Таблица 7. Детализация факторов, влияющих на эффективность

В таблице 7 приведены показатели прибыли и отдельных статей доходов и расходов на рубль активов и на рубль доходов.

Определим причины изменения основных показателей эффективности с помощью финансовых коэффициентов, которые отражают качественные и количественные параметры, влияющие на эффективность деятельности банк. Уровень чистого основного дохода банк достаточно велик и увеличивался на протяжении 2009-2010 годов (см. табл. 8): 38,7% или в 3,1 раза больше по сравнению с предыдущим годом -- в 2009 году, 42,5 или на 10% больше по сравнению с предыдущим годом-- в 2010 году.

Таблица 8. Финансовые коэффициенты

Удельный вес прибыли от основной деятельности (кредитование) возрос в 2010 году с 40,46 % на начало года по 47,65 % на конец года.

Размер основного дохода на рубль активов (k₄₃) вырос с 9,25% в 2010 году до 12,02% в 2011 году. Тем не менее, его отклонение от оптимального значения незначительно, и обусловлено снижением эффективности использования привлеченных ресурсов и снижении степени риска вложений.

На фоне увеличения основных доходов доля прочих в активах банк снизилась (k₄₄). На 1.01.2011 года она уменьшилась ниже оптимального уровня и составила 0,88 % (в 2010 - 3,19 %, что выше оптимального уровня).

3.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию деятельности ФИЛИАЛ «ПЕТРОВСКИЙ» ОАО «БАНК ОТКРЫТИЕ»

1. Наиболее существенным направлением развития банковского менеджмента выступает использование его концепции в управлении рисками банковской деятельности

Динамика развития финансово-банковской сферы заставляет более внимательно относиться к деятельности финансовых институтов. В этой связи риск-менеджмент приобретает особую роль в управлении банком: он становится не только средством предотвращения убытков, но и способом создания дополнительной акционерной стоимости. Особенности российской экономики не позволяют в полной мере применять устоявшиеся на западе алгоритмы интегрированного управления рисками. Несмотря на это, в перспективе следует ожидать более широкого использования интегрированного подхода к риск-менеджменту в системе банковского управления.

Под интегрированным риск-менеджментом мы понимаем формализованный подход к оценке и управлению всеми рисками банка, независимо от источников их возникновения. Риск-менеджмент как процесс представляет собой систематический мониторинг и управление рисками, присущими деятельности банка, с целью извлечения устойчивой прибыли от каждого вида деятельности и всего банковского портфеля.

Во-первых, банки должны учитывать существующий ландшафт рисков при занятии новых рисковых позиций, непрерывно контролировать их и при необходимости использовать методы активного управления. В этом заключается горизонтальная интеграция риск-менеджмента, т. е. обобщение различных видов риска (рыночного, кредитного, ликвидности, операционного и т. д.). В настоящее время существует ряд устоявшихся и достаточно эффективных подходов к управлению отдельными видами рисков (в особенности рыночного и кредитного). Проблемой является учет взаимосвязей и взаимовлияния рисков в рамках банковского портфеля в целом. В области горизонтальной интеграции риск-менеджмента лежит потенциал максимально полного и прагматичного учета всех форм риска при осуществлении банковских операций.

Во-вторых, рисковые позиции оказывают влияние на финансовую отчетность, соответствие нормам банковского надзора, размер оплаты труда и т. д. Это означает, что риски и риск-менеджмент должны учитываться в деятельности различных структурных подразделений, не связанных непосредственно отношениями власти и подчинения, что может быть обобщено понятием диагональной интеграции риск-менеджмента. Широко известны проблемы адекватной компенсации трейдерам и топ-менеджерам на основе их вклада в прибыль и рисковую позицию банка. Диагональная интеграция позволяет оптимизировать процесс решения такого рода проблем.

Наконец, разграничение компетенций и доступа к информации в области риска требует взаимодействия front-office, middle-office и back-office. Front-office, отвечающий за отношения с клиентами и принимающий решения о совершении сделок, не должен иметь возможность осуществлять финансовый учет или анализ результативности своих операций. Middle-office отвечает, в частности, за мониторинг и анализ риска, а также разработку мер активного управления. Back-office осуществляет рутинные операции ведения внутреннего и внешнего учета, расчета налогов и составления отчетности. Несмотря на необходимость строгого разделения функций back-office, midde-office и front-office, первоочередной задачей является обеспечение доступа к информации всем участникам процесса управления рисками. Поэтому важна вертикальная интеграция риск-менеджмента, связанная с консолидацией данных о риске и гарантирующая свободный обмен информацией, необходимой для анализа и принятия решений на каждом из исполнительных уровней.

Широко распространенная концепция «образцовой практики» риск-менеджмента состоит из трех частей: политика, методология и инфраструктура.

Образцовая политика формулируется исходя из миссии банка, за которой скрывается основная цель управления - повышение стоимости компании. Данная цель трансформируется в определенные требования к доходности и уровню риска банка. Способность банка к принятию риска может определяться как максимальный размер убытков, которые банк может понести. Последние, в свою очередь, определяют приемлемые кредитные рейтинги дебиторов банка; объем позиций, подлежащих обязательному хеджированию, и т. д. Таким образом, рисковая политика охватывает все организационные единицы банка. Кроме того, составной частью образцовой рисковой политики являются требования к раскрытию рисковой информации (объем, частота, ответственные сотрудники).

Основным элементом методологии является аналитическое моделирование, позволяющее измерять риски на уровне банковского портфеля в целом в соответствии со сформулированной рисковой политикой. Кроме того, образцовая методология предполагает наличие развитых аналитических инструментов для ценообразования и оценки эффективности.

Образцовая политика и методология предоставляют конкурентные преимущества только при наличии риск-ориентированной организационной структуры и системы корпоративного управления, использовании риск-ориентированных информационных технологий, применении риск-ориентированной системы оплаты труда. Все это может быть объединено понятием образцовой инфраструктуры риск-менеджмента.

2. Диверсификация банковского обслуживания путем создания банком дочерних фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития банковского менеджмента.

Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

На основе маркетинга банковских услуг осуществляется выбор партнера и организация дочерней фирмы.

Анализ рыночных возможностей, определение направления диверсификации банковского обслуживания и освоения новых видов услуг позволяет на следующем этапе исследования рынка провести тщательный анализ деятельности конкурентов - действующих на рынке фирм, оказывающим услуги тем группам потребителей, которые представляют для банка наибольший интерес как потенциальные клиенты.

На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк определяет для себя как наиболее значимые на его потенциальном рынке. Затем разрабатываются конкретные инвестиционные проекты, способные заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в долевом участии банка. При таком подходе фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка, усиливают свои позиции на рынке оказываемых услуг.

При планировании совместной деятельности важно, чтобы банк выдвигал на первый план не получение прибыли от дочерней фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной, побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого холдинга.

Банк должен сопоставить размеры необходимых инвестиций в дочернюю фирму с теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре банка. При этом банк должен учитывать огромный выигрыш во времени, которое может потребоваться до достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое подразделение в своем составе. При создании холдинга на базе действующих фирм не потребуется поиск и введение в штат большого числа новых специалистов. Руководство банка, опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов дочерней фирмы, привыкших к самостоятельной работе в условиях самофинансирования и жесткой конкуренции, освободится от проблем управления, стимулирования и содержания новых служб при банке.

Заключение