Банковские организации: социально-экономическая роль, создание, содержание деятельности и особенности управления

Летом 2011 года руководством Банка Русский Стандарт было принято решение о развитии в Банке инвестиционного бизнеса.

До конца 2011 года осуществлялась подготовка к старту брокерской деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами:

* была утверждена стратегия развития инвестиционного бизнеса Банка и его дочерней управляющей компании ООО «УК «Русский Стандарт»;

* была разработана нормативная база для осуществления брокерской деятельности и деятельности по доверительному управлению Банка;

* был разработан продуктовый ряд для разных категорий клиентов и подготовлено коммерческое предложение для клиентов;

* была проведена работа по разработке технологий оказания услуг по данным направлениям деятельности.

ООО «УК «Русский Стандарт» в 2011 году было сформировано три открытых паевых инвестиционных фонда с различными инвестиционными стратегиями.

Стратегией Банка Русский Стандарт на ближайшие годы является сохранение лидирующих позиций во всех ключевых направлениях банковской розницы, рост или удержание доли рынка в зависимости от продуктовой категории, развитие платежных сервисных услуг, а также обеспечение традиционно высоких показателей финансовой и операционной эффективности.

В рамках реализации данной стратегии в 2013 году Банк продолжит курс на построение высокотехнологичного розничного бизнеса, отвечающего потребностям самых широких слоев населения. Основным приоритетом в развитии Банка на 2013 г. остается построение инновационного универсального розничного Банка, развивающего современный и социально ответственный банковский бизнес для создания доверительных и долгосрочных взаимоотношений с клиентами и партнерами, предоставления наилучшего сервиса потребителям.

В течение 2012 года Банк активно развивал многофункциональные продукты и сервисы, позволяющие клиентам пользоваться финансовыми услугами дистанционно, не обращаясь непосредственно в отделение Банка,-- «Банк в кармане», Интернет-банк и Мобильный банк, Виртуальная предоплаченная карта, бесконтактная оплата платежей.

Банк активно работал над расширением функциональных и сервисных возможностей кредитных карт, развивал собственную сеть торгового эквайринга, расширял возможности частнобанковского обслуживания. Банк планирует наращивать долю на рынке нецелевых потребительских кредитов, развивать сеть дистрибуции продуктов и расширять продуктовое предложение, в том числе для новых клиентских сегментов: вкладчиков, владельцев почтовых и транспортных карт, молодежи. Транспарентная тарифная политика, максимальная открытость и профессиональная клиентская поддержка -- основные факторы успешного развития и конкурентного преимущества Банка.

Развитие удобных современных финансовых сервисов и продуктов, повышение лояльности клиентов является приоритетной задачей Банка на ближайшее время. Для реализации данной стратегии Банк проводит взвешенную политику в области ценообразования, учитывающую как присущие потребительскому кредитованию риски, так и интересы и предпочтения клиентов, в том числе в продуктовой линейке и сфере услуг.

Банк активно сотрудничает с международными финансовыми организациями, учитывая в своей деятельности опыт мировых лидеров в области потребительского кредитования.

С 2013 года Банк планирует развитие новых направлений бизнеса:

* Электронный кошелек -- доступный и удобный платежный инструмент для осуществления платежей и управления электронными денежными средствами.

* Бесконтактные платежи: выпуск бесконтактных карт, запуск эквайринга PayPass & PayWave.

* Развитие Интернет-платежей: партнерство с PayPal -- платежи на электронные счета клиентов, выпуск виртуальных карт с мобильного телефона и в Электронном кошельке.

* Транспортные карты с объединенным функционалом нескольких перевозчиков.

* Охват широкого спектра инфраструктурных (ЖКУ, парковки) и госплатежей (выплата пенсий, пособий, различные пошлины и т.д.).

Основной задачей Банка в 2012 году в сегменте POS-кредитования стало наращивание доли рынка, укрепление отношений с ведущими розничными сетями по продаже бытовой техники, электроники, мобильных телефонов, мебели, расширение взаимодействия с несетевыми торговыми партнерами. Ключевыми партнерами Банка являются компании «М.Видео», «Евросеть», «Техносила», «Эксперт» и другие.

Банк придерживался стратегии диверсификации партнерской базы, развития новых направлений кредитования, таких как одежда и обувь, ювелирные изделия, фитнес, туристические услуги. Расширению партнерской базы способствует реализация проекта по оформлению кредитов сотрудниками торговых организаций. Создание агентской сети способствует распространению POS-продуктов Банка в отдаленных регионах страны, а также снижению издержек.

Вместе с тем Банк активно развивает альтернативные каналы продаж потребительских кредитов, используя современные технологические средства, возможности Интернет и мобильной сети.

В 2012 году Банк Русский Стандарт продолжает модернизацию продуктовой линейки в сегменте POS-кредитов, выделяя специальные продукты для товарных сегментов, повышает качество послепродажного обслуживания -- запущена услуга по SMS-информированию клиентов.

Кредитные программы Банка Русский Стандарт предлагаются в 49 тысячах торговых точек, расположенных более чем 1,4 тыс. населенных пунктов России.

Портфель POS-кредитов вырос в 2012 году на 45% и достиг уровня в 22,7 млрд. рублей, по итогам 2012 года клиентами Банка по программам потребительского кредитования стали более 2 млн. человек, сумма предоставленных кредитов превысила 39,0 млрд. рублей.

Структура товаров, приобретаемых в кредит, не изменилась: основная доля продаж приходится на бытовую технику, компьютеры, телефонию и мебель.

В течение 2012 года Банк Русский Стандарт продолжил работу над созданием эффективной инфраструктуры безналичных платежей, подтверждая и укрепляя свои позиции как одного из крупнейших операторов российского рынка эквайринга банковских карт.

Для этого Банк не только активно работал над расширением клиентской базы, но и развивал долгосрочные партнерские отношения с крупнейшими мировыми игроками рынка эквайринга.

2012 год для Банка ознаменовался сразу несколькими такими партнерствами. В марте 2012 года Банк Русский Стандарт и крупнейшая национальная платежная система Китайской Народной Республики China Union Pay заключили долгосрочное соглашение, в рамках которого Банк стал эквайринговым партнером China UnionPay. С этого момента Банк Русский Стандарт начинает обслуживание держателей карт China Union Pay, путешествующих на территории РФ. В июне 2012 года и Банк Русский Стандарт объявил о подписании эксклюзивного соглашения о партнерстве с международной платежной системой Diners Club International по выпуску и обслуживанию карт платежной системы на территории Российской Федерации и Украины.

В результате сотрудничества держатели карт этих платежных систем получают возможность проводить платежные операции в эквайринговой сети Банка Русский Стандарт, а также осуществлять операции с использованием банкоматной сети Банка.

Параллельно Банк пристально следит за инновациями в сфере эквайринга и развивает новые сегменты бизнеса. Так, в 2012 году в компаниях «Секундочку», Subway и Cirque du Soleil были установлены терминалы с функцией бесконтактного приема платежей -- PayPass, новейшей технологии, позволяющей совершать покупки в одно касание.

Активная рыночная позиция, инновационные разработки позволяют Банку занимать лидирующие позиции в сфере эквайринга в России, постоянно расширяя клиентскую базу и увеличивая обороты. Об этом свидетельствуют данные финансовых показателей: общий торговой оборот в эквайринговой сети Банка Русский Стандарт в 2012 году превысил 2,8 млрд. долларов США, сеть приема карт превышает 160 тыс. торговых точек. Банк постоянно развивает данное направление бизнеса и регулярно проводит маркетинговые акции, направленные на увеличение объема транзакций с использованием банковских карт.

Основными направлением деятельности Банка в области корпоративного бизнеса в 2012 году стало сотрудничество с предприятиями торговли, сферы услуг, компаниями, занятыми в сфере делового туризма и реализации авиабилетов, а также крупнейшими импортерами алкогольной продукции.

Значительную часть клиентской базы Банка составляют на сегодняшний день действующие партнеры по стратегическим направлениям -- эквайрингу, потребительскому кредитованию населения, расчетному и карточному бизнесу.

Гибкая тарифная политика Банка, развитие передовых банковских технологий и индивидуальный подход позволяют максимально полно удовлетворить потребности всех категорий клиентов. Ключевым партнерам предлагается комплексное сотрудничество одновременно по нескольким направлениям.

За отчетный период на обслуживание в Банк принято около 50 новых организаций.

В 2012 году Банк предоставил корпоративным клиентам кредитных продуктов на общую сумму более 14,6 млрд. рублей. Были предложены как классические виды кредитных операций (кредиты, кредитные линии и овердрафты), так и документарные операции в виде банковских гарантий и операций по финансированию внешнеторговой деятельности клиентов.

В настоящее время гарантии Банка принимаются многими известными российскими и зарубежными контрагентами, в их числе такие известные организации, как Федеральная таможенная служба РФ, ИАТА, ОАО «Аэрофлот-российские авиалинии», ОАО «АК «ТРАНСАЭРО», ОАО «Авиакомпания «Сибирь» и др. В 2012 году Банк продолжил интенсивно наращивать объемы гарантийного бизнеса, выдав банковских гарантий на сумму более 6,8 млрд. рублей. Общий объем гарантийного портфеля на 01.09.2012 г. составил 2,4 млрд. рублей.

Отраслевые приоритеты развития корпоративного бизнеса определили основу и структуру кредитного портфеля Банка в 2012 году. Сформированный в отчетном году кредитный портфель Банка представлен клиентами различных отраслей экономики, среди которых приоритетное место занимают компании, занимающиеся операциями в сфере услуг, -- 66%, промышленность/строительство -- 28%, торговля -- 6%.

Основные цели Банка Русский Стандарт в области системы управления рисками разрабатываются и корректируются в соответствии с принятой в Банке общей стратегией корпоративного управления и заключаются в установлении оптимального соотношения между доходностью и риском в масштабе всего Банка, а также в поддержании совокупного риска банкротства Банка на приемлемо низком уровне.

Основополагающий принцип системы управления рисками заключается в комплексном учете всех видов рисков в соответствии с профилем Банка, спецификой проводимых операций и отношением к риску на основе единого и последовательно применяемого подхода при принятии решений на всех уровнях корпоративного управления. Все материально значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение Банком своих стратегических целей, признаются и оцениваются на непрерывной основе.

Общим принципом при формировании организационной структуры является соблюдение баланса компетентности и ответственности в процессе управления рисками. При этом высшее руководство Банка формирует единое отношение организации к риску в целом и по отдельным направлениям бизнеса, утверждает лимиты ответственности на плановый период по подразделениям, видам финансовых инструментов и контрагентам.

Система ограничений (лимитов) рисков рассматривается Банком как эффективный инструмент по управлению кредитными рисками. В основе системы используемых Банком ограничений лежат структурные лимиты, приоритетными задачами которых следует считать реализацию долгосрочных стратегий развития Банка, включающих, в частности, ограничение рисков ликвидности фондирования, обеспечение должной диверсификации активов и пассивов (лимиты концентрации). С целью реализации стратегии, установленной структурными лимитами, отражения текущих изменений рыночной конъюнктуры и контроля над основными составляющими и факторами риска Банком активно используются позиционные лимиты и лимиты потерь. Централизованный контроль над выполнением подразделениями Банка установленных ограничений риска составляет часть системы внутреннего контроля над рисками в Банке.

Система внутреннего контроля ЗАО «Банк Русский Стандарт» представляет собой по вертикали как трехуровневая система подчиненности, это обусловлено системой построения самого банка. Головному офису подведомственны региональные центры (филиалы), а региональным центрам (филиалам) починяются региональные представительства (операционные офисы, отделения). Рассматривая систему по горизонтали, можно сделать вывод, что в ЗАО «Банк Русский Стандарт» внутренний контроль ведется по следующим направлениям текущий и последующий контроль, контроль за качеством, контроль в работе регионов, правовая поддержка, контроль кассовой работы, анализ и контроль рисков. Применённые методики показывают, что служба внутреннего контроля ЗАО «Банк Русский Стандарт» в городе Томске является удовлетворительной, качественной, не имеет отдельных недостатков и не требует внимание со стороны надзорных органов.

Системы внутреннего контроля и деятельность коммерческого банка, в целом, можно будет признать эффективной только тогда, когда будут утверждены и периодически пересматриваться владельцами (Советом директоров) документы, устанавливающий стратегию и политику финансовой организации в области внутреннего контроля, будет проведена идентификация, оценка и контроль внутренних и внешних факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на достижение организацией поставленных целей (идентификация, мониторинг и контроль за рисками), будет создана необходимая инфраструктура, позволяющая обеспечить эффективность контроля, созданы эффективные и безопасные каналы доведения информации, проведения независимого мониторинга эффективности системы внутреннего контроля.

3. Пути совершенствования деятельности ЗАО банк Русский Стандарт

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию деятельности банка

Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на процесс внедрения технологических инноваций в российских коммерческих банках. В последний год коммерческие банки столкнулись с необходимостью сокращения расходов, как краткосрочного (для обеспечения ликвидности), так и долгосрочного характера. Таким образом, в создавшихся условиях клиентская база становится основным ресурсом банка, соответственно, задача по сохранению клиентской базы является приоритетной.

В условиях сокращения общего количества персонала перед банками стоит задача по увеличению эффективности, в частности путем автоматизации бизнес-процессов. Основными направлениями повышения эффективности являются расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное банковское обслуживание и офисы самообслуживания) и передача на аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.

Перспективы коммерческих банков на российском рынке все больше определяются успешным внедрением и использованием технологических инноваций. Конкуренция иностранных банков на рынке банковских услуг проявляется достаточно явно. Особенно с постепенно продолжающимся приходом банков c иностранным капиталом на российский рынок: Эйч-эс-би-си Банк, Барклайс Банк и другие.

Конкуренция в российской банковской сфере ведется не на уровне самих услуг, поскольку их набор приблизительно одинаков, а на уровне дополнительного сервиса, который банк может предоставить своим клиентам. Технологические инновации дают возможность коммерческим банкам значительно модернизировать характер и пути взаимодействия клиента с банком.

Внедрение технологических инноваций в банковскую сферу является перспективным по целому ряду причин:

- повышение эффективности банковской деятельности;

- увеличение спроса на решения по максимально быстрому и качественному обслуживанию частных клиентов;

- снижение банковских издержек;

- расширение географического охвата бизнеса.

Для успешного внедрения технологических инноваций коммерческим банкам необходимо усилить внимание к проблемам, возникающим в связи с повышением уровня определенных видов риска, а регулирующим органам выработать принципы банковского надзора, учитывающие специфику электронных банковских услуг.

Основными тенденциями, возникающими в банковской сфере Российской Федерации под влиянием технологических инноваций, являются: стандартизация предлагаемого клиентам сервиса, формирование новых сфер приложения банковского капитала, расширение доступа к наиболее перспективным клиентам, совершенствование методов систематического анализа данных.

Политика руководства Банке «Русский Стандарт» при стратегическом управлении должна базироваться на следующих положениях:

1. Поддержка руководством банка новых продуктивных идей, необходимых для разработки новейших технологий. При этом отдельные неудачи не должны повергать руководство в отчаяние, как это имеет место в организациях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, должны создаваться условия для непрерывного генерирования оригинальных идей.

2. Постоянное экспериментирование и апробирование предлагаемых идей. Это необходимо, поскольку создание новых видов продукции и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому банк, желающий внедрить в своих стенах дух предпринимательства, прежде всего, нуждается в установлении атмосферы терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Обеспечение возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного барьерами между подразделениями. Работники банка должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных внутри организационных подразделений.

4. Изыскание достаточных денежных и людских ресурсов для поддержки предпринимательских инициатив и, что не менее важно, обеспечение свободного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), “взламывающих” своими инициативами традиционные (часто закостеневшие) корпоративные организационные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера и часто контуры предпринимательских инициатив рождаются в весьма непринужденной (подчас внерабочей) обстановке.

6. Предоставление возможности проявить себя для всех желающих попробовать свои силы и осуществить собственные оригинальные проекты.

7. Справедливое материальное и моральное вознаграждение участников инновационной деятельности.

8. Привлечение сторонников инноваций, не только поддерживающих банк в его творческих усилиях и неудачах, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

Для выбора инновационной стратегии и эффективного стратегического управления Банку «Русский Стандарт» необходимы:

_ мониторинг внешней и внутренней среды банка с целью определения потребностей перемен в его деятельности;

_ разработка стратегии и программы перемен как системы коллективных действий по достижению общей цели;

_ поддержка инновационной активности персонала.

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т.е. стратегий, не может обойтись Банк «Русский Стандарт». Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам. Однако, как показал анализ Банк «Русский Стандарт» не имеет четкой стратегии, что говорит об отсутствии данных подразделений.

Известно, что на банковском рынке практически все услуги одинаковы, те же кредиты и вклады, услуги лизинга, депозитарий и ипотека, весь банковский рынок однороден, вот почему за клиента постоянно идет борьба по части привлечения в свой банк, это связано с увеличением числа банков и их филиалов в регионах, поэтому в выигрыше будет тот банк, который грамотно относится к своей выбранной стратегии развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой.

Необходимо учитывать, что Банк «Русский Стандарт» - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку. Формирование стратегии и ее разработка, утверждение и выполнение во многом зависят от того, кто ее принимает и разрабатывает.

Перед разработкой стратегического плана развития Банка «Русский Стандарт» определить свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

Традиционно разработка стратегий Банке «Русский Стандарт» основывается на выборе нескольких ключевых факторов. Банки определяли свою депозитную и кредитную политику: формировали принципы, на которых готовы привлекать средства, и указывали направления, на которых они готовы размещать средства, совершая доходные операции.

В зависимости от выбора в этих областях реализовывались разные стратегии и формировались разные типы банков. Вторым большим элементом стратегии являлась структура активов и пассивов, которая надстраивалась над описаниями первых двух политик и указывала на устойчивую структуру соотношения активов и пассивов. Третье - банки в своей стратегии определяли приемлемые риски, и эти граничные условия в конце концов определяли политику кредитования, безопасности, ликвидности

К этим традиционным блокам по мере развития банковского сектора были добавлены новые модули: дополнительные финансовые операции банков, приносящие непроцентный доход. Вторым новым модулем стала коммуникационная политика банка, включающая развитие общественных связей и работу с государственными органами. Очевидно, что отличное финансовое управление банком при проигрыше в информационной политике ведет к торможению работы банка. Третий инновационный модуль стратегии банка - обновленная технологическая инфраструктура: карточные технологии, электронные деньги, интернет-банкинг и т. д.

Современный коммерческий банк каждый раз должен описывать, как он планирует свою позицию в этом отношении. Государство стало вводить понятие социально ответственного бизнеса, распространять это на коммерческие банки. Банку в своей политике необходимо отразить какую роль и миссию Банк «Русский Стандарт» несет в обществе.

В последнее время чрезвычайно важным является описание стратегии кадровой политики коммерческого банка. Фактор, связанный с коллективным управлением и формированием команд. Общая тенденция к сокращению численности населения и прогнозируемый рост дефицита квалифицированного персонала ставит перед банками вопрос о кадровом наполнении.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию Банка «Русский Стандарт» в целях защиты интересов участников финансового рынка.

Проблема бессистемности процесса формирования стратегии управления Банка «Русский Стандарт», либо недостаточности проработки вопросов констатации цели деятельности банка, определения приоритетных направлений стратегического развития банка и секторов продвижения конкретных банковских продуктов с точки зрения маркетинга представляется недостаточно проработанной в практике Банка «Русский Стандарт». Это затрудняет аудиторскую оценку качества управления позиционирования в выбранном банком секторе рынка банковских услуг.

Предлагается следующая система индикаторов позиционирования, основываясь на которой внешний аудитор сможет сделать адекватные выводы в аудиторском заключении:

Отраслевая структура клиентской базы в регионе: позволяет определить отраслевую направленность экономики региона и потребности реального сектора в кредитах.

Структура кредитных вложений банка: характеризует достигнутую позицию, востребованности банковского продукта банка реальным сектором региона.

Структура привлеченных ресурсов: определяет возможности банка в предоставлении кредитных ресурсов по сумме и срокам.

Качество кредитного портфеля: определяет резерв банка по уровню риска, принимаемого банком при расширении зоны влияния.

Приращение капитала: характеризует уровень защищенности обязательств банка.

Уровень чистых операционных доходов: определяет возможности банка в создании резервов на возможные потери по ссудам при применении стратегии расширения зоны влияния.

Динамика прибыли: как общая характеристика эффективности деятельности банка и компетентных решений его руководства.

Дальнейшая детализация каждого индикатора позиционирования позволит сделать аудитору заключение насколько адекватно позиционирование банка его возможностям: материальным, ресурсным, профессиональным и т.д.

Мы считаем возможным дать следующие методические и практические рекомендации российскому коммерческому банку «Русский Стандарт» внедрение технологических инноваций для совершенствования стратегического управления и повышения конкурентоспособности банковских услуг:

1. Необходимо предлагать клиентам различные каналы дистанционного банковского обслуживания (через компьютер, телефон, мобильные устройства, многофункциональные банкоматы). Каждый из этих каналов обслуживания рассчитан на различные потребности клиентов: они не заменяют, а дополняют друг друга. Для удовлетворения требований клиентов, банку важно иметь все вышеперечисленные каналы, которые составляют полный спектр имеющихся на рынке услуг.

2. Деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра). Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка.

3. В современных условиях для того, чтобы оптимально удовлетворять все потребности своих клиентов, банкам требуется все больше информации о клиентской базе с последующей возможностью ее анализа. Проекты, связанные с совершенствованием ИТ-инфраструктуры, повышением надежности и эффективности операций, направленных на повышение устойчивости бизнеса банка и рост доверия клиентов, в текущей ситуации на рынке особенно важны для любого банка. Внедрение CRM-систем, систем управления рисками, хранилищ данных, повышение отказоустойчивости -- эти и другие направления остаются критически важными для банков с точки зрения их конкурентоспособности.

4. Внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек. Банку необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. При расторжении договоров банковского счета необходим личный контакт с сотрудниками банка, позволяющий выявить причины, побудившие клиента к принятию решения о закрытии счета и возможности внести предложение о замене данного банковского продукта другим, наиболее удовлетворяющим потребностям клиента, чтобы взаимоотношения сторон не заканчивались в одностороннем порядке.

6. Целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам. Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов.

7. Руководителям банка необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям. Коммерческим банкам требуется перейти к разработке долгосрочной стратегии распределения своих продуктов и услуг через Интернет, что предполагает постоянную адаптацию к требованиям потребителей.

8. Зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты.

9. Все непрофильные внутрибанковские системы и их обслуживание необходимо передавать на аутсорсинг, что позволит экономить и оптимизировать деятельность банка, сократить собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. Оптимальным вариантом является передача на аутсорсинг обслуживания офисного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Применительно к коммерческим банкам с разветвленной филиальной сетью, особенно небольших отделений, обслуживание ИТ-систем в удаленных офисах предпочтительно отдавать на аутсорсинг.

10. Нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка. Управленческий надзор в банке следует организовать таким образом, чтобы он был динамичным и способным незамедлительно и эффективно реагировать на любые проблемы.

11. Достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Рекомендуется консультировать клиентов о преимуществах удаленного доступа к банковским услугам с целью более активного использования ими инновационных банковских продуктов и услуг.

12. Прогнозируется что в ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. По этому новая, более интегрированная технологическая структура, позволит банку «Русский Стандарт» управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность данного банка.

Экономический эффект от реинжиниринга банковской деятельности с помощью внедрения CRM-системы можно оценить как:

- увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером;

- снижение потерь клиентов из-за несвоевременной передачи информации и невозможности дозвониться до банка;

- возможность отсечения «ненужных» клиентов банка с целью снижения потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих договоров и не отвечающим критериям клиентской политики банка;

- увеличение количества повторных продаж и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Таким образом, успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку «Русский Стандарт»: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем первоначальные капиталовложения для осуществления проекта.

В таблице 3.1 представлены первоначальные инвестиции, необходимые для осуществления проектных мероприятий в головном офисе Банка «Русский Стандарт» (г. Москва).

Таблица 3.1 - Расчет первоначальных инвестиций / тыс. руб.

Таким образом, первоначальные капиталовложения (?К) на внедрение новой системы и получение сертификата ISO составят 2372500 руб.

Рассчитаем годовые текущие затраты проекта.

В годовые текущие затраты (Стек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иные товары или услуги, однако следует учесть, что эти затраты должны касаться именно внедрение данного проекта, а не деятельности организации в целом.

Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, Банк несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов Банка. Эксплуатационные (текущие) расходы включают в себя еще не оплаченную задолженность за оказанные проекту услуги.

Все затраты должны быть рассчитаны за год.

В таблице 3.2 представлены текущие затраты 2012 года на поддержание внедренной инновационной стратегии:

Таблица 3.2 - Годовые текущие затраты

Итого текущие годовые затраты на внедрение системы по улучшению качества 726288 руб.

Итого, общие затраты на реализацию проекта: 2372500 руб. + 726288 руб. = 3098 788 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения стратегии.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект - это конечный результат мероприятий, с...