. Например, за обеспечение возможности конкурировать на тех рынках, где организация занимает первую или вторую позицию по продажам.



Характеристика центров прибыли

Для того чтобы выжить в конкурентной борьбе, организации недостаточно управлять только затратами или только доходами, поэтому в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и центры инвестиций.

Центр прибыли - сегмент бизнеса (подразделение организации), руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.

Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой прибыли. Именно размер полученной прибыли служит критерием оценки деятельности такого центра ответственности.

Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях - включаются полностью или частично и косвенные затраты.

Основная цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания затрат, объема выпуска продукции и цены.

Менеджеры центров прибыли не заинтересованы в снижении качества продукции, т.к. это сократит доходы. Кроме того, менеджеры центра прибыли могут нести ответственность и за нефинансовые результаты, такие как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителей и др.

Рост прибыли структурных подразделений может стимулироваться правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения. Некоторые западные фирмы с целью стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли, т.е. такие сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри организации. Цена, по которой центры прибыли рассчитываются между собой, называется трансфертной.

Трансфертные цены выполняют внутри организации функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее оговоренными условиями. Например, финансовые отделы, как центры прибыли, взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности. Плата осуществляется за количество учтенных дебиторов, и расчет ее основан на сумме обработанных счетов.

Трансфертные цены не могут изменить доход организации, они являются лишь инструментами управления и контроля.

Характеристика центров инвестиций

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в экономном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций, т.е. подразделения организации, в которых менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций в сравнении со всеми другими центрами ответственности обладают наибольшими руководящими полномочиями и несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Менеджеры центров инвестиций имеют право принимать соответствующие инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией организации средства по отдельным проектам.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называется организационной структурой. От нее зависит система управленческого учета.

Администрация решает, какому подразделению предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией.



Учет по центрам ответственности

Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.

В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства. С другой стороны, ока позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров. Разумеется, оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т. е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. В идеале все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Отчетность, формируемая в системе управленческого учета по центрам ответственности, должна удовлетворять определенным требованиям. В первую очередь, речь идет об оперативности представления отчетности, затем о назначении каждого конкретного отчета, его форма и содержание должны удовлетворять информационные потребности конкретного пользователя внутри центра ответственности или на более высоком уровне у правления. Содержание отчета также должно отражать степень персональной ответственности менеджера, который его составил. Кроме того, любой отчет должен содержать базы сравнения приведенных в нем показателей (например, бюджетные или целевые значения), которые позволят эффективно осуществлять управленческий контроль.

Организация учета по центрам ответственности позволяет реализовать систему контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: менеджерам высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения. Чем сложнее организационная структура и чем больше уровней управления в ней, тем больше отчетов с низших уровней управления стекаются наверх, вызывая потребность в фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Агрегированная отчетность в системе центров ответственности также играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.



2. Практическая часть

2.1 Задача 1

отвественность учет центр прибыль

ЗАО «Сармат» выпускает и продает 400 единиц продукции по цене 500 руб. за единицу. Удельные переменные затраты составляют 300 руб. По мнению отдела маркетинга, увеличение ежемесячных затрат на рекламу на 21 000 руб. позволит увеличить объем выпуска на 50 000 руб., а следовательно, увеличит прибыль. Обосновать целесообразность данного предложения.

Решение:

Удельные переменные затраты - это переменные затраты, которые приходятся на единицу производимой продукции.

Затраты на рекламу - это постоянные затраты.

Прибыль компании до увеличения затрат на рекламу равна:

400 ед. * (500 - 300) - FC = 80 000 - FC, где FC - сумма постоянных затрат до увеличения затрат на рекламу

Прибыль компании после увеличения затрат на рекламу составит:

400 ед. * (500 - 300) + 50 000 - (FC + 21 000) = 80 000 + 50 000 - FC - 21 000 = 109 000 - FC.

Разница между прибылью компании после увеличения затрат на рекламу и до увеличения таких затрат равна:

(109 000 - FC) - (80 000 - FC) = 29 000 руб.

То есть прибыль компании после увеличения затрат на рекламу вырастет на 29 000 руб.

Таким образом, предложение отдела маркетинга целесообразно.



2.2 Задача 2

На основании исходных данных с помощью коэффициента реагирования затрат на изменения объема производства (реализации) определить тип переменных затрат в каждой организации.

Исходные данные:

1) ООО «Восход» -- основная заработная плата рабочих в отчетном периоде составила 9 780 руб., в предыдущем -- 8 690 руб. Объем реализации увеличился на 12,5%.

2) ООО «Рассвет» -- расходы на топливо и энергию в отчетном периоде составили 4 200 руб., в предыдущем -- 5 740 руб. Объем производства сократился на 30%.

3) ООО «Искра» -- потери от брака в предыдущем отчетном периоде составили 1 850 руб., в отчетном -- на 250 руб. больше, чем в предыдущем периоде. Объем производства вырос на 10,5%.

Решение:

Степень реагирования затрат на изменение объема продукции оценивается с помощью коэффициента реагирования затрат:

K = ?З/?Q,

K - коэффициент реагирования затрат на изменение объема производства;

?З - изменение затрат за период, %;

?Q - изменение объема производства, %.

В зависимости от значения данного показателя определяют характер переменных затрат на предприятии (табл. 1).



Таблица 1 - Характер переменных затрат в зависимости от значения коэффициента реагирования

Значение коэффициента реагирования затрат	Характер переменных затрат
К = 0	Постоянные
0 < К < 1	Дигрессивные
К = 1	Пропорциональные
К > 1	Прогрессивные

Рассчитаем коэффициенты реагирования затрат по исходным данным.

Получаем:

для ООО «Восход»

?З - изменение затрат за период в % = (9 780 - 8 690) / 8 690 *100% = 12,5%

К = 12,5% / 12,5% = 1

Тип переменных затрат - пропорциональные.

для ООО «Рассвет»

?З - изменение затрат за период в % = (4 200 - 5 740) / 5 740 *100% = -26,8 %

К = -26,8 % / -30% = 0,89 < 1

Тип переменных затрат - дигрессивные.

для ООО «Искра»

?З - изменение затрат за период в % = 250 / 1 850 *100% = 13,5 %

К = 13,5 % / 10,5% = 1,29 > 1

Тип переменных затрат - прогрессивные.

2.3 Задача 3

Принять управленческое решение об эффективности запуска в производство дополнительной партии продукции.

Исходные данные:

ООО «Эльф» изготавливает и реализует мягкие игрушки по цене 250 руб. за штуку. Себестоимость одной игрушки равна 170 руб., в том числе: прямые материальные затраты -- 80 руб., прямая заработная плата -- 30 руб., постоянные косвенные затраты -- 60 руб. Ежемесячный объем производства и реализации при неполной загрузке мощностей -- 20 000 игрушек. При этом допустимо увеличение объема производства на 10 000 игрушек в месяц. Руководителю ООО «Эльф» поступило предложение о выпуске дополнительной партии 5 000 игрушек по цене 160 руб. за одну игрушку.

Решение:

Прибыль ООО «Эльф» при выпуске 20 000 игрушек равна:

20 000 * (250-170) = 1 600 000 руб.

Постоянные затраты при выпуске 20 000 игрушек составляют:

20 000 * 60 руб. = 1 200 000 руб.

Предполагая, что постоянные затраты при увеличенном на 5000 игрушек выпуске останутся неизменными, получаем, что при выпуске 25 000 игрушек (20 000 + 5 000), общие затраты ООО «Эльф» составят:

25 000 * (80 + 30) + 1 200 000 = 2 750 000 + 1 200 000 = 3 950 000 руб.

При этом выручка от реализации будет равна:

20 000 * 250 + 5 000 * 160 = 5 800 000 руб.

Прибыль ООО «Эльф» при увеличенном на 5 000 игрушек выпуске составит:

Выручка от реализации - общие затраты = 5 800 000 - 3 950 000 = 1 850 000 руб.

Таким образом, при увеличении выпуска игрушек на 5 000 штук прибыль ООО «Эльф» вырастет с 1 600 000 руб. до 1 850 000 руб., т.е. на 250 000 руб.

Следовательно, управленческое решение о запуске в производство дополнительной партии продукции является эффективным.



Список использованной литературы

1. Бухгалтерский управленческий учет [Электронный ресурс]: учеб.-метод. комплекс по дисциплине для студ. спец. 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» всех форм обучения: самост.учеб. электрон. изд. / Сыкт. лесн. ин-т; сост.: Л. В. Сластихина. - Электрон. дан. - Сыктывкар: СЛИ, 2012. - Режим доступа: http://lib.sfi.komi.com.

2. Захарова Е.А. Анализ затрат на предприятии транспортного машиностроения (на примере ЗАО «ТВСЗ») // Журнал «Научное обозрение» № 5, 2017. - URL: https://science-economy.ru/pdf/2017/5/963.pdf

3. Ильина А. В. Управленческий учет: учеб. пособие / А. В. Ильина, Н. Н. Илышева. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. - 180 с.

4. Николаева О.Е. Классический управленческий учет: учебник для вузов / О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова. М.: Изд-во «Эдиториал УРСС». 2014. 400 с.

5. Силифонкина И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебное пособие. - Тюмень, 2012. - 77 с.

6. Соколов Я. В. Управленческий учет: учебник / Я. В. Соколов. СПб.: Магистр, 2015. 455 с.

Размещено на Allbest.ru

...