Оценка эффективности деятельности ОАО "Сбербанк России"

· существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк- и мидл-офиса.

При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы фронт-офисных3 подразделений, в частности с изменениями работы ВСП на базе внедрения ПСС.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

1. построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах Банка;

2. постоянная оптимизация процессов и процедур;

3. создание системы управления операционной деятельностью в Банке;

4. выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

5. обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием (фронт-офиса);

6. автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

Для обеспечения надежности и непрерывности работы Банка и преемственности бизнес-процессов построение новой операционной модели бэк- и мидл-офиса будет производиться поэтапно.

На первом этапе будет произведена консолидация операционной деятельности в рамках региональных ЦСКО (по одному для Москвы и каждого территориального банка) и осуществлен перевод операционных функций из ВСП. Затем, после формирования всех необходимых условий, произойдет дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО и дальнейшая трансформация, и оптимизация операционных процессов (в том числе с использованием ПСС).

Для отладки процессов трансформации в рамках первого этапа запущены два пилотных проекта в городах с различными ИТ -платформами -- в Москве и Санкт-Петербурге. Затем планируется распространение опыта на территориальные банки, работающие на одинаковых и наиболее распространенных ИТ-платформах, и запуск консолидации в других регионах. И наконец, по мере движения Банка к единой ИТ-платформе будет происходить дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО.

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком, является развитие информационных технологий -- выход на качественно новый уровень автоматизации, совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры и комплексов технических средств.

Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. Сбербанк планирует изменить статус информационных технологий и трансформировать их в устойчивый источник, формирования уникальных конкурентных преимуществ Банка. Банк будет стремиться к поэтапной унификации программного обеспечения и систем хранения информации, к формированию единого информационного пространства при условии обеспечения надежности, устойчивости и бесперебойной работы всех систем и приложений.

В связи с этим развитие информационных технологий будет происходить эволюционным путем -- до 2014 года будут сохранены действующие автоматизированные банковские системы, вокруг которых будут строиться новые, единые в масштабах Банка технологические решения. Разработка новых систем для обеспечения недостающей Банку функциональности и доработка существующих систем будут осуществляться максимально централизованно. К 2011 году Банк планирует завершить работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению характеристик используемых систем, что создаст предпосылки для перехода в дальнейшем на единую информационную платформу.

Упрощенный ландшафт будущих ИТ-приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт-офиса, CRM4, ERP5, MIS6, управления рисками с использованием единого хранилища данных.

Таким образом, на пятилетнем горизонте будут сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM7, DWH8, CRM), позволяющие Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

Стратегия Сбербанка России в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ-архитектуры и приоритезацию проектов исходя из анализа соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка -- с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.

Увеличение эффективности работы по модернизации информационных технологий в Банке будет подкреплено использованием новых организационно-управленческих подходов. Предполагается изменение организационной структуры информационно-технологических служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ-стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта, за осуществление закупок. Важным шагом к повышению результативности и качества работы информационно-технологических служб станет внедрение проектных методов управления и усиление ответственности бизнеса как за постановку ИТ-задач и разработку функциональных требований, так и за приоритезацию проектов.

В рамках повышения эффективности капитальных затрат и для обеспечения перехода к единым информационным стандартам Банк прорабатывает вопрос о консолидации большого числа существующих территориально распределенных центров обработки данных (ЦОДов) в два мега-ЦОДа -- основной и резервный. Потенциально консолидация ЦОДов предполагает ряд преимуществ для развития бизнеса, включая качественное улучшение поддержки будущего роста объема и количества операций, повышение эффективности работы за счет использования эффекта масштаба и консолидации информации со всей территории России, повышение качества ИТ-обслуживания в долгосрочной перспективе.

Решения, внедряемые в рамках развития информационных технологий, будут согласованы с идеологией ПСС, позволят обеспечить ее эффективное применение в других обеспечивающих и бизнес-подразделениях Банка, а также и в самом блоке ИТ.

Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без серьезной модернизации системы управления рисками. Наиболее существенные изменения планируются в области управления кредитными рисками юридических и физических лиц. При этом развитие систем управления процентными рисками и риском ликвидности, операционными и рыночными рисками также является важной задачей.

Совершенствование систем управления рисками нацелено на существенное повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь в рознице), большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в первую очередь в корпоративном бизнесе).

При этом важнейшей задачей стратегии Банка в области управления рисками является создание условий для более агрессивной коммерческой политики за счет повышения прозрачности принимаемых решений в области кредитных рисков и повышения роли и полномочий функции управления рисками как партнера и «конструктивного противовеса» бизнес-подразделениям Банка. Перед Банком также остро стоит задача предотвращения внутреннего и внешнего мошенничества и коррупции при получении кредитов.

Решение этих задач в свою очередь потребует внедрения шести существенных изменений в системах и процессах, связанных с кредитным риском:

1. Построение систем формализованной оценки кредитного риска. Для каждого клиента (как физического, так и юридического лица) Банк должен иметь возможность корректно и в явном виде оценить ожидаемый уровень кредитного риска (т.е. ожидаемые потери), который в свою очередь складывается из оценки риска клиента (вероятность дефолта) и риска транзакции (потери в случае дефолта). Используемые при этом методики и инструменты будут отличаться для различных продуктов и категорий клиентов, и развиваться со временем, по мере того как Банк будет успешно накапливать информацию о своих клиентах и совершенствовать инструменты ее анализа. Многие элементы данного подхода, например методика рейтингования клиентов -- юридических лиц, уже существуют в Банке и способны послужить хорошей основой для дальнейшей работы.

2. Увязка ценообразования и коммерческих приоритетов в области кредитования с оценкой уровня кредитного риска клиента и транзакции. Численная оценка ожидаемых потерь должна стать минимальной «ценой риска», включаемой в стоимость кредитных ресурсов для клиента. Она также позволит увязать понимание риска с коммерческими приоритетами Банка, например в части целевых характеристик кредитного риска, для отдельных элементов портфеля или определения размеров лимитов и доли общей задолженности клиента, которую Банк готов принимать на свой баланс.

3. Усиление роли функции управления рисками в процессе подготовки и принятия кредитного решения. Наиболее принципиальными изменениями являются разделение независимой оценки кредитного риска и клиентской работы (принцип «четырех глаз») и «право вето» подразделения, отвечающего за риски, на принятие кредитного риска, преодоление которого требует выхода на следующий уровень принятия решения. В ряде случаев следствием такого разделения может стать географическая консолидация функции рисков, что повышает ее независимость и в ряде случаев улучшает управляемость и качество анализа (за счет концентрации информации о большом количестве кредитных заявок).

4. Оптимизация кредитной процедуры и построение электронного документооборота для всех кредитных заявок. Эти факторы являются необходимыми не только для эффективного функционирования кредитного процесса внутри Банка, но и для обеспечения прозрачности кредитных решений и эффективного взаимодействия между функцией управления рисками и клиентскими подразделениями Банка. Одним из элементов изменения кредитного процесса является разделение функций клиентской работы, кредитного анализа и оформления и сопровождения кредитных договоров.

5. Построение выделенной и консолидированной службы мониторинга качества кредитного портфеля и работы с просроченной задолженностью. Основной задачей в данной области является максимально раннее выявление потенциально проблемной задолженности и профессиональная работа с ней на тех стадиях, когда мероприятия по ее реструктуризации и взысканию могут быть наиболее эффективными.

6. Формализация кредитной стратегии Банка и создание эффективных механизмов мониторинга и управления параметрами кредитного риска Банка на уровне портфеля.

Конкретная реализация этих направлений будет учитывать особенности работы с различными клиентскими сегментами. Так, в частности, в кредитовании физических лиц предполагается построение централизованной «Кредитной фабрики» на основе 1 -- 3 кредитных центров, обслуживающих все кредитующие подразделения Банка. Также предусмотрена высокая степень автоматизации аналитической обработки клиентской информации как на этапе принятия кредитного решения (скоринг), так и на более ранних этапах, призванных предотвратить мошенничество.[26, c. 452-454]

Кредитный процесс для наиболее массовых клиентов малого бизнеса (микрокредиты) будет построен по схожей технологии, что и «Кредитная фабрика» для физических лиц. Для более крупных корпоративных клиентов кредитный анализ, вероятнее всего, будет сочетать элементы качественной оценки и статистического анализа. При этом по крайней мере на начальном этапе, не предусматривается существенная консолидация функции кредитного анализа. Также необходимо совершенствование работы с залогами (оценка, сопровождение) за счет создания соответствующего выделенного подразделения и совершенствования регламентов работы. Наконец, необходима оптимизация процедуры принятия решений для крупнейшей клиентуры и сложных кредитных продуктов.

Совершенствование системы управления операционными рисками, рисками ликвидности и процентными рисками, а также рыночными рисками является важной задачей, необходимой для обеспечения реализации стратегии в области развития бизнеса.

Изменения в системе управления процентным риском и риском ликвидности будут происходить в комплексе с общим развитием систем управления активами и пассивами Банка. Основными направлениями развития в этой области является выстраивание консолидированной на уровне Банка в целом системы управления пассивами и активами, в основе которой лежат экономически обоснованное трансфертное ценообразование, учет и распределение экономического капитала, и активное моделирование и управление соответствующими категориями риска.

Основной задачей в области операционных рисков станет ликвидация пробелов с одновременным устранением избыточных механизмов контроля. В основе этой работы будет лежать более полная инвентаризация возможных операционных рисков, оценка их возможных экономических последствий, анализ экономической эффективности систем предотвращения и контроля, а также повышение ответственности всех «линейных» подразделений за управление операционными рисками в своей области при методической поддержке, координации и контроле со стороны соответствующего подразделения в функции управления рисками.

Наконец, в области рыночных рисков Банку предстоит качественно модернизировать существующие системы и процессы, для того чтобы резко повысить оперативность и глубину контроля за рыночной позицией Банка. Эта деятельность является особенно актуальной с учетом возросшей волатильности финансовых рынков.

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

Главным принципом построения новой организационной модели станет сохранение сильных территориальных банков и их комплексной ответственности за финансовый результат и организацию работы в соответствующих регионах.

В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.

На уровне центрального аппарата и территориальных банков будут функционировать бизнес-блоки -- подразделения по работе с розничными и корпоративными клиентами, которые станут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. В результате на фоне усиления клиентской и географической вертикалей продуктовые подразделения начнут играть поддерживающую роль. Внутри клиентоориентированных блоков будут выделены подразделения, ответственные за организацию работы с конкретными сегментами клиентов -- состоятельные клиенты в рознице, крупные, средние и малые предприятия в корпоративном блоке.

Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке являются поэтапная консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и некоторых других функций и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.

По мере консолидации обеспечивающих функций будут меняться профиль нагрузки и роль ГОСБ9 и ОСБ10, которые станут во все большей степени ориентироваться на бизнес, т.е. продажи и обслуживание клиентов.

На фоне поэтапного перераспределения функций и ответственности между уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.

Развитие новых направлений деятельности (инвестиционно-банковское обслуживание: например, управление активами, страхование и т.д.) и расширение географического присутствия (дочерние банки) потребуют формирования новых управленческих механизмов, которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.[56, c.9-17]

Результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.

Коллектив Сбербанка был и останется основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений, которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения коллективом новых навыков, а также изменения менталитета, ценностных установок и корпоративной культуры. В связи с этим все аспекты работы Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации и развития.

Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. В частности, Банку потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания (в частности, в связи с введением института клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки). Другим аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней.

Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и сотрудников бэк- и мидл-офиса). Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри Банка, так и за его пределами.

Важной задачей является развитие внутри Банка существующих и формирование новых профессиональных сообществ, объединяющих специалистов разных уровней в рамках одного функционального направления (например, операционного блока). В рамках этих неформальных объединений будут созданы возможности для профессионального общения и обмена опытом, у каждого начинающего специалиста появится понимание конкретных целей и путей их достижения, личные авторитеты. Это создаст условия для более эффективного использования института наставничества, укрепит чувство причастности к общему делу, повысит престиж работы в Банке и на конкретном функциональном направлении.

Банку также необходимы модернизация и развитие системы обучения персонала. Будет продолжено развитие института мультипликаторов и существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Также будут подготовлены специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС). Помимо системы массового обучения существенное развитие получит

система обучения и профессионального развития руководителей различных уровней, реализуемая как на базе внутренних ресурсов и технологий Банка, так и с привлечением ведущих учебных заведений. Наконец, деятельность в области обучения и профессионального развития будет консолидирована под общей эгидой Корпоративного университета Сбербанка.

Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.

Реализация стратегии будет подкреплена распределенной по функциональным направлениям, уровням ответственности, времени и регионам системой целевых показателей, которые станут как основой для текущего бизнес-планирования, так и критериями для оценки качества работы и определения материального вознаграждения подразделений и сотрудников.

Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, будут созданы стимулы для самосовершенствования и развития.

Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

Банк также будет расширять, и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда также даст возможность оптимизировать численность персонала Банка.

К 2014 году Банк планирует привести среднесписочную численность персонала к уровню 210 тыс. человек, что соответствует ежегодному сокращению численности на 3--5 % при планируемом ежегодном росте количества операций на 8--10%. Процесс оптимизации численности будет проходить поэтапно в первую очередь за счет вакансий, оптимизации распределения персонала и незамещения естественного выбытия.

Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спредом.

Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам привлечения (средства населения, корпоративных клиентов и средства, привлеченные с российского и международных рынков).

С целью снижения зависимости корпоративного блока от привлечения вкладов населения Банк ставит перед собой задачу постепенного наращивания доли средств юридических лиц, удельный вес которых должен вырасти до уровня не ниже 32% всех пассивов Банка.

Особое внимание Банк будет уделять формированию целевого распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет использовать возможность привлечения средств с международных рынков в соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5--10% пассивов.

Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств позволит Сбербанку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности.

В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной задолженности в активах к началу 2014 года не будет превышать 70%. В условиях ограничения доли кредитования Банк увеличит удельный вес вложений в государственные ценные бумаги и обязательства других высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут использоваться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации активных операций.

Банк также будет использовать новые подходы к управлению портфелями, включая возможность секьюритизации активов и увеличение в портфеле доли инструментов, котируемых на рынке.[56, c. 3-9]

Кредитные операции останутся одним из главных источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка.

Применение гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики позволит Банку избежать существенного сужения спредов по активно- пассивным операциям, связанного как с макроэкономическими тенденциями, так и с процессами удлинения сроков привлечения средств.

Банк принимает во внимание возможность увеличения расходов на формирование резерва на возможные потери по ссудам, связанного как с быстрым ростом кредитного портфеля, так и с возможным повышением уровня кредитного риска (до уровня порядка 4--5%) вследствие сокращения темпов экономического роста мировой и российской экономики. По оценкам Банка в ближайшие 2 -- 3 года влияние динамики расходов по формированию резерва по ссудам на финансовый результат будет частично компенсировано соответствующим увеличением доходности активных операций и ростом спреда.

Оптимизация бизнес-процессов, штатной численности и структуры затрат позволят снизить удельный вес непроцентных расходов в совокупных расходах Банка до уровня ниже 50% даже с учетом возможного роста отчислений в резерв по ссудной задолженности.

Расходование ресурсов на внутренние нужды Банк будет производить в соответствии с намеченными целевыми программами с учетом своих текущих финансовых возможностей и при условии выполнения контрольных показателей эффективности деятельности в каждом отчетном периоде. Банк будет контролировать объем и удельный вес операционных расходов с целью обеспечения, снижения показателя отношения затрат к чистому операционному доходу до уровня не выше 40% по РСБУ11.

Реализация намеченной программы потребует дополнительного объема административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объема дополнительных расходов и объемов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно-хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.

Дополнительный объем капитальных затрат на обеспечение модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных центров предполагают рост нагрузки на капитал, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25--26% всех капитальных затрат Банка. Тем не менее, Банк обладает достаточным запасом источников финансирования для успешной реализации всех намеченных проектов.

В результате внедрения инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5--7 процентных пунктов.

Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5 -- 3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира.

Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии -- это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы XXI века.[54, c.8-15]

В третьей главе были выявлены основные проблемы ОАО Сбербанк России. Намечены дальнейшие тенденции развития. Для этого определены направления преобразований, по которым следует предпринимать ряд процедур по совершенствованию. Описаны пути улучшения деятельности ОАО Сбербанк России. В завершении представляются ожидаемые результаты деятельности ОАО Сбербанк России.

банк финансовый прибыль

Заключение

Коммерческие банки - единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики.

Коммерческие банки - посредники продвижения в систему рыночной экономики и мирохозяйственных связей других участников рынка - промышленности, торговли, небанковского финансового сектора, государства и населения - через обслуживание их денежных потоков. Причем банки, в отличие от других финансовых небанковских структур, обеспечивают основную часть всех средств денежного обращения конкретной страны.

В условиях бурного развития рынка финансовых услуг, наблюдающегося в мировой экономике на протяжении последних десятилетий, особое значение приобретает проблема идентичности оценки эффективности деятельности, кредитных организаций в транснациональном масштабе.

Понятие эффективности деятельности коммерческого банка многоаспектно, и в качестве критериев эффективности банка можно рассматривать как сами финансовые результаты его деятельности, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых банком с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самого банка, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность деятельности коммерческого банка это не только результаты его деятельности, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности банка и контроле за ее реализацией.

На основе изложенной в выпускной квалификационной работе методики был проведен анализ и оценка эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России», который показал, что в целом деятельность банка можно считать эффективной.

Капитал Банка в течение анализируемого периода 01.2010-01.2012 увеличился с 848,2 млн.руб. до 1156,9 млн.руб.

За 2010-2011 год совокупные активы возросли на 3322млн.руб.(42,3%) и составили на 01.2012 - 10419 млн.руб. (01.2010 - 7097млн.руб., 01.2011 - 8523млн.руб.). Указанный рост был вызван ростом портфеля ценных бумаг и увеличением объема кредитования клиентов.

За 2010 год прибыль Сбербанка возросла на 186 млрд.руб., за 2011 год этот показатель продолжил расти и на 01.2012 прибыль составила 408,9млрд.руб.(01.2010 - 21,6млрд. руб., 01.2011 - 173,9 млрд.руб.).

Вследствие роста прибыли увеличился объем чистой прибыли, которая составляла на 01.2010 - 21,6 млрд.руб., а на 01.2012 -310,5 млрд.руб., что на 78,5% превышает показатель 2010 года.

Увеличение чистой прибыли за 2010-2011 год привело к росту показателей рентабельности. За 2010-2011 год Банк продемонстрировал высокие результаты деятельности, что подтверждено рентабельностью собственных средств 20,1% (01.2012), рентабельность активов 3,2% (01.2012).Показатели рентабельности ROAA увеличился в 2,8 раз и ROAE увеличился в 17,5 раз по сравнению с 2009 годом.

Портфель кредитов клиентам за 2009-2011 год увеличился на 45,2% в связи с ростом объема кредитования как физических лиц, так и корпоративных клиентов.(01.2010 - 5265.4млрд.руб., 01.2011 - 5843,4 млрд.руб., 01.2012 - 7839,1млрд.руб.).

Прибыль на обыкновенную акцию за 2010 год увеличилась в 2,7 раз и составила на 01.2011 год 3,35 руб. на 1 акцию, на 01.2010 этот показатель составлял 0,65 руб. на 1 акцию, видно, что ее стоимость значительно выросла в цене. За прошедший 2011 год показатель снизился и составил 2,79 руб. на 1 акцию(01.2012)., это частично связано с отрицательной переоценкой офисной недвижимости.

За анализируемый период (01.2010-01.2012г) совокупные активы увеличились на 42.3 % и достигли 10 трлн.руб. Основой роста являлись кредиты клиентам и вложения в ценные бумаги.

Доля средств находящаяся в Центральном Банке РФ постепенно увеличивалась в среднем на 33% и на 01.2012 составила 151197млн.руб.(01.2010- 112238млн.руб., 01.2011 - 128925млн.руб.).

Чистые вложения в ценные бумаги за 2010 год возросли на 69,7% и составили на 01.2011 - 1851423млн.руб..После реализации портфеля ОБР объем ценных бумаг сократился на 14,6% и на 01.2012 составил 1580627млн.руб..

Денежные средства увеличились с 270 396 млн. руб. за 2010 год на 19,2% и составили на 01.2011 - 322 303 млн.руб.. В период до 01.2012 продолжился их рост и на 01.2012 данное значение равно 492 881 млн. руб. , что почти на 53% больше показателя предыдущего года.

Средства вложенные в прочие активы увеличились за анализируемый период примерно на 40%, на 01.2012 составили - 126 452 млн.руб.

За анализируемый период (01.2010-01.2012г) совокупные пассивы увеличились на 42.3 % и достигли 10 трлн.руб. Основой роста являлись кредиты клиентам и средства Центрального Банка РФ.

Собственный капитал увеличился на 452 389 млн.руб., и составил на 01.2012 - 10 419 419млн.руб. (01.2010 - 7 096 995млн.руб., 01.2011 - 8 523 247млн.руб.)

Сумма выпущенных долговых обязательств снизилась почти на 30% и составила на 01.2012 - 87 223млн.руб.(01.2010 - 122 853млн.руб., 01.2011 - 111 983млн.руб.)

Средства кредитных организаций возросли на 334 078млн.руб. и на 01.2012 составили 477 467млн.руб. (01.2010 - 143 389млн.руб., 01.2011 - 291 094млн.руб.)

Денежные средства выделяемые на прочие обязательства увеличились на 28% за 2010 год и еще на 10% за 2011, и составили на 01.2012 - 84 730млн.руб.

Резервы на прочие потери увеличились незначительно (2%).

Основной ресурсной базой Банка остаются депозиты физических лиц, доля которых в общих обязательствах составляет наибольший процент.

Традиционно основным источником средств фондирования операций Банка оставались средства клиентов. По итогам года их объем увеличился на 18,2% и составил около 7,9 трлн.руб..

Капитал Банка, рассчитываемый по Положению Банка России №215-П, увеличился на 24%. Источник роста капитала - заработанная чистая прибыль. Достаточность капитала на 1 января 2012 года составила 15,0%.

Чистые процентные доходы выросли на 0,6% по сравнению с 2010 годом и до 15,1%(75932 млн.руб.) и по состоянию на 01.2012 год составили 575826 млн.руб.(01.2010 - 499894млн.руб., 01.2011-502833млн.руб.). Процентные доходы сократились на 1,8% в 2010 году, но в следствии активизации работы по сбору ранее недоплаченных % по кредитам доходы возросли на 5,1% и на 01.2012 составили 837888 млн.руб. (01.2010 - 811 316 млн.руб., 01.2011 - 796 993 млн.руб.)

Процентные расходы, за анализируемый период снизились на 16,4%(49361млн.руб.) и на 01.2012 составили 262 062 млн.руб. (01.2010 - 311 423 млн.руб, 01.2011 - 294 160 млн.руб.). основой составляющей процентные расходы являются процентные расходы по средствам физических лиц.

Значительно увеличился процентный доход по ценным бумагам за 2009 год на 87,9%, это объясняется ростом вложений Банком средств в облигации Центрального Банка и корпоративные облигации.

Объем расходов на формирование резервов значительно сократился за анализируемый период на 376 081 млн.руб.(97%) и составил на 01.2012 11240 млн.руб., на 01.2010 этот показатель был равен 387 321 млн.руб.

Сокращение чистого дохода от операций с ценными бумагами за 2009-2011 год связано с уменьшение портфеля долговых ценных бумаг на 01.2010 чистые доходы от операций с ценными бумагами составляли 17787млн.руб., на 01.2011 - 16554млн.руб, и на 01.2012 - 7388млн.руб.

Чистый доход от операций с иностранной валютой начал постепенно увеличиваться и возрос с 1 592 млн.руб до 9 036 млн.руб, за анализируемый период.

Чистые комиссионные доходы возросли на 23,5% до 125 576 млн.руб(01.2012), их рост обеспечил комиссионный доход полученный по операциям с банковскими картами, расчетным операциям, эквайрингу, зарплатных проектах, обслуживание бюджетных счетов. Сократился объем комиссионных доходов по операциям с ценными бумагами.

Операционные расходы Банка возросли на 58,9% до 337 368 млн.руб (01.2012).Более всего на рост операционных расходов повлияли: запланированный рост расходов на содержание персонала; административно-хозяйственные расходы, сопровождающие развитие бизнеса; отчисления в Фонд обязательного страхования вкладов, выросшие вследствие увеличения объема вкладов. Сдерживали рост операционных расходов снизившиеся в 2011 году расходы от уступки собственных прав требования.

За анализируемый период прибыль Банка значительно возросла и значительно превысила итоги предыдущих лет:

· Прибыль до налогообложения на 01.2012 составила 408 902 млн.руб. (в 2010: 242 203 млн.руб., в 2009: 56 153млн.руб.)

· Прибыль после налогообложения на 01.2012 составила 310 495 млн.руб. (в 2010: 173 979 млн.руб., в 2009: 21 694 млн. руб.)

Основным источником роста чистой прибыли явилось увеличение чистого процентного и комиссионного дохода, рост прочих операционных доходов, а также сокращение отчислений на создание резервов.

Ни один показатель не превышает максимально/минимально допустимого значения. И, следовательно, есть основание полагать, что на сегодняшний день Сбербанк России, является финансово-устойчивым, и процветающим Банком.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

1. низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания.

2. низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка

3. исключительно низкий уровень производительности труда. Поэтому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков.

4. недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками

5. слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

Проведенный анализ показал, что ОАО Сбербанк России может значительно активизировать свою деятельности без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса. Можно выделить следующие мировые тенденции: развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг, активизация деятельности на рынке ценных бумаг и использование современных информационных технологий. И именно внедрение и использование ОАО Сбербанк России системы эффективных показателей, который позволит банку в будущем перейти на качественно новый уровень предоставления банковских услуг и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

Список литературы

Нормативно-правовые источники

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2 [Электронный ресурс]: [принят Гос. Думой 21 октября 1994 г.: по состоянию на 14 мая 2008г. ] // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

2. О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории РФ. Положение ЦБР от 26.03.2010г. № 302-П [ред. От 12.12.2010г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

3. Российская Федерация. Инструкция ЦБР. «О порядке регулирования деятельности банков» [принята 01.10.97 - №1: по сост. на 01 августа 1998г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - М., - 2012г.

4. Российская Федерация. Инструкция ЦБР. «О составлении финансовой отчетности» [принят 01.10.97г. - №17: по сост. на 02 ноября 2007г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС.- М., - 2012г.

5. Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. Текст // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Элекрон. дан. и прогр. - М., 2012.

6. Российская Федерация. О банках и банковской деятельности [Текст]: федер. закон № 395-1: [принят Гос. Думой 2 декабря 1990 г.]. - [с изм. и доп. от 3 июня 2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

7. Российская Федерация. О консолидированной отчетности кредитных организаций [Текст]: Положение Банка России № 29-П: [принят Гос. Думой 27 февраля 2002 г.]. - [с изм. и доп. от 10 января 2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

8. Российская Федерация. О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России) [Текст]: федер. закон № 86-ФЗ: [принят Гос. Думой 27 февраля 2002 г.]. - [с изм. и доп. от 10 января 2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

Учебники, монографии, брошюры

1. Акодис И.А. Финансовый анализ деятельности банка [Текст]: учебник / под ред. И.А. Акодиса. - М.: ЮНИТА-ДАНА,2009. - 455с.

2. Бабичев Ю.А. Банковское дело [Текст]: учебное пособие / под ред. Ю.А. Бабичева. - М.: Экономика, 2009. - 487с.

3. Банковское дело [Текст] : учебник / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - 5-е изд., перераб и доп. - М. : Финансы и статистика, 2007. - 592 с.

4. Банковское дело [Текст] : учебник / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - 400 с.

5. Банковское дело: [Текст] учебник / под ред. А.М. Тавасиева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 185с.

6. Банковское дело: [Текст]учебник / под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист, 2010. - 766с.

7. Банковское дело: розничный бизнес [Текст] : учеб. пособие / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - М. : КНОРУС, 2010. - 416 с.

8. Головкин В.Ю. Еще Раз о надежности банка [Текст]: справочное пособие / под ред. В.Ю. Головкина. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 258с.

9. Гончаров А.И. Деньги. Кредит. Банки [Текст] : учебник. Ч. 3 : Банки / А.И. Гончаров, М.В. Гончарова. - Волгоград : ВолгГТУ, 2010. - 252 с.

10. Киселев П.В. Коммерческие банки - отечественный и зарубежный опыт выживания [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Киселева. - М.: ЭкономЪ, 2009. - 477с.

11. Клишевич Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ [Текст] : учеб. пособие / Н.Б. Клишевич. - М. : КНОРУС, 2009. - 304 с.

12. Кроливецкая Л.П. Банковское дело: кредитная деятельность коммерческих банков [Текст] : учеб. пособие / Л.П. Кроливецкая, Е.В. Тихомирова. - М. : КНОРУС, 2009. - 280 с.

13. Лаврушин О.И. Управление деятельность коммерческого банка [Текст]: Учебник / Под ред О.И. Лаврушин. - М.: ЮристЪ, 2010. - 452с.

14. Малахитов Р.П. Банки, деньги и кредит [Текст]: учебное пособие / Под ред. Р.П. Малохитова. - М.: АПРИТ-ЮТ,2009. - 485с.

15. Меркулова И.В. Деньги, кредит, банки [Текст] : учеб. пособие / И.В. Меркулова, А.Ю. Лукьянова. - М. : КНОРУС, 2010. - 352 с.

16. Основы банковского дела [Текст] : учеб. пособие / под ред. О.И. Лаврушина. - М.: КНОРУС, 2008. - 384 с.

17. Питрушин Р.А. Риски. Теоретические аспекты [Текст]: учебное пособие / Под ред. Р.А. Питрушина. М.: Альбина, 2010. - 327с.

18. Романовский М.В Финансы, денежное обращение и кредит [Текст]: учебник / под ред. О.В. Врублевкая - М.: Юрайт - Издат, 2007. - 543 с.

19. Сенчагов В.К. Финансы, денежное обращение и кредит [Текст]: Учебник / под.ред. А.И. Архипова - М.: «Проспект», 2007.- 496 с.

20. Стружкин Дж.Ф. Управление финансами в коммерческом банке [Текст]: учебное пособие / Под ред. Р.О. Стружкина. - М.: Экономъ, 2010. - 456с.

21. Хатиков А.М. Банковское дело [Текст]: Учебник / Под ред. А.М Хатикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2009. - 203с.

22. Чечевицына Л.Н. Экономический анализ [Текст]: учебник / под ред. Л.Н. Чечевицыной. - М.: изд-во «Феникс», 2008. - 394с.

23. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ [Текст] : учебное пособие / А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 479 с.

24. Эриашвили Н.Д. Банковское право [Текст] : учебник / Н. Д. Эриашвили. - 6-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2008. - 591 с.

Словари и энциклопедии

1. Финансово-кредитный энциклопедический словарь [Текст] / авт.- сост. А.Г. Грязова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 1168с.

2. Экономическая энциклопедия [Текст] / гл. ред. Л.И. Абалкин. - М.: ОАО «Издательство Экономика», 1999. - 1055с.

3. Энциклопедия банковского дела и финансов [Текст] / авт.-сост. Ч. Дж. Вулфел. - М.: Корпорация "Федоров", 2000. - 1037с.

Периодические издания

1. Алмосов А. Сбербанк России на рынке дистанционного банковского обслуживания: ключевые характеристики и перспективы развития [Текст] / А. Алмосов, В. Шпалерская // Бюджет и финансы. - 2010. - №2. - С.16-22.

2. Бобин С.С. Развитие банковской системы в России[Текст] / С. С. Бобин // Финансы и кредит. - 2010. - №7. - С.84-91.

3. Бобрик М.М. Финансовая устойчивость коммерческого банка [Текст] / М. М. Бобрик // Банковское дело. - 2011. - №8. - С.32-36.

4. Донских А.М. Тенденции развития банковской системы России [Текст] / А.М. Донских // Банковское дело. - 2009. - №5. - С.23-26.

5. Ендовицкий Д.А. Статистическая оценка взаимосвязи риска ликвидности и финансовой устойчивости коммерческих банков [Текст] / Д.А. Ендовицкий, Л.В. Кузнецова // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №16. - С.2-10.

6. Казанский А.В. Основные принципы анализа банковской деятельности международным рейтинговым агенством [Текст] / А. В. Казанский // Финансы и кредит. - 2009. - №16. - С.15-24.

7. Кузнецова Л.Г. Платежеспособность коммерческого банка: терминология, оценка [Текст] / Л.Г. Кузнецова // Банковское дело. - 2008. - №3. - С.75-80.

8. Макаревич Л. Модели анализа банковских активов в условиях обострения финансово-экономического кризиса [Текст]/ Л. Макаревич // Общество и экономика. - 2008. - №10-11. - С.238-274.

9. Маммаева Д.С. Об анализе активов коммерческих банков [Текст] / Д.С. Мамаева // Банковское дело. - 2011. - №4. - С.59-63.

10. Неретина Е.А. Современные концепции эффективности деятельности коммерческого банка [Текст] / Е.А. Неретина, Е.В. Солдатов // Финансы и кредит. - 2010. - №13. - С.14-22.

11. Овчинникова О.П. Стандартизация деятельности коммерческого банка, имеющего филиальную сеть [Текст] / О.П. Овчинникова, В.Ю. Чеснокова // Финансы и кредит. - 2008. - №36. - С.2-7.

12. Овчинникова О.П. Методологические аспекты экономической сущности коммерческого банка [Текст] / В.М. Желтоносов, Д.Я. Родин // Финансы и кредит. - 2008. - №33. - С.8-14.

13. Пессель М.А.Эффективная деятельность кредитных организаций - фактор системной устойчивости банковского сектора [Текст] / М.А. Пессель, О.Г. Костяшкина // Финансы и кредит. - 2009. - №17. - С.32-44.

14. Пронская Н.С. Нормативы Н1.1 и Н6.1 - результат адаптации Базеля II при управлении кредитными рисками [Текст] / Н.С. Пронская // Банковское дело. - 2009. - №6. - С.60-63.

15. Трофилова А.А. Рейтинговая оценка состояния менеджмента коммерческого банка с помощью относительных показателей [Текст] / А.А. Трофилова, В.И. Зеленов // Финансы и кредит. - 2009. - №4. - С.2-9

16. Ушвицкий Л.Н. Рыночные риски коммерческих банков: методы оценки и анализа [Текст] / Л.Н. Ушвицкий, А.В. Малеева, О.А. Климова // Финансы и кредит. - 2011. - №21. - С.2-8.

17. Щербакова Г.Н. Основные направления экономического анализа в коммерческом банке [Текст] / Г.Н. Щербакова// Банковское дело. - 2010. - №5. - С.44-49.

...